彼得·德魯克

歷史上的成就超群者，如拿破侖、達(dá)芬奇、莫扎特都始終善于自我管理，這一點(diǎn)很大程度上使他們最終成就了自己。雖然大多數(shù)人無(wú)法與他們比肩，但是在這個(gè)充滿(mǎn)機(jī)遇的時(shí)代里，我們必須學(xué)會(huì)自我管理和自我發(fā)展，才可能在長(zhǎng)達(dá)50年的職業(yè)生涯中干出實(shí)績(jī)。

發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處

很多人都自以為了解自己的長(zhǎng)處，其實(shí)只是知道自己不擅長(zhǎng)什么——即便是在這一點(diǎn)上，往往也有人認(rèn)識(shí)不清。改變這個(gè)狀態(tài)唯一的途徑就是使用回饋分析法（feedback analysis ）。

了解自己的長(zhǎng)處

回饋分析法源于宗教信徒增強(qiáng)自身修行的一種反省方式。每當(dāng)你做出重要決定或采取重要行動(dòng)時(shí)，都可以事先記錄下自己對(duì)結(jié)果的預(yù)期，在9到12個(gè)月后，再將實(shí)際結(jié)果與預(yù)期進(jìn)行比較。我采用這種方法已經(jīng)有15到20年的時(shí)間，至今還會(huì)有意外的收獲，比如我發(fā)現(xiàn)自己更容易理解工程師、會(huì)計(jì)師這類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，但對(duì)涉獵廣泛的通才沒(méi)有什么共鳴。

如果你持之以恒地運(yùn)用這個(gè)簡(jiǎn)單的方法，就能在兩三年內(nèi)發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處，逐漸清楚自己的短板和盲點(diǎn)。

分析后進(jìn)行改進(jìn)

根據(jù)回饋分析的啟示，首先，你可以專(zhuān)注于自己的長(zhǎng)處，投入到那些適合你的領(lǐng)域和工作中去；其次，你可以克服由于恃才傲物而造成的偏見(jiàn)和無(wú)知，學(xué)習(xí)新技能、汲取新知識(shí)；此外，你的不良習(xí)慣也更容易被發(fā)覺(jué)，有利于減少那些影響工作成效和表現(xiàn)的因素。

我們每個(gè)人都有許多一竅不通、毫無(wú)天分的領(lǐng)域，我們應(yīng)該盡量減少在這些領(lǐng)域里的精力，因?yàn)閺臒o(wú)能到平庸比從一流到卓越需要更多努力。

識(shí)別自己的工作方式

和長(zhǎng)處一樣，一個(gè)人的工作方式也是獨(dú)一無(wú)二的，并且早在你進(jìn)入職場(chǎng)前就形成了。它包括信息獲取方式、學(xué)習(xí)方式、合作方式這三個(gè)方面。

信息獲取方式

首先，你要清楚自己是讀者型（習(xí)慣閱讀信息）還是聽(tīng)者型（習(xí)慣聽(tīng)取信息）的人。美國(guó)總統(tǒng)德懷特·艾森豪威爾（Dwight Eisenhower）在擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)一直是新聞媒體的寵兒，但是在十年后當(dāng)他成為總統(tǒng)時(shí)，當(dāng)年曾對(duì)他十分崇拜的同一批記者卻紛紛抱怨他回避問(wèn)題、喋喋不休。

艾森豪威爾顯然不知道自己屬于讀者型。他擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)，他的助手設(shè)法確保媒體提出的每一個(gè)問(wèn)題在記者招待會(huì)開(kāi)始前半小時(shí)就以書(shū)面形式提交。于是，艾森豪威爾通過(guò)“讀”完全掌握了這些問(wèn)題，因此對(duì)答如流。而當(dāng)他就任總統(tǒng)時(shí)，他的兩個(gè)前任都是聽(tīng)者型——富蘭克林·羅斯福（Franklin D.Roosevel）和哈里·杜魯門(mén)（Harry S.Truman），他們都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會(huì)，艾森豪威爾可能認(rèn)為他必須去做兩位前任所做的事。可是，他甚至連記者們?cè)趩?wèn)些什么都從來(lái)沒(méi)聽(tīng)清楚過(guò)。

事實(shí)證明，如果不對(duì)自己的信息獲取方式做好定位，你會(huì)難逃德懷特·艾森豪威爾的命運(yùn)——無(wú)法在工作崗位上發(fā)揮出應(yīng)有的才華。

認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)方式

學(xué)習(xí)有六、七種不同的方式。比如，溫斯頓·丘吉爾（Winston Churchill）靠寫(xiě)來(lái)學(xué)習(xí)，但是傳統(tǒng)學(xué)校的學(xué)習(xí)方式是聽(tīng)和讀，因此他雖是個(gè)出色的筆桿子，但是成績(jī)總是不佳。貝多芬（Ludwigvan Beethoven）習(xí)慣隨處留下詳盡的筆記幫助自己記憶，并且記完之后無(wú)需多看一眼。我認(rèn)識(shí)一位把一個(gè)小家族企業(yè)發(fā)展成行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的總經(jīng)理，他每周把全體高層管理人員召集到他的辦公室發(fā)表兩三個(gè)小時(shí)的講話(huà)，并提出政策性問(wèn)題，這就是他的學(xué)習(xí)方式——以聽(tīng)自己講話(huà)來(lái)學(xué)習(xí)。很多出庭律師和診斷醫(yī)師和這位總經(jīng)理一樣靠聽(tīng)自己講話(huà)學(xué)習(xí)，我自己也是如此。

當(dāng)我問(wèn)人們：“你是怎么學(xué)習(xí)的？”大多數(shù)人都知道答案。但是，當(dāng)我問(wèn)：“你有根據(jù)這個(gè)認(rèn)識(shí)來(lái)調(diào)整自己的行為嗎？”沒(méi)有幾個(gè)人回答“是”。然而，知行合一才是取得成就的關(guān)鍵。

界定合作方式

要想做好自我管理，你還需要問(wèn)自己：“我是喜歡團(tuán)隊(duì)工作還是喜歡單槍匹馬？”如果你確實(shí)有與他人進(jìn)行合作的能力，你還要思考你與他人共事的關(guān)系。

有些人適合當(dāng)部屬而不是領(lǐng)導(dǎo)，二戰(zhàn)時(shí)期美國(guó)的大英雄喬治·巴頓（George Patton）將軍是一個(gè)很好的例子。當(dāng)有人提議他擔(dān)任獨(dú)立指揮官時(shí)，美國(guó)陸軍參謀長(zhǎng)喬治·馬歇爾（George Catlett Marshal）說(shuō) ： “巴頓是美國(guó)陸軍造就的最優(yōu)秀的部下，但是他會(huì)成為最差勁的司令官?！笔聦?shí)證明，馬歇爾可能是美國(guó)歷史上最出色的伯樂(lè)。

另一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題是“我如何才能取得成果——作為決策者還是顧問(wèn)？”許多人做顧問(wèn)時(shí)表現(xiàn)出色，但是不能夠承擔(dān)決策的負(fù)擔(dān)和壓力。與此相反，也有很多決策者需要顧問(wèn)來(lái)迫使他們思考，他們才能做出決定。

其他有助于認(rèn)識(shí)自我的重要問(wèn)題包括：“我是在壓力下表現(xiàn)出色，還是適應(yīng)一種按部就班、可預(yù)測(cè)的工作環(huán)境？”“我是在大公司還是在小公司中工作表現(xiàn)最佳？”現(xiàn)實(shí)中，在各種工作環(huán)境下都表現(xiàn)工作出色的人寥寥無(wú)幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。反過(guò)來(lái)也是如此。

不要試圖改變自我，不要從事你干不了或干不好的工作，因?yàn)檫@樣你不大可能成功，但你應(yīng)該努力改進(jìn)你的工作方式。

認(rèn)識(shí)自己的價(jià)值觀

20世紀(jì)初，當(dāng)時(shí)的德國(guó)駐英大使是一位前途廣闊的外交官。1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團(tuán)為英國(guó)國(guó)王愛(ài)德華七世舉行的晚宴。這位國(guó)王是一個(gè)臭名昭著的色鬼，據(jù)有關(guān)報(bào)道，該德國(guó)大使曾說(shuō)：“我不想早晨刮臉時(shí)在鏡子里看到一個(gè)皮條客?！边@就是道德測(cè)試的簡(jiǎn)單方法——“鏡子測(cè)試”。如果你按照倫理道德要求問(wèn)自己：“我每天早晨在鏡子里想看到一個(gè)什么樣的人？”你就會(huì)對(duì)自己的價(jià)值觀、工作的價(jià)值取向有個(gè)基本的認(rèn)識(shí)。

組織的價(jià)值觀

組織和人一樣，也有價(jià)值觀。兩者的價(jià)值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。否則，個(gè)人在組織中不僅會(huì)感到士氣低落，而且做不出成績(jī)。

有位優(yōu)秀的人力資源主管所在的公司被一家大企業(yè)收購(gòu)，她繼續(xù)為企業(yè)的關(guān)鍵崗位挑選人才并得到提拔。這位主管深信，只有在排除內(nèi)部的所有可能人選后才能從外部招聘人才，但是她的新公司認(rèn)為應(yīng)該首先從外部招聘，以吸收新鮮血液。雖然根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該兩者兼顧，但是這兩種方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，實(shí)質(zhì)卻說(shuō)明在該公司人們對(duì)以下三個(gè)問(wèn)題有著不同看法：組織與員工之間的關(guān)系；組織為員工以及員工的發(fā)展所承擔(dān)的責(zé)任；一個(gè)人對(duì)企業(yè)最重要的貢獻(xiàn)。經(jīng)過(guò)幾年挫折，這位主管最終辭職，雖然她的經(jīng)濟(jì)損失很大，但這是一個(gè)必然的結(jié)果。

價(jià)值觀和長(zhǎng)處的關(guān)系

一個(gè)人的價(jià)值觀有時(shí)會(huì)與他的長(zhǎng)處發(fā)生沖突。20世紀(jì)30年代，我在倫敦做投資銀行業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)出色。然而，我并不認(rèn)為自己擔(dān)任資產(chǎn)管理人是在做貢獻(xiàn)。我認(rèn)識(shí)到，我所重視的是對(duì)人的研究，而一生忙于賺錢(qián)、死了成為墓地中的最大富翁這件事對(duì)我來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何意義。當(dāng)時(shí)我沒(méi)什么錢(qián)，也沒(méi)有任何就業(yè)前景，盡管大蕭條仍在持續(xù)，我還是辭去了工作，這是一個(gè)正確的選擇。價(jià)值觀是并且應(yīng)該是最終的試金石，與自身價(jià)值觀沖突的工作不值得個(gè)人貢獻(xiàn)畢生的精力。

數(shù)學(xué)家、音樂(lè)家和廚師很早就知道自己的職業(yè)歸宿。而對(duì)于大多數(shù)人，尤其是很有天賦的人，至少要過(guò)了二十五六歲才知道他們將歸屬何處。到這個(gè)時(shí)候，他們應(yīng)該知道上面所談的三個(gè)問(wèn)題的答案：我的長(zhǎng)處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價(jià)值觀是什么？這些答案除了助力選擇發(fā)展路徑，還能使你坦然接受一個(gè)機(jī)會(huì)、一個(gè)邀請(qǐng)或一項(xiàng)任務(wù)，你可以篤定地表示：“是的，我將做這件事。但是我將按照我自己的特點(diǎn)、采取我的方式著手并處理當(dāng)中所牽涉的關(guān)系，我在這個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)應(yīng)該會(huì)取得我所預(yù)計(jì)的成果，因?yàn)檫@就是我。”成功的事業(yè)不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀后，把握機(jī)遇時(shí)水到渠成的。

規(guī)劃自己該做出的貢獻(xiàn)

要回答“我的貢獻(xiàn)是什么”這個(gè)問(wèn)題，我們必須考慮三個(gè)不同的因素：首先，當(dāng)前形勢(shì)的要求是什么？其次，鑒于我的長(zhǎng)處、我的工作方式以及我的價(jià)值觀，我怎樣才能對(duì)需要完成的任務(wù)做出最大貢獻(xiàn)？最后，必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？

有一所享有盛名的大醫(yī)院，它的新院長(zhǎng)上任后確定了自己應(yīng)做的貢獻(xiàn)：兩年內(nèi)在醫(yī)院的某個(gè)重要領(lǐng)域建立起卓越服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。他決定以急診室為重點(diǎn)，要求每一個(gè)來(lái)急診室就診的患者必須在60秒鐘之內(nèi)受到一名合格護(hù)士的接待。由于該院的急診室面積大，秩序混亂，所發(fā)生的變化引人注目。一年之內(nèi)，該醫(yī)院的急診室變成了美國(guó)所有醫(yī)院的樣板，又過(guò)了兩年，整個(gè)醫(yī)院的面貌煥然一新。

一般來(lái)說(shuō)，一項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間跨度如果超過(guò)了18個(gè)月，就很難做到明確和具體。因此，在多數(shù)情況下我們針對(duì)目標(biāo)向自己提出的問(wèn)題應(yīng)該是：“我在哪些方面能取得今后一年半內(nèi)見(jiàn)效的結(jié)果？”“如何取得這樣的結(jié)果？”回答這兩個(gè)問(wèn)題時(shí)你必須對(duì)三個(gè)方面進(jìn)行權(quán)衡。首先，這些結(jié)果應(yīng)該要有“張力”（stretching），但同時(shí)也應(yīng)該是你能力所及的；其次，結(jié)果應(yīng)該富有意義，能夠產(chǎn)生一定影響；最后，結(jié)果應(yīng)明顯可見(jiàn)，是可量化的。確定了要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果之后，接著你就可以制訂行動(dòng)方針：做什么、從何處著手、如何開(kāi)始、目標(biāo)是什么、在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成。

對(duì)人際關(guān)系負(fù)責(zé)

要實(shí)現(xiàn)自我管理，你需要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)起責(zé)任，這包括兩部分內(nèi)容。

首先是你要接受這樣一個(gè)事實(shí)：每個(gè)人都有自己的長(zhǎng)處、做事方式和價(jià)值觀。因此，要想工作卓有成效，你就必須從這三個(gè)維度了解共事者。一個(gè)習(xí)慣于寫(xiě)報(bào)告的員工，一般他的領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)讀者型的人。若他的下一個(gè)老板是個(gè)聽(tīng)者型，而他還堅(jiān)持繼續(xù)寫(xiě)報(bào)告，他的工作將會(huì)毫無(wú)用處。提高工資效力的第一個(gè)秘訣是了解跟你合作的人。工作關(guān)系應(yīng)當(dāng)既以工作為基礎(chǔ)，也以人為基礎(chǔ)。

人際關(guān)系責(zé)任的第二部分內(nèi)容是溝通。我給組織做的所有咨詢(xún)遇到的第一件事都與個(gè)性沖突有關(guān)，其中大部分沖突都是因?yàn)槿藗儾恢绖e人在做什么、別人是采取怎樣的工作方式、專(zhuān)注于做出什么樣的貢獻(xiàn)以及期望得到怎樣的結(jié)果。而這些人不了解情況的原因是，他們沒(méi)有去開(kāi)口問(wèn)，因此結(jié)果也就不得而知。

組織已不再建立在強(qiáng)權(quán)的基礎(chǔ)上，而是建立在信任的基礎(chǔ)上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對(duì)方，而是意味著彼此了解。所謂共事者，是指在工作上你所依賴(lài)的同事以及依賴(lài)你的同事。

管理自己的后半生

對(duì)于大多數(shù)經(jīng)理人而言，45歲時(shí)職業(yè)生涯已經(jīng)達(dá)到了頂峰，此時(shí)他們沒(méi)有新貢獻(xiàn)，從工作中也得不到挑戰(zhàn)，卻還有20到25年的職業(yè)道路要走。這就是為什么經(jīng)理人在進(jìn)行自我管理后，越來(lái)越多地開(kāi)始發(fā)展第二職業(yè)。

發(fā)展第二職業(yè)有三種方式。第一種是完全投身于新工作，從一種組織轉(zhuǎn)到另一種組織；第二種方式是以全職、兼職或顧問(wèn)的方式繼續(xù)從事原有工作，并另開(kāi)創(chuàng)一項(xiàng)平行的工作；最后一種方法是原有工作所占用的時(shí)間越來(lái)越少，重新開(kāi)創(chuàng)另一項(xiàng)新事業(yè)，一般是非營(yíng)利性活動(dòng)。

在知識(shí)社會(huì)里，我們期望每一個(gè)人都能取得成功，這顯然是不可能的。對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，能避免失敗就行。人們需要找到一個(gè)能夠有機(jī)會(huì)成為領(lǐng)袖、受到尊重、取得成功的第二領(lǐng)域，比如一位在現(xiàn)有工作上表現(xiàn)并不出色的工程師，在負(fù)責(zé)教會(huì)資金的管理時(shí)是成功的，這不僅對(duì)個(gè)人十分重要，對(duì)家庭和社會(huì)也同樣重要。

有兩件事，歷史上每一個(gè)社會(huì)都認(rèn)為它理所當(dāng)然（即使只是下意識(shí)的）：第一，組織比員工更長(zhǎng)壽；第二，大多數(shù)人從不挪地方。如今，情況卻恰恰相反。知識(shí)工作者的壽命超過(guò)了組織壽命，而且他們來(lái)去自如。于是，自我管理在人類(lèi)事務(wù)中掀起了一場(chǎng)革命，它需要每一個(gè)知識(shí)工作者在思想和行動(dòng)上都成為自己的“首席執(zhí)行官”。

（本文摘編自Management Challenges for the 21st Century，翻譯/朱雁斌）