寶潔公司人才激勵(lì)制度淺析

王玉

當(dāng)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)正在由“資本主義”向“人本主義”和“知本主義”演變，“得人才者得天下”。一個(gè)企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢(shì)，才能在激烈的市場(chǎng)搏殺中無(wú)往而不勝。美國(guó)寶潔公司在人才激勵(lì)方面也有不少創(chuàng)舉，很多方法成為人力資源管理的經(jīng)典，本人任職寶潔（中國(guó)）營(yíng)銷(xiāo)有限公司高級(jí)銷(xiāo)售經(jīng)理，本位會(huì)結(jié)合我在組織行為學(xué)課程上的所學(xué)，對(duì)寶潔公司的人才激勵(lì)機(jī)制做以下分析：

一、 獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)馬斯洛的人類(lèi)需求層次論來(lái)講，一個(gè)人的需求分為生理、安全、社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五類(lèi)，因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該對(duì)員工施行層次豐富和生動(dòng)化、 感性化的激勵(lì)措施，使員工的各層次需求都獲得不同程度的滿(mǎn)足。

寶潔公司為員工提供完善的有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體制，另外還有各種基本福利政策，但是，工資和基本福利只屬于人才激勵(lì)作用中的“保健因素”，1959 年，美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格在其提出的“雙因素理論”中是這樣闡述的：導(dǎo)致員工滿(mǎn)意與不滿(mǎn)意的因素是有本質(zhì)區(qū)別的。公司消除員工工作中的不滿(mǎn)意因素只能維持沒(méi)有不滿(mǎn)的 “保健”狀態(tài)，并不會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生更加積極的激勵(lì)作用。赫茨伯格認(rèn)為，那些與人們不滿(mǎn)的情緒有關(guān)的因素，比如工資水平、規(guī)章制度等等，如果處理不好也會(huì)引發(fā)人們對(duì)工作的不滿(mǎn)情緒，如果處理好也只會(huì)起到預(yù)防或消除這種不滿(mǎn)的作用，并不能起到真正的激勵(lì)作用，這就是所謂的“保健因素”。而與“保健因素”相區(qū)別的是“激勵(lì)因素”，只有“激勵(lì)因素” 才能真正起到對(duì)員工的激勵(lì)作用。這些因素包括：一是工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉悅；二是工作上的成就感；三是由于良好的工作成績(jī)而得到獎(jiǎng)勵(lì)；四是對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望；五是職務(wù)上的責(zé)任感。

因此，寶潔公司還推出了一系列個(gè)性化的激勵(lì)政策。這些激勵(lì)政策主要分為兩個(gè)方面：物質(zhì)上和精神上的。

在物質(zhì)激勵(lì)方面，寶潔公司不但重視提薪和提升對(duì)員工的激勵(lì)作用，還推行了員工持股計(jì)劃。一般企業(yè)往往推行骨干員工持股計(jì)劃。而寶潔在持股激勵(lì)上更加推陳出新。2008 年，寶潔中國(guó)在全公司推行了“員工長(zhǎng)期儲(chǔ)蓄計(jì)劃”，這項(xiàng)計(jì)劃意味著寶潔中國(guó)的每一位員工都可以購(gòu)買(mǎi)和擁有寶潔公司境外股票，從而真正成為了寶潔全球公司的主人。傳統(tǒng)意義上的員工持股針對(duì)的是企業(yè)的管理者，而寶潔公司將持股范圍推廣到了公司的每一位員工，這樣就可以增強(qiáng)全體員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，激發(fā)他們的參與意識(shí)和主人翁精神，有效地提升了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力。

寶潔公司也格外注重福利激勵(lì)。除了醫(yī)療、住房、保險(xiǎn)等基本福利之外，寶潔另外還提供一些個(gè)性福利，比如靈活的工作安排、健康促進(jìn)，各式各樣的咨詢(xún)教育服務(wù)、親情化管理等，這對(duì)員工的激勵(lì)作用也不容小覷。比如在日常工作方面，自 2007 年 9 月 1 日起，寶潔中國(guó)提出了一項(xiàng)新的福利，即辦公室的每一位員工在每周的五個(gè)工作日當(dāng)中可以任意選擇一天在家上班。這種既具有靈活性又具有彈性的工作安排大大節(jié)約了員工因交通擁堵而浪費(fèi)的時(shí)間，也使員工兼顧了工作和家庭。

再比如，寶潔公司致力于為員工營(yíng)造輕松便利的工作環(huán)境。在寶潔公司的大樓里，公司不僅設(shè)有水果商店、運(yùn)動(dòng)健身房，還配有專(zhuān)業(yè)的按摩師及按摩室。寬松的工作環(huán)境和多樣的選擇，極大地激發(fā)了員工的潛能，及時(shí)地緩解了員工的緊張情緒，使其始終保持著樂(lè)觀(guān)、高效的工作狀態(tài)。

寶潔還為員工提供免費(fèi)的咨詢(xún)教育服務(wù)，員工只要撥打電話(huà)即可獲得心理健康、理財(cái)、婚育、購(gòu)房、交友等方面的服務(wù)。另外，寶潔公司實(shí)施親情化管理，注重關(guān)心激勵(lì)。比如：注重對(duì)員工生活上的關(guān)心，對(duì)困難員工給予幫助。寶潔也十分重視滿(mǎn)足員工的社交需求，豐富員工的業(yè)余生活。比如：公司支持組織各類(lèi)業(yè)余俱樂(lè)部，開(kāi)展多種文體活動(dòng)，豐富員工的業(yè)余生活。寶潔公司還推出一些靈活的個(gè)性化獎(jiǎng)勵(lì)。比如，上級(jí)可以根據(jù)員工喜好獎(jiǎng)勵(lì)員工，喜歡看戲的員工，可以給他戲票，喜歡美食的員工，公司允許他出去大吃一頓回來(lái)報(bào)銷(xiāo)，等等。在精神激勵(lì)方面，尊重和認(rèn)可是寶潔公司最基本的精神獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)下屬工作取得成績(jī)后，公司通常采用精神激勵(lì)的方式有：會(huì)議表彰，發(fā)給榮譽(yù)證書(shū)，上光榮榜，在公司宣傳欄報(bào)道，授予榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，邀請(qǐng)員工參加各種決策，等等。

二、以人為本的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃

除了優(yōu)厚的待遇，員工最關(guān)注的事情就是自己的職業(yè)發(fā)展空間。首先，寶潔公司的內(nèi)部氛圍和企業(yè)文化使員工有著很強(qiáng)的歸屬感和認(rèn)同感，更重要的是寶潔對(duì)個(gè)人有明確的期望和目標(biāo)，并總是能夠提供足夠多的資源來(lái)幫助他們實(shí)現(xiàn)，這使員工的才能得到發(fā)展和發(fā)揮，成就感得到了極大的滿(mǎn)足。寶潔是當(dāng)今為數(shù)不多的嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部提升制的企業(yè)，寶潔保持低離職率最重要的秘訣就是內(nèi)部提升制度。實(shí)行內(nèi)部提升制的前提有5 個(gè)要素：一是雇傭的人員必須有發(fā)展?jié)摿?；二是公司的員工應(yīng)該認(rèn)同公司的價(jià)值觀(guān)；三是公司的職業(yè)設(shè)計(jì)明確且充滿(mǎn)層次；四是公司必須建立完善的培訓(xùn)體系，以提升雇員的潛力；五是提升制度必須透明化。由于實(shí)行內(nèi)部提升體制，不但寶潔員工的主動(dòng)性和積極性得到了最大限度地激發(fā)，還避免了空降兵的出現(xiàn)所導(dǎo)致的各種弊?。罕热鐝耐獠恳M(jìn)的經(jīng)理由于不是在同一種體制和培訓(xùn)系統(tǒng)里培養(yǎng)出來(lái)的，與其下屬出現(xiàn)不匹配、不協(xié)調(diào)狀況；外部引進(jìn)經(jīng)理不能與公司的價(jià)值觀(guān)、文化和原則相融合。

三、完善的員工培訓(xùn)體系

在寶潔，培養(yǎng)人才不僅僅是一項(xiàng)工作，它已經(jīng)變成一種習(xí)慣、一種文化。寶潔公司切合員工的職業(yè)發(fā)展要求，在中國(guó)成立了專(zhuān)門(mén)的P&G培訓(xùn)學(xué)校，建立起一流而完善的培訓(xùn)體系。公司培訓(xùn)體系的主要特點(diǎn)有：一是全員性。也就是說(shuō)公司所有的雇員都有機(jī)會(huì)參加各種培訓(xùn)。二是全程性。當(dāng)公司員工發(fā)展到相對(duì)較高階段的時(shí)候，就需要相應(yīng)的培訓(xùn)來(lái)幫助其成功和發(fā)展。三是針對(duì)性。公司根據(jù)員工的不同工作需求提供不同的培訓(xùn)。寶潔在中國(guó)的P&G學(xué)院提供的系統(tǒng)培訓(xùn)包括：入職培訓(xùn)、評(píng)議、語(yǔ)言培訓(xùn)、管理技能和商業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)在職培訓(xùn)等。

除了專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)課程之外，寶潔公司還將培訓(xùn)融入到管理層的管理中。各層管理者在培訓(xùn)中扮演著相當(dāng)重要的角色，但是當(dāng)工作壓力襲來(lái)，培訓(xùn)很可能被忽視或減少。為了解決這個(gè)問(wèn)題，寶潔建立了有利于培養(yǎng)人才的管理環(huán)境。比如，在每一位經(jīng)理的年度總結(jié)中，有一項(xiàng)特定的內(nèi)容必須要填寫(xiě)： 請(qǐng)列出在過(guò)去一年中你對(duì)公司組織的貢獻(xiàn)。在這一項(xiàng)里主要要求填寫(xiě)在過(guò)去一年中，對(duì)自己管轄員工職業(yè)素養(yǎng)提升所作的貢獻(xiàn)。這項(xiàng)工作占年度績(jī)效評(píng)價(jià)的 50% ，如果是空的，該經(jīng)理想要升職基本是不可能的。另外，在每一年年底的晉升評(píng)比中，每一位經(jīng)理必須提出本部門(mén)建議晉升的員工，并且要對(duì)其他部門(mén)經(jīng)理介紹這位員工的業(yè)績(jī)，如果獲得成功，那將是十分光榮的事情。正是這項(xiàng)制度的實(shí)施，使得每一位經(jīng)理都把培養(yǎng)下屬當(dāng)作年度的核心工作之一。除此之外，寶潔中國(guó)的員工除了能夠在本地公司發(fā)展外，還可以獲得到日本、美國(guó)等很多地方工作的機(jī)會(huì)，以豐富其工作經(jīng)驗(yàn)。寶潔公司正是通過(guò)為每位員工提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使員工的潛力得到了最大限度的發(fā)揮。

綜上所述，通過(guò)薪酬，福利，培訓(xùn)，文化等各個(gè)方面的協(xié)同配額，寶潔能夠給予員工“家”的感覺(jué)，并在此環(huán)境中鼓勵(lì)員工獲得自己的價(jià)值感，從而保證了低離職率，在未來(lái)的激勵(lì)制度中，寶潔只需要保持在福利創(chuàng)新，人文關(guān)懷方面的領(lǐng)先，就能夠保持這種優(yōu)勢(shì)。

良好的組織氛圍能夠在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種溫暖和諧、民主、公平的氛圍，在這樣的氣氛中，員工會(huì)充分感受到一種信任和尊重，使他們自覺(jué)意識(shí)到作為企業(yè)的一員，企業(yè)的發(fā)展與自己息息相關(guān)，激發(fā)他們對(duì)工作的投入和積極性。

相反，在壓抑和專(zhuān)制的氣氛中，員工只能循規(guī)蹈矩，只能按照常規(guī)思維和傳統(tǒng)思維，不敢有半點(diǎn)突破，長(zhǎng)此以往，員工的積極性就會(huì)大大受挫。

寶潔公司為員工營(yíng)造了良好的內(nèi)部氛圍，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是提倡良好的溝通，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力；二是營(yíng)造信任的氛圍；三是提倡個(gè)性化；四是提倡團(tuán)隊(duì)精神。正是賴(lài)于這種良好的內(nèi)部氛圍，寶潔公司員工的積極性被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，最大限度地發(fā)揮了自己的聰明才智，公司也因此塑造出一支高效能的團(tuán)隊(duì)和一種團(tuán)隊(duì)精神。

但是，這種氛圍也在一定程度上容忍了一部分安于現(xiàn)狀的員工的出現(xiàn)，長(zhǎng)期以往，容易影響組織中的公平感。

公平理論又稱(chēng)社會(huì)比較理論，它是美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams） 在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、（1962，與羅森鮑姆合寫(xiě)）、《工資不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫(xiě)）、《社會(huì)交換中的不公平》（1965）等著作中提出來(lái)的一種激勵(lì)理論。公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài)，報(bào)酬過(guò)高或過(guò)低都會(huì)使身受者感到心理上的緊張、不安，就會(huì)被激勵(lì)而采取行動(dòng)以消除或減少引起心理緊張不安狀態(tài)的差異。調(diào)查和試驗(yàn)的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過(guò)比較認(rèn)為自己目前的報(bào)酬過(guò)低 而產(chǎn)生的；但在少數(shù)情況下，也會(huì)由于經(jīng)過(guò)比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過(guò)高而產(chǎn)生。

寶潔目前的文化容易讓員工在“很努力”和“一般努力”的狀況下獲得相對(duì)一致的報(bào)酬和認(rèn)可度，容易在付出較多的員工心中產(chǎn)生不公平感，建議在績(jī)效評(píng)估體系當(dāng)中加入360度評(píng)級(jí)體系，除了直屬上司外，仍需要同級(jí)和下屬的評(píng)級(jí)共同決定當(dāng)年績(jī)效考核，從而避免對(duì)“家”文化的依賴(lài)，從而減少員工內(nèi)心不平衡感的產(chǎn)生機(jī)率。