家族式企業(yè)信任危機(jī)問(wèn)題分析

武偉偉

摘 要：家族式企業(yè)基于自身固有特征在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中一般會(huì)將企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)出讓，這種所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離催化出所有者與管理者及員工之間的信任危機(jī)。本文以家族式企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式為出發(fā)點(diǎn)，分析產(chǎn)生信任危機(jī)的原因，并結(jié)合激勵(lì)策略、需求分析、員工持股等相關(guān)理論對(duì)其進(jìn)行辨癥分析的同時(shí)提出了切實(shí)可行有針對(duì)性建議，希望本文能對(duì)我國(guó)家族式企業(yè)的健康發(fā)展具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；信任危機(jī)；生產(chǎn)效率

一、家族式企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式

家族企業(yè)歷來(lái)秉承以重用親信為主的運(yùn)營(yíng)管理模式，僅憑血緣關(guān)系建立職位差序格局，但與此同時(shí)，隨著企業(yè)壯大，原有內(nèi)部人力資源已無(wú)法滿足企業(yè)人力資源需求，迫于此種狀態(tài)，企業(yè)秉承以重用親信為主的同時(shí)，輔以委托代理管理運(yùn)營(yíng)模式，以確保企業(yè)人力資源充足。企業(yè)初衷本無(wú)可厚非，但由于家族企業(yè)長(zhǎng)期深受血緣關(guān)系影響，重內(nèi)輕外，因此委托代理運(yùn)營(yíng)管理模式于貫徹落實(shí)方面不盡人意，收效甚微。其主要表現(xiàn)在，企業(yè)以血緣關(guān)系劃分職位等級(jí)，居于核心地位者大多屬于親信，即便是無(wú)比有才能之人，但若無(wú)關(guān)系，則職位趨于邊緣化，對(duì)于委托代理人，則展現(xiàn)出高度不信任，放權(quán)程度低且時(shí)常隨意干涉其正常工作，對(duì)代理人的建議置若罔聞，缺乏對(duì)代理人所應(yīng)有的尊重及肯定，代理人對(duì)這種任人唯親、重內(nèi)輕外、輕視人才的不公現(xiàn)象產(chǎn)生抵觸情緒，致使代理人缺乏積極性、主動(dòng)性，對(duì)工作完全處于一種走形式主義，企業(yè)不信任因素激增，并迅速蔓延至外聘員工主體，員工大流量流失，企業(yè)人力資源大幅波動(dòng)，企業(yè)嚴(yán)重匱乏互相信任的人文環(huán)境，極不利于企業(yè)發(fā)展。鑒于此，家族企業(yè)必須有效加強(qiáng)家族企業(yè)信任危機(jī)問(wèn)題處理，努力創(chuàng)建信任體系，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

二、家族式企業(yè)產(chǎn)生信任危機(jī)的原因

1.企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)完全分離

企業(yè)所有權(quán)與企業(yè)管理權(quán)完全分割，員工則認(rèn)為，無(wú)論自己干多或干少，自己所得并不會(huì)有太大改變，人均有一定惰性存在，員工感到自己即使無(wú)論如何為企業(yè)盡力，始終僅僅只是一名小小基層員工，難有出頭之日，周圍同事工作較為渙散，自己極力工作，卻未得到應(yīng)有回報(bào)，不公之感油然而生，致使企業(yè)員工長(zhǎng)期處于消極狀態(tài)，缺乏工作熱情，日漸對(duì)工作產(chǎn)生心理疏遠(yuǎn)情緒，便生成更換新工作環(huán)境的欲望，無(wú)論是資深員工還是初職員工均存在此類問(wèn)題。員工流動(dòng)性過(guò)強(qiáng)，不利于企業(yè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)上崗適應(yīng)成本嚴(yán)重超出財(cái)務(wù)規(guī)劃比例，企業(yè)生產(chǎn)效率明顯下滑，對(duì)企業(yè)發(fā)展極其不利。

2.所有者猜疑管理者

企業(yè)所有者是企業(yè)創(chuàng)始人，隨著企業(yè)發(fā)展壯大，所有者便會(huì)產(chǎn)生權(quán)威意識(shí)且愈發(fā)強(qiáng)烈，權(quán)力欲望高度膨脹，極力彰顯個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力，時(shí)常出現(xiàn)“一言堂”現(xiàn)象，不顧眾人意見(jiàn)，其決定帶有較強(qiáng)主觀隨意性，該決定時(shí)常有失科學(xué)合理性，所有者加強(qiáng)集權(quán)，不愿分權(quán)于經(jīng)理人，對(duì)經(jīng)理人時(shí)刻提防，質(zhì)疑其工作能力，所有者堅(jiān)信經(jīng)理人僅可用作自己在時(shí)間及精力方面補(bǔ)足之用，并無(wú)其他用處；加之一般情況下，雙方文化層次相差懸殊且思維方式迥異，缺乏有效溝通，致使二者隔核諸多，不信任因素激增，所有者深信差序格局理論，以關(guān)系、忠誠(chéng)、能力劃分職位級(jí)別，感性遠(yuǎn)重于理性，主觀隨意性強(qiáng)，任人唯親，對(duì)經(jīng)理人的建議置若罔聞，全然不顧其感受。經(jīng)理人未得到重用，且被嚴(yán)重壓抑，以致產(chǎn)生抵觸情緒，對(duì)所有者交代的事務(wù)陽(yáng)奉陰違，極容易成為被獵頭的對(duì)象，或倒戈相向成為企業(yè)內(nèi)鬼，更有甚者做出嚴(yán)重違反職業(yè)道德的事情，使企業(yè)蒙受巨大損失。

3.內(nèi)部員工待遇優(yōu)于外聘員工

企業(yè)成立初期，基于血緣關(guān)系組成企業(yè)創(chuàng)始團(tuán)體，在共同利益驅(qū)動(dòng)下，歷經(jīng)多年打拼方見(jiàn)企業(yè)壯大，成就感、優(yōu)越感油然而生，畢競(jìng)屬于創(chuàng)業(yè)功臣，企業(yè)在平時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)方面難免有所傾斜，這無(wú)疑使外聘人員倍感不公，企業(yè)輕視、不信任外聘員工，外聘員工工作任務(wù)與薪酬比例嚴(yán)重不協(xié)調(diào)，常常事倍功半，而內(nèi)部員工則事半功倍，此種差異化不公待遇，輕視外聘員工，重關(guān)系、輕才能、重感情、輕理性、重面子、輕事實(shí)，重視內(nèi)部員工輕視外聘員工差異化不公待遇，使外聘員工深感不滿，員工信任蕩然無(wú)存，嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展。

4.企業(yè)管理人治重于法治

在企業(yè)管理過(guò)程中，以人治為核心，處理各種事情帶有較大個(gè)人主觀感情色彩，主觀隨意性強(qiáng)，時(shí)常有失公允，用人觀狹隘，任人唯親，依據(jù)關(guān)系程度劃分職位等級(jí)，內(nèi)外員工之間不均等待遇，未做到高效放權(quán)，漠視人才，存在用人偏見(jiàn)，缺乏對(duì)人才的尊重及肯定，互相猜疑，不信任氛圍濃厚，血緣關(guān)系占據(jù)主體地位，價(jià)值觀分歧嚴(yán)重，人治程度遠(yuǎn)大于法治程度，缺乏必要的信任管理機(jī)制，致使企業(yè)成員間信任危機(jī)加劇，企業(yè)管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

三、解決對(duì)策

1.員工持股

家族企業(yè)一般不具對(duì)外上市規(guī)模（不含個(gè)例），加之擔(dān)憂上市對(duì)企業(yè)管理決策造成威脅，企業(yè)所有者可將企業(yè)資產(chǎn)劃分出適當(dāng)?shù)囊徊糠?，該部分依?jù)一定股價(jià)劃分出相應(yīng)股數(shù)，該股作為僅對(duì)內(nèi)部全體員工開(kāi)放的對(duì)內(nèi)上市股。適用范圍廣，企業(yè)內(nèi)部員工合乎規(guī)定且有購(gòu)股資格者均可購(gòu)股，所購(gòu)股數(shù)須與其相應(yīng)資質(zhì)配股區(qū)間匹配，對(duì)不同資質(zhì)員工購(gòu)股上界有明確規(guī)定，員工所持股數(shù)與其所享有權(quán)利呈正相關(guān)，股東憑借股權(quán)分得相應(yīng)股利，若員工需要轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí)，必須嚴(yán)格符合企業(yè)相關(guān)規(guī)定，同等條件下內(nèi)部員工享有優(yōu)先購(gòu)買權(quán)，股東可通過(guò)相應(yīng)機(jī)構(gòu)于一定程度行使管理員工和決策權(quán)等權(quán)利。提高員工工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，激發(fā)潛能，強(qiáng)化主人翁意識(shí)，提升參與感及使命感，形成利益共同體，強(qiáng)化企業(yè)融資能力，提升企業(yè)效率。

2.確保暢通所有者與經(jīng)理人間信任高速通道

所有者與經(jīng)理人間的信任隔閡，須在雙方共同努力下才會(huì)實(shí)現(xiàn)信任通道暢行無(wú)阻。所有者應(yīng)該提高對(duì)經(jīng)理人授權(quán)程度，減少對(duì)其合理工作干涉做到簡(jiǎn)政放權(quán)，以便經(jīng)理人為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)發(fā)揮自己最大才能。解放傳統(tǒng)高度集權(quán)思想，認(rèn)真聽(tīng)取經(jīng)理人建議，避免一言堂事件發(fā)生，不斷提升自我境界，加強(qiáng)相關(guān)知識(shí)學(xué)習(xí)和深造，注重經(jīng)理人感受，改變以創(chuàng)始人自居的思維，對(duì)經(jīng)理人能力堅(jiān)信不疑，消除防范心理，切忌感情用事，時(shí)刻保持客觀理性，企業(yè)所有者應(yīng)經(jīng)常與經(jīng)理人進(jìn)行有效溝通，以及時(shí)消除雙方間的誤解，增加雙方互信程度。與此同時(shí)，經(jīng)理人亦應(yīng)時(shí)常與所有者溝通，及時(shí)就有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行探析，并奠定融洽深厚的感情基礎(chǔ)，深化彼此間信任程度，充分發(fā)揮自己所持有權(quán)限，為企業(yè)竭盡自己最大才能，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，不辜負(fù)所有者高度授權(quán)信任，確保所有者與經(jīng)理人間彼此心照不宣。

3.實(shí)現(xiàn)內(nèi)外員工同一化

企業(yè)加強(qiáng)員工管理工作，大力提倡外聘基層員工走向管理層，堅(jiān)持崇尚能力至上的用人原則，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)常與外聘員工進(jìn)行有效交流，了解其最新?tīng)顟B(tài)，傾聽(tīng)心聲，對(duì)于相關(guān)問(wèn)題及時(shí)提上議程，加快解決進(jìn)程，在重大決策時(shí)更應(yīng)傾聽(tīng)外聘員工心聲，基于所有員工利益同時(shí)更應(yīng)注重外聘員工利益，充分調(diào)動(dòng)外聘員工工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，力培員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)感和歸屬感，企業(yè)必須使內(nèi)外員工處于同等待遇條件，并應(yīng)著重對(duì)外聘員工予以支持，有效拓寬信任范圍，由家族信任晉至社會(huì)信任，為企業(yè)持續(xù)注入鮮活動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)突破家族企業(yè)規(guī)模一般化、壽命短暫化的家族遺傳病瓶頸。

4.建立科學(xué)信任管理機(jī)制

管理機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展必不可少，公正客觀科學(xué)的管理機(jī)制可有效避免隨意曲解事件發(fā)生，強(qiáng)化制度意識(shí)，加強(qiáng)科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)正規(guī)化。企業(yè)堅(jiān)持員工人人平等理念，以能力至上為用人標(biāo)準(zhǔn)，拓寬狹義用人觀，任人唯賢、德才兼?zhèn)?、尊重肯定人才、用人不疑、祛除用人偏?jiàn)，積極簡(jiǎn)政下放權(quán)力，相信受權(quán)者能力，并賦予其相應(yīng)權(quán)力自由，不隨意干涉，盡力支持其工作為其創(chuàng)造自由環(huán)境氛圍，形成基于共同利益前提下統(tǒng)一價(jià)值觀，由家族信任晉級(jí)至社會(huì)信任，有效拓寬信任范圍，減少分歧，增進(jìn)信任程度，動(dòng)員全員進(jìn)行不斷學(xué)習(xí)提升自身修養(yǎng)，企業(yè)決策民主化、科學(xué)化、合理化、透明化、公開(kāi)化、公平化、公正化，最大程度反映員工意愿，淡化親情份額，增強(qiáng)各成員間互相信任，制定并深入貫徹落實(shí)科學(xué)信任管理機(jī)制，在嚴(yán)格科學(xué)機(jī)制保障下，規(guī)范企業(yè)行為，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

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