浦琳琳，馮 典

(浙江師范大學 教育科學研究院，浙江 金華 321000)

大學校長對于一所大學的重要性不言而喻?！靶ｉL是一個學校的靈魂，想要評論一個學校，首先要評價該校的校長?！盵1]美國大學實行的是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責制，董事會、校長和評議會構(gòu)成了美國州立大學的權(quán)力體系，其中，董事會是美國大學治理結(jié)構(gòu)的基石，大學校長是大學的權(quán)力中心,但校長也要受到一定制約：他一方面要對董事會負責,接受董事會的質(zhì)詢、任命與罷免；另一方面則要遵從評議會程序的制衡, 即關(guān)于教學和學術(shù)的重要決策應(yīng)有評議會的決議。[2]但是，在董事會與校長的關(guān)系上，公私立大學又有諸多的不同，美國州立大學的董事會如何評價大學校長？美國州立大學校長的評價標準是什么？這在以前的研究中探討較少。本文基于六所美國州立大學校長評價的案例，分析州立大學評價的內(nèi)容和方法，以期尋找可供中國大學的借鑒之處。

一、研究設(shè)計

根據(jù)樣本的代表性和資料的可獲取性，本文選取了美國六所州立大學：弗羅里達州立大學(Florida State University)、佐治亞州立大學(Georgia State University)、華盛頓大學(University of Washington)、肯塔基大學(University of Kentucky)、南方大學新奧爾良分校(Southern University at New Orleans)以及東南路易斯安那大學(Southeastern Louisiana University)。這六所大學中既有較為“古老”的大學，也有較為“年輕”的大學，學校的規(guī)模和特色不一。這些州立大學在全美的聲譽都相當不錯，具有一定的代表性。關(guān)于六所大學的資料主要來源于它們的官方網(wǎng)站。筆者通過分析美國大學和學院董事會協(xié)會(AGB)及這六所大學公布的校長評價的相關(guān)文件，對美國州立大學校長評價的方法、程序、內(nèi)容及指標體系進行分析，總結(jié)美國州立大學校長評價的特征，并對美國州立大學校長的評價制度予以評價。

二、州立大學校長評價產(chǎn)生的時代背景

美國州立大學校長評價伴隨著州立大學的產(chǎn)生與繁榮而發(fā)展起來。二戰(zhàn)以后，不少州立大學成為“巨型大學”，20世紀80年代以后美國政府日益強化責任政府的理念和意識，諸多影響要素促成了美國州立大學校長評價制度日趨完善。

(一)美國州立大學的產(chǎn)生

美國州立大學產(chǎn)生于美國內(nèi)戰(zhàn)之后。19世紀上半葉，在賀拉斯·曼(Horace Mann)和巴納德(H. Barnard)等人推動的“公共教育運動”的影響下，從美國南部各州開始，出現(xiàn)了創(chuàng)辦州立大學的嘗試。隨著弗吉尼亞州1776年在州憲法中規(guī)定設(shè)置州立大學，北卡羅來納、喬治亞、俄亥俄、田納西、馬里蘭、南卡羅來納及肯塔基州先后創(chuàng)辦了州立大學。但這些早期的州立大學與學院的區(qū)別并不明顯?！霸缙谥萘⒋髮W與私立機構(gòu)差別甚小。大學作為州的一個部門的概念尚未完全形成，其結(jié)果是此類機構(gòu)在創(chuàng)辦之初，州政府僅掌握部分控制權(quán)。直到19世紀中葉，隨著公眾對高等教育重要性認識的加強，州立大學才完全由州政府所掌握?！盵3]

為了促進農(nóng)工技術(shù)教育的發(fā)展，1861年，由賈斯廷·史密斯·莫里爾(Justin Smith Morrill)提議的贈地法案獲得林肯總統(tǒng)的批準，并于1862年生效，史稱《莫里爾法案》或《贈地法案》，這一法案對州立大學的形成具有決定性意義。之后，美國聯(lián)邦政府又多次修改和完善了《贈地法案》，如1890年通過了《第二莫里爾法案》，1887年通過了《哈奇法案》(Hatch Act)，1907年通過了《納爾遜修正案》(Nelson Amendment)，1914年通過的《史密斯—利弗法案》(Smith-Lever Act)等。正是在這些法令的影響下，美國的州立大學迅速進入繁榮發(fā)展期。

(二)州立大學的巨型化

在贈地法案的刺激下，美國州立大學的數(shù)量與規(guī)模不斷擴大，二戰(zhàn)以后伴隨著退伍軍人進入校園和戰(zhàn)后的“嬰兒潮”，不少州立大學發(fā)展成為“巨型大學”。州立大學的巨型化出現(xiàn)以后，州立大學校長的職責與功能也跟著發(fā)生了很多變化，校長開始具備多種角色，出現(xiàn)了“巨型大學的校長”。1969年，耶魯大學校長墾曼·布魯斯特(Kingman Brewster)提出建立一種系統(tǒng)的、正式的大學校長評價制度，之后他把這一觀點發(fā)表在《學校與社會》刊物上。歐內(nèi)斯特·博耶(Ernerst L.Boyer)在紐約州立大學任校長期間，開創(chuàng)了每5年一次的校長考評制度。[4]大學校長考評制度的建立，使大學校長職業(yè)發(fā)展制度建設(shè)更加規(guī)范。[5]

(三)公共問責的產(chǎn)生

20世紀80年代以后，美國政府日益強化責任政府的理念和意識。伴隨著美國高等教育從大眾化向普及化的過渡，政府對高等教育的投入明顯減少，同時，教育質(zhì)量和辦學效率受到更多的關(guān)注，州政府將州立大學納入審查范圍，開始加大對州立院校的管控，州立大學不得不承受著學校經(jīng)營狀況的壓力。與此同時，在院校內(nèi)部，隨著州立大學規(guī)模的擴大和其組織結(jié)構(gòu)的完善，教育質(zhì)量并沒有逐步提高，而是出現(xiàn)了一定程度的下滑，迫使州立大學不得不關(guān)注學校的效率與質(zhì)量問題。因此，大學內(nèi)外的諸多因素都使問責的呼聲日益高漲。

何為問責？問責是政府、高等教育管理和協(xié)調(diào)機構(gòu)、公眾、認證組織、學生及其家長等利益相關(guān)者有權(quán)向大學提出問詢，大學也有責任通過一定的途徑或方式，向這些利益相關(guān)者證明自己是否有效地使用了公共經(jīng)費等。問責制逐漸發(fā)展成美國學校提升效益的重要管理工具。隨著美國州立院校的“問責”運動的展開，各種類型的高等教育評估隨之興起。[6]受此影響，美國州立大學校長評價制度也開始興起、發(fā)展。

三、幾所州立大學校長評價概況

我們通過了解美國州立大學校長評價的基本流程、評價指標體系，來具體認識校長評價的基本概況。

(一)評價的基本流程

美國州立大學在國家和州立相關(guān)法規(guī)下，可以按照AGB或州提供的評價方式來實施校長評價，也可以根據(jù)所在大學的實際情況而有所不同。州立大學校長評價的方法主要有三種：一是年度評價(annual presidential assessment)，年度評價相對簡單，主要考察校長年度目標與工作的完成情況，一般在校長上任的第一年實施。[7]二是全面評價(comprehensive presidential assessment，也稱綜合評價，通常3到5年實行一次)，主要由董事會定期安排實施。三是年度評價與全面評價相結(jié)合的評價方法。

無論是年度評價還是全面評價，它們都有一些共性因素：比如，董事會和校長共同制定評價政策；校長自我評價；董事會對“校長自我評價”之評價；董事會對校長的評價；董事會安排與校長的私下會議或談話為校長提供評價反饋；做好相應(yīng)環(huán)節(jié)的保密性工作；合理的評估時間安排等。最為重要的是，大學應(yīng)該首先制定一份校長評價的政策方法，作為指導(dǎo)性的文件，其中主要包括校長評價的目的、標準、程序和內(nèi)容等。[8]

美國董事和校友委員會(American Council of Trustees and Alumni，ACTA)的文件規(guī)定，大學校長評價需要遵循一些基本步驟。這些步驟包括：1.決定誰來領(lǐng)導(dǎo)和參與校長評價；2.制定評價標準；3.校長完成自我評價；4.校長以外人員對校長的評價；5.對多方選民的校園內(nèi)面試；6.校園外的面試(例如對州立法者、社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的面試)；7.處理評價結(jié)果；8.與校長會面；9.董事會對報告結(jié)果的評價。[9]從實踐上來看，雖然年度評價和綜合評價的具體實施程序略有差別，但大體上遵循上述步驟進行。以佐治亞州立大學的全面評價為例，它包含了校長自評、董事會評價、校內(nèi)評價小組評價，有時還包括外部人員的評價。

(二)評價的指標與內(nèi)容

案例所選取的幾所美國州立大學都有較為明確的量化評價指標，部分大學也會在量化的指標下結(jié)合一些定性的評價方法。以佐治亞州立大學校長評價指標體系為例，它包括發(fā)展目標、學術(shù)項目、資源的配置與發(fā)展、組織事務(wù)、人員管理、個性特質(zhì)和總體評價等7個一級指標，以及39個二級指標(見表1)。[10]

表1 佐治亞州立大學校長評價指標體系

續(xù)表

(資料來源：2010年3月5日佐治亞州立大學修訂后的校長評價程序相關(guān)文件：http://www2.gsu.edu/～wwwsen/committees/faculty_affairs/evals/procedures/president.pdf)

將佐治亞州立大學與其他幾所州立大學校長評價的指標體系進行比較，發(fā)現(xiàn)它們對大學校長評價的內(nèi)容上有許多共通性：

1.學術(shù)事務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)力

大學是一個追求知識、探索真理的場所。大學校長學術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的成功與否直接關(guān)系到大學的發(fā)展。幾所大學都強調(diào)了大學校長對學校發(fā)展目標的作用。校長是否為大學設(shè)立目標以及重要事件上表現(xiàn)出有效的領(lǐng)導(dǎo)；校長是否可以有效地溝通與傳達大學目標；校長在實現(xiàn)大學目標上是否卓有成效。這是一個大學校長領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。

在學術(shù)事務(wù)的管理上，美國州立大學校長評價特別強調(diào)大學校長在對環(huán)境因素的影響上，如有效教學環(huán)境、學習環(huán)境以及研究環(huán)境的營造，以及校長在這些方面做出的實質(zhì)性的措施和政策。例如，校長是否提高了大學的教學環(huán)境；校長是否提高了大學的研究環(huán)境；校長是否增強了大學積極為本校和社區(qū)服務(wù)的氛圍；校長是否合理把握了可能提高大學的機遇。

除了關(guān)注環(huán)境因素外，大學校長評價還特別強調(diào)對教師隊伍建設(shè)的職責和任務(wù)。作為學術(shù)性機構(gòu)，建立一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)精良的高水平教師隊伍，不僅是大學發(fā)展的必然要求，也是大學校長的重要職責。正如哈佛大學文理學院院長亨利·羅索夫斯基所說：“迄今為止，衡量大學狀況最可靠的指標，是教師隊伍的優(yōu)秀程度，這幾乎能決定其余一切；一支優(yōu)秀的教師隊伍能夠吸引優(yōu)秀的學生、基金會以及校友和公眾的支持，并能贏得國內(nèi)和國際的承認，保持和提高學校聲譽最為有效的辦法就是改善教師隊伍的質(zhì)量?！盵11]哈佛前校長尼爾·陸登庭也指出：“在大學中，沒有比發(fā)現(xiàn)和聘用高級教師更重要的問題了。”[12]

教師的重要性不僅對于哈佛這樣的私立研究型大學至關(guān)重要，對于州立大學，它的重要性也是一樣。州立大學要保持對本州學生的吸引力，成為所在州的“社會服務(wù)站”，只有高質(zhì)量的師資才能吸引到優(yōu)秀的學生、社會的捐助和公眾的認可。教師、學生、行政人員及其他人員都是大學的重要組成部分，處理好這部分人的利益和關(guān)切，是關(guān)乎大學穩(wěn)定和發(fā)展的根本。校長是否激勵了教職工這一群體，校長是否在人員的選任、提拔、解雇上發(fā)揮著積極作用，傳統(tǒng)上這些內(nèi)容都是大學校長評價的核心內(nèi)容。盡管近些年來，隨著州立大學財政問題的日益嚴重，大學校長的主要精力開始向經(jīng)費籌措和公共關(guān)系上轉(zhuǎn)移，校長們在教師聘任上的任務(wù)逐漸由教務(wù)長(或曰學術(shù)副校長)所分擔，但校長在學術(shù)事務(wù)以及相關(guān)人員的管理工作，仍然是大學校長評價的核心內(nèi)容。

2.行政事務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)力

美國州立大學校長由董事會任命，是大學科層組織的最高行政長官，行政事務(wù)是其主要工作，因此也是大學校長評價的主要方面?！按髮W校長為實現(xiàn)董事會所確立的政策目標而存在，并根據(jù)這些政策目標設(shè)立必要的組織機構(gòu)，配備相應(yīng)的人員設(shè)施，控制與協(xié)調(diào)機構(gòu)的運作，開展對組織運作的績效評估，確保董事會政策目標的達成?！盵13]從上述州立大學校長評價指標體系來看，幾所州立大學對校長行政事務(wù)的評價主要集中在“資源”的獲得、配置與管理的能力上。

首先是對資源獲得能力的評價。美國高等教育系統(tǒng)是復(fù)雜性與競爭性并存，系統(tǒng)之間和系統(tǒng)內(nèi)部由市場主導(dǎo)的模式，市場機制在大學的運作中發(fā)揮著非常重要的作用。對私立大學而言，競爭是普遍存在的，對州立大學亦是如此。這種廣泛存在的競爭性的市場機制，對大學校長的工作也產(chǎn)生了很大的影響。20世紀90年代以來，伴隨著大學規(guī)模的逐步擴大和入學人數(shù)的不斷增多，州立大學的辦學成本也日益攀升。但是，來自州政府撥款卻并沒有同步增加，不少大學的州政府撥款在支出中所占的比例越來越低，經(jīng)費匱乏日益成為州立大學的經(jīng)濟常態(tài)。

以案例中的佛羅里達州立大學為例(見表2)，雖然至20世紀90年代以來，來自州政府撥款的總量并沒有顯著下降，但學費收入的比重卻不斷上升，這表明，來自政府的收入比例實質(zhì)上是大幅降低了。從另外一所學校，肯塔基大學的經(jīng)費數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)(見表3)，大學的經(jīng)費狀況明顯受到美國經(jīng)濟大形勢的左右：2008年經(jīng)濟危機之前，大學經(jīng)費中州政府的撥款收入在持續(xù)上漲；2008年經(jīng)濟危機以后便開始下降，雖然中間兩年有所上升，但很快轉(zhuǎn)入下降中。相對應(yīng)的是學費占總收入的比重有所上升。

大學經(jīng)費環(huán)境的變化使人們對大學校長的期待不僅僅限于學術(shù)角色，也希望其扮演“企業(yè)家”的角色，發(fā)展并充分利用市場為學校提供必要的資源，經(jīng)費籌措由此成為大學校長們最常見的工作。因此，大學校長能否創(chuàng)造或獲得州或公共的資源，能否為大學創(chuàng)造私立資源就成為評價的重要內(nèi)容。

表2 1997年以來佛羅里達州立大學收入概況(單位：美元)

數(shù)據(jù)來源：弗羅里達州立大學1997-2014年年度報告http://controller.vpfa.fsu.edu/services/finance-reporting/reports。

注：2001-2002年年度報告未公布，2006-2009年大學接受的獎學金補助較多。

表3 2003年以來肯塔基大學經(jīng)費變化情況(單位：美元)

數(shù)據(jù)來源：肯塔基大學2003-2014年財政報告:https://www.uky.edu/EVPFA/Controller/finst.html

其次是對資源管理的評價。由于州立大學經(jīng)費的主要部分來源于政府撥款，因此受外部經(jīng)濟環(huán)境影響較大。[14]因此州立大學更強調(diào)大學校長對資源的管理，校長能否管理好學校的財政，能否有效地處理好大學內(nèi)部財政問題，是大學校長素質(zhì)和能力的重要方面。因此，對大學財政預(yù)算以及財政計劃的制定、財政體系的完善，也是美國州立大學校長年度評價或全面評價的重要內(nèi)容。

再次是對日益復(fù)雜的公共關(guān)系處理能力的評價?，F(xiàn)代大學校長日益成為協(xié)調(diào)大學內(nèi)外部公共關(guān)系的重要角色。這是因為，一方面，現(xiàn)代大學日益成為社會的“軸心”機構(gòu)，大學與社會融為一體，大學的生存與發(fā)展離不開社會的支持，州立大學更是如此。自19世紀末威斯康星大學校長范海斯提出州立大學的生命在于為州服務(wù)的理念之后，美國州立大學的發(fā)展就與所在州的政府、經(jīng)濟和社會等密切聯(lián)系在一起。二戰(zhàn)以后，大學為社會服務(wù)的理念不僅沒有被弱化，反而更受重視。另一方面，從大學內(nèi)部來看，正如科爾所言，現(xiàn)代大學日益成為一個多元化的機構(gòu)，大學不再是一個擁有共同價值的統(tǒng)一整體，而是由本科生、研究生、人文學者、社會科學家、自然科學家、專業(yè)學院、非學術(shù)人員和行政人員等組成的多種利益的綜合體。[15]大學利益相關(guān)者多元而復(fù)雜，來自政府(州政府和聯(lián)邦政府)、大學所在的社區(qū)以及大學的捐贈者，董事會、教師、學生以及校友等不同的利益相關(guān)者，這些人員在某些方面都可能影響大學校長的裁量權(quán)，州立大學的大學校長必須面對、協(xié)調(diào)并回應(yīng)不同利益相關(guān)者的訴求。因此，“校長和大學校友以及校友協(xié)會能否有效地合作”“校長和校長辦公室成員以及董事會代表能否有效合作”“校長和州立法機構(gòu)以及州所在官員能否有效地合作”等必然成為評價州立大學校長的重要方面。

3.個性特質(zhì)要求

州立大學校長應(yīng)該是怎樣的人？這與現(xiàn)代大學校長多樣化的職責與多元化的角色密切相關(guān)?！叭藗兤诖ｉL既是一個復(fù)雜的官僚體制的行政首長，同時又是一個專業(yè)社團的同僚召集人；既像是大學校園文化中共有的價值與富豪的象征性長老，又是(某些學校)對董事會負責、對其他政府機構(gòu)的要求予以回應(yīng)的公務(wù)員?！盵16]人們期待州立大學校長既可以成為學生的朋友，教職工的同事，校友會的可靠伙伴，能干的公眾演說家，與校董事會同一立場的管理者，但實際上，并非任何人都能干成任何事情。[17]州立大學校長個人特質(zhì)方面的評價關(guān)注：校長的責任心，對工作、學生、教職工等的熱忱度，對大學成員的權(quán)益的關(guān)注和尊重，接受意見的能力，等等。從這些個人特質(zhì)方面的評價可以看出，美國州立大學校長不僅應(yīng)該是一位優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，還應(yīng)該是一位親切和藹且負有責任的人。

四、美國州立大學校長評價的基本特征

通過對美國六所州立大學相關(guān)資料及其校長評價的程序、內(nèi)容和方法之梳理，可以發(fā)現(xiàn)美國州立大學校長評價具有較為突出的公開化和多樣化之基本特征。

(一)公開化

自20世紀60年代以來，《陽光法案》(Sunshine Laws)的實行對美國州立大學上產(chǎn)生了深刻而廣泛的影響。[18]該法案旨在增加政府透明度。在聯(lián)邦一級，“陽光法案”特指由美國國會通過的“信息自由法案”(Freedom of Information Act，F(xiàn)OIA)。該法案由十余個小的法案和修正案組成，從1966 年至今，一直處于不斷被修改完善的過程中。作為公共部門的一部分，美國州立大學校長評價必須遵循《陽光法案》的相關(guān)條例。

從案例學校來看，美國州立大學已經(jīng)發(fā)展出一套相對成熟的校長評價制度，從評價政策的制定、評價的實施、評價結(jié)果的生成到評價結(jié)果的反饋都有明確的規(guī)定，基本形成了一套過程連貫、內(nèi)容完善和公開透明的評價制度。許多州立大學有專門的條款，明確規(guī)定校長評價的信息公開要求。

例如，案例中的南方大學新奧爾良分校所在的大學系統(tǒng)在校長評價的程序中就明確規(guī)定，當校長評價完成之時，董事會主席需要且必須向公眾宣布相關(guān)事宜。[19]佐治亞州立大學也規(guī)定，校長評價要向教師、學校員工開放，佐治亞州的陽光法案還就“哪些會議、材料”等應(yīng)該向公眾公開作出了明確規(guī)定?！蹲糁蝸喼蓐柟夥ò福洪_放政府的公民指南》中明確指出，大學的委員會，學校董事會等舉行的相關(guān)會議也需要對外公開。[20]

按照陽光法案的規(guī)定，大學校長評價需在學校范圍內(nèi)公開，對學校相關(guān)利益群體開放，有些甚至需要在州立范圍內(nèi)公開。但是評價的公開并不是沒有條件的公開，一些涉及到隱私的事項則需要保密。例如，佐治亞州立大學校長評價是全校公開的，教職工和行政管理人員參與到校長評價之中，但是出于對評價者的保護，他們需要匿名評價。[21]

(二)多樣化

多樣化是美國高等教育的顯著特征，由于美國實行的是以州為主的分權(quán)管理體制，各州的公立大學之間差異很大，州立大學校長評價也非常多樣化，這種多樣化在評價的主體、內(nèi)容等都有所體現(xiàn)。

1.評價主體的多樣化

常見的美國州立大學校長評價的主體有三類：大學董事會、大學所在州的高等教育委員會以及專業(yè)的外部評價組織。董事會是美國州立大學最常規(guī)的評價主體。按照規(guī)定，董事會是美國大學法定的“擁有者”，是大學治理的最高權(quán)力機構(gòu)。[22]董事會肩負著評價校長的重要職責。除了董事會之外，美國州立委員會也可能主導(dǎo)州立大學校長的評價事宜。

例如，猶他州的9所州立大學的校長評價是由州高等教育委員會負責。[23]還有一些州立大學董事會將校長評價工作交由學校外部的專業(yè)評價組織(AGB就是其中較為常見的專業(yè)外部校長評價組織之一)負責，幫助董事會完成校長評價的一系列相關(guān)工作，最終向董事會發(fā)布評估報告。

從案例學校來看，南方大學新奧爾良分校、弗羅里達州立大學、東南路易斯安那大學、佐治亞州立大學以及華盛頓大學都是由董事會負責校長評價事宜。董事會一般從大學的不同部門或群體中(例如部門負責人委員會的主席、系主任委員會的主席、教職工內(nèi)閣主席以及學生會主席等)選取主要負責人組成專門的校長評價委員會來進行校長評價工作。肯塔基大學近幾年則主要聘請專業(yè)的外部評價機構(gòu)來協(xié)助董事會完成校長評價。[24]

2.評價方式與內(nèi)容的多樣化

在州立法的框架下，各州立大學可以擁有自己的評價方式。美國州立大學校長評價方法主要分為年度評價和全面評價；其中，南方大學新奧爾良分校、東南路易斯安那大學、華盛頓大學以及弗羅里達州立大學采用年度評價的方法；佐治亞州立大學采用的是全面評價(校長上任的第三年實行第一次評價，隨后每5年進行一次評價)；肯塔基大學則是采用年度評價與全面評價相結(jié)合的方式。[25]

從評價內(nèi)容的處理方式上來看，美國州立大學校長評價又可以分為定量評價(評價內(nèi)容體系指標量化處理)和定性評估(設(shè)立開放性的評價問題)。鑒于目前評價可能存在的局限性，較多的大學采用定量與定性相結(jié)合的校長評價方式。[26]不同的學校可以選擇不同的評價方式。例如，南方大學新奧爾良分校、佐治亞州立大學、華盛頓大學采用定量與定性相結(jié)合的評價方式，而弗羅里達州立大學、肯塔基大學、東南路易斯安那大學則采用定量的校長評價方式。[27]

此外，美國州立大學校長評價中，雖然在一級評價指標體系上有不少相似之處，但是二級指標體系卻存在較大的差別。譬如，雖然南方大學新奧爾良分校、佐治亞州立大學、華盛頓大學都采用定量與定性相結(jié)合的評價方式，但其評價的內(nèi)容存在一定的差異，其中佐治亞州立大學在校長評價中特別設(shè)置了“學術(shù)項目”的一級指標，而南方大學新奧爾良分校并未涉及此方面的評價內(nèi)容。此外,弗羅里達州立大學與南方大學新奧爾良分校校長評價的具體內(nèi)容也存在較大的差別。[28]

總之，美國州立大學校長評價的方法與內(nèi)容都體現(xiàn)了多樣化的特點。

五、對我國大學校長評價的啟示

在我國，由于公立高校還沒有徹底改變作為政府分支機構(gòu)的附屬地位，大學尚未成為真正的辦學主體，在校長評價方面，也只有上級政府對作為政府官員的大學校長的人事考核，而沒有真正的大學校長評價。[29]目前我國大學校長評價主要采用獎懲性評價，采取由上級主管部門的相關(guān)人員召開民意調(diào)查座談會或者個別談話的方式，也有通過民主評議表對校長工作表現(xiàn)進行等級評定，然而，這些評價的目的主要是為校長的“升、降、去、留”提供依據(jù)。并且，目前的大學校長評價還存在目標定位不準、評價主體構(gòu)成不合理、評價指標體系模糊等問題。[30]本研究中的幾所美國州立大學校長評價，為我國大學校長評價提供了如下幾點啟示。

(一) 明確評價目標，完善評價政策

鑒于中國大學校長評價目標定位不準的問題，我國大學校長評價可借鑒美國州立大學的校長評價。在評價開始之前，評價主體就需要明晰此次評價的目標是什么，確定重點評價大學校長的哪些方面。在明確評價目標后，評價主體需考慮如何評價以及評價后如何處理評價結(jié)果，等等。因而，中國大學校長評價也可以借鑒美國州立大學校長評價制定出合理的評價政策。合理的校長評價政策是大學開展校長評價的方案，也是保證大學校長評價合理進行的基本保證。此外，中國大學校長評價可以考慮將評價政策向教師群體和學生群體適度開放，讓關(guān)心大學發(fā)展的人對校長評價有一定的了解。

(二) 豐富評價主體，促進大學治理

目前，國內(nèi)大學校長評價的主體主要是教育行政主管部門。教育行政部門對大學校長的評價可以保證大學校長評價快速有序進行，但教育行政主導(dǎo)的評價也可能會導(dǎo)致出現(xiàn)“對上負責而不對下負責”的極端現(xiàn)象，導(dǎo)致評價結(jié)果的不公正。[29]同時，在中國現(xiàn)有的評價體制中，大學中最主要的教師和學生群體的意見基本上被忽略。實際上，校長評價的主體應(yīng)該是對校長工作較為了解和關(guān)心的群體。而無論是教師還是學生，他們都是大學發(fā)展最直接和最切實的利益相關(guān)者，他們理應(yīng)成為校長評價的主體之一。因此，借鑒美國州立大學評價，改變我國政府主導(dǎo)的校長評價模式，不僅有助于化解“去行政化”的難題，也有助于通過加強多方參與，促進中國大學治理，以使中國大學早日達至“良善治理”的境界。

(三) 改進評價指標，共性之中見個性

現(xiàn)行國內(nèi)的大學校長評價指標體系的設(shè)置主要從“德”“能”“勤”“績”四個方面來進行。[29]這體現(xiàn)了我們對大學校長群體所期待的素質(zhì)和能力基本要求。但是，這些素質(zhì)和能力的要求沒有成為操作性概念，也缺少更為細化的二級指標的支持。同時，國內(nèi)大學校長評價指標體系的設(shè)置，很多忽視不同大學的特殊性、特色性以及校長的個人特質(zhì)。從美國州立大學校長評價的比較研究中，我們可以發(fā)現(xiàn)在一些相似的一級指標下，還有一些較為細致的、針對學校面臨的特殊情況評價的二級指標，且每年評價的內(nèi)容會各有差異。因此，我國可以考慮借鑒美國州立大學校長評價的做法，在共性評價中體現(xiàn)出一定的“個性”要求，以個性豐富的大學校長評價帶動大學的個性化發(fā)展。

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