王恒斌

【摘 要】 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場化經(jīng)濟(jì)體制的加深，很多投資者將投資的方向放在了商品流通上，這也導(dǎo)致當(dāng)前商品流通行業(yè)企業(yè)數(shù)量過度飽和，提升了行業(yè)之間的競爭力。為了在這種市場環(huán)境中求發(fā)展，很多企業(yè)不得不通過并購的方式擴(kuò)大自己的規(guī)模，但是設(shè)立的新的合資公司無論是在企業(yè)運(yùn)作方式還是財(cái)務(wù)管理手段上都和母公司存在一定的差別，這就需要在并購時(shí)候通過合理的方式實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合，才能達(dá)到預(yù)期的并購目的。本文以商品流通企業(yè)為探究對象，重點(diǎn)討論企業(yè)并購后加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合的必要性，以及當(dāng)前商品流通企業(yè)在財(cái)務(wù)整合過程中存在的問題，并提出適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)措施。為商品流通企業(yè)并購財(cái)務(wù)管理提供一些參考和借鑒。

【關(guān)鍵詞】 商品流通 企業(yè)并購 財(cái)務(wù)整合

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，也是促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的有效手段。隨著同行業(yè)間的市場競爭力加大，企業(yè)并購的速度和規(guī)模也得到明顯的提升。并購不僅僅是兩個(gè)企業(yè)形式上的融合，而是以資本控制為中心，通過科學(xué)的管理模式來達(dá)到預(yù)期效果的系統(tǒng)運(yùn)作過程。企業(yè)并購之后只有實(shí)現(xiàn)快速的財(cái)務(wù)整合、文化融合，才能夠表現(xiàn)為經(jīng)營的提升以及企業(yè)價(jià)值的增值，才會實(shí)現(xiàn)兩企業(yè)的雙贏。如果并購之后在財(cái)務(wù)管理方面依然采用粗放式管理，由于商品流通企業(yè)資金流量大、業(yè)務(wù)多、商品流通種類繁雜，很容易發(fā)生資金鏈斷裂的情況，讓新企業(yè)陷入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中。因此無論是母公司還是子公司，在并購之后都要重新審視自身的財(cái)務(wù)管理體系，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部存在的各項(xiàng)問題并及時(shí)解決，為降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)價(jià)值打好基礎(chǔ)。

一、商品流通企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的重要性

（一）財(cái)務(wù)整合是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障

企業(yè)并購是母公司戰(zhàn)略擴(kuò)張的有效手段，也是提升自身的市場競爭力和綜合實(shí)力的必然趨勢。在完成并購之后，雖然母公司有百分之六十以上的股份、實(shí)現(xiàn)了絕對控股，但是新公司的發(fā)展規(guī)劃依舊要綜合母公司和原有公司的實(shí)際情況來確定，并且應(yīng)該制定統(tǒng)一的管理綱要。本公司日常經(jīng)營涉及到母嬰、食品等五大業(yè)務(wù)類別，商品種類繁多、資金流量大，這對于財(cái)務(wù)管理提出了更為嚴(yán)格的要求，如果財(cái)務(wù)沒有實(shí)現(xiàn)整合或者整合效果不佳，會出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)增高、企業(yè)資產(chǎn)機(jī)構(gòu)不合理、投資效率低等一系列問題，只有制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制與審計(jì)，才能提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，達(dá)到企業(yè)并購的預(yù)期目的，實(shí)現(xiàn)母公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

（二）財(cái)務(wù)整合是保障母公司和新企業(yè)發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的前提

實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)整合，母公司和新公司能在某些方面實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。例如兩企業(yè)的納稅和避稅問題，如果二者的財(cái)務(wù)管理都沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在避稅方面的行為就無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，增加財(cái)務(wù)人員的工作量，也不利于母公司對子公司的良好控制。通過財(cái)務(wù)整合，能夠最大限度的實(shí)現(xiàn)并購后的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，兩企業(yè)能夠在投資機(jī)會把握以及現(xiàn)金流的存放上互相補(bǔ)充，提升了財(cái)務(wù)管理的可靠性。

（三）財(cái)務(wù)整合是企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置的基礎(chǔ)

新企業(yè)無論從內(nèi)部控制水平還是抗風(fēng)險(xiǎn)能力上較老企業(yè)相比有很大的差距，如果財(cái)務(wù)管理過于粗放，沒有統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，會造成資源利用方面效率較低，或者造成企業(yè)人力物力資源的浪費(fèi)。在實(shí)現(xiàn)母子公司的財(cái)務(wù)整合后，財(cái)務(wù)管理水平趨于統(tǒng)一，二者的財(cái)務(wù)指標(biāo)具備了比較性，這樣在發(fā)現(xiàn)二者財(cái)務(wù)管理水平上的差距之后能夠互相補(bǔ)充、借鑒，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，對提升資源的利用率有著積極的作用。

（四）財(cái)務(wù)整合是母公司加強(qiáng)對子公司控制的有效手段

在并購過程中母公司會持有子公司最少60個(gè)百分點(diǎn)，雖然具備控股權(quán)，但是畢竟還有一部分股權(quán)在他人手中，如果對子公司的控制力度不足，對母公司而言也是一種控制力的削弱。在財(cái)務(wù)整合的過程中可以在子公司建立一套以財(cái)務(wù)管理為核心的內(nèi)部控制體系，突出母公司的主體地位，對本公司的商品采購、出售、物流管理等主要運(yùn)作項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，從而實(shí)現(xiàn)對并購企業(yè)的有效管控，提高資產(chǎn)的整體運(yùn)作效率和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

二、商品流通企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合過程中存在的問題

（一）企業(yè)管理者對財(cái)務(wù)整合的重要性缺乏認(rèn)識

有些企業(yè)在并購后沒有對于財(cái)務(wù)管理等進(jìn)行有效的控制，而是任其發(fā)展，將重點(diǎn)放在了如何擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，如何開展項(xiàng)目投資問題上，忽視了最為本質(zhì)的財(cái)務(wù)整合問題。這種過分追求經(jīng)濟(jì)效益的做法沒有足夠的措施應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，容易造成資產(chǎn)的流失。企業(yè)并購是目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)總量增加的過程，因此在新公司成立的初期由于大量資金的支撐無論是在經(jīng)營能力還是業(yè)務(wù)范圍上都會取得較好的受益。但如果沒有及時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，這種良好的發(fā)展勢頭就是一種表面現(xiàn)象，在過渡消耗企業(yè)資產(chǎn)和資源后，子公司的運(yùn)作能力會急轉(zhuǎn)直下，最終失去了市場競爭力，嚴(yán)重時(shí)會出現(xiàn)破產(chǎn)。

（二）企業(yè)的財(cái)務(wù)整合制度不健全

從目前商品流通行業(yè)企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的實(shí)際情況來看，很多子公司的財(cái)務(wù)整合中沒有統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，整合制度不健全。財(cái)務(wù)人員在工作中積極性不高，由于沒有具體的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，在財(cái)務(wù)工作中無法做到有據(jù)可查，再加上商品流通企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)繁多，種類復(fù)雜，財(cái)務(wù)人員的職責(zé)和義務(wù)沒有合理劃分，最終導(dǎo)致各項(xiàng)工作趨于形式，無論是預(yù)算、核算還是總結(jié)以及報(bào)表的繪制缺少實(shí)質(zhì)性數(shù)據(jù)作為保障，出現(xiàn)了以偏概全的情況，對子公司的管理產(chǎn)生不利影響。

（三）企業(yè)并購之后缺少詳細(xì)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃

企業(yè)并購的初衷是通過并購來擴(kuò)大公司的經(jīng)營規(guī)模，提高母公司的市場競爭力，而對于并購之后如何快速提升子公司的經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)子公司的長遠(yuǎn)發(fā)展沒有具體的計(jì)劃。換言之，子公司只考慮了如何將目標(biāo)企業(yè)并購過來，而對于其發(fā)展前景并沒有做太多的規(guī)劃。在財(cái)務(wù)整合方面，沒有具體的制度促使子公司和母公司的財(cái)務(wù)管理快速實(shí)現(xiàn)融合，在預(yù)算管理、內(nèi)部控制方面也缺乏相應(yīng)的制度作為保障，這不僅對子公司的發(fā)展是不利的，也是對自身不負(fù)責(zé)任的一種體現(xiàn)。

三、商品流通企業(yè)并購后如何進(jìn)行財(cái)務(wù)整合

（一）轉(zhuǎn)變思想觀念，重視財(cái)務(wù)整合

子公司的財(cái)務(wù)整合工作應(yīng)該從基礎(chǔ)開始，母公司的管理者要充分意識到目標(biāo)企業(yè)同意并購，正是由于靠自身的實(shí)力已經(jīng)無法在激烈的市場競爭中贏得一席之地，只好被大型上市公司并購從而獲得資金上的支持。因此母公司管理者不要忽視眼前的利益，在并購之后要積極開展財(cái)務(wù)整合，從而實(shí)現(xiàn)對子公司的有效控制，及時(shí)將目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)管理方式進(jìn)行更新，和自己的財(cái)務(wù)管理相融合，為子公司的更進(jìn)一步發(fā)展打好基礎(chǔ)。

（二）財(cái)務(wù)整合中實(shí)現(xiàn)資金集中管理

針對當(dāng)前商品流通行業(yè)的現(xiàn)狀，建議借財(cái)務(wù)整合這一過程，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理。資金集中管理是今后集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一大趨勢，對于提升子公司的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，加強(qiáng)母公司對子公司的財(cái)務(wù)控制有重要意義。

公司并購實(shí)際是目標(biāo)企業(yè)總資產(chǎn)增加的一個(gè)過程，如果在財(cái)務(wù)整合的過程中母公司對子公司的控制不足，很容易發(fā)生財(cái)務(wù)舞弊等情況，造成資產(chǎn)的損失，而資金集中管理能夠有效解決這一問題，它能將子公司閑置資產(chǎn)集中起來，實(shí)現(xiàn)各個(gè)子公司之間資金的合理調(diào)配，提高了資金的利用率。

通過實(shí)行資金集中管理，對公司手中的流動(dòng)資金必定有所限制，這樣子公司有時(shí)會出現(xiàn)資金不足的情況，為了提升資金的利用率，子公司管理者必然會加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行，加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督，通過這種方式提高了公司的預(yù)算管理水平和內(nèi)部審計(jì)水平，對子公司而言也是不錯(cuò)的結(jié)果。

（三）實(shí)行分權(quán)責(zé)任制，建立績效評價(jià)體系

當(dāng)前子公司財(cái)務(wù)管理存在一崗多人的現(xiàn)象，這對于明確財(cái)務(wù)人員職責(zé)，提升職工積極性有一定的阻礙。實(shí)行分權(quán)責(zé)任制，能夠明確每個(gè)工作人員的職責(zé)和義務(wù)，實(shí)現(xiàn)不相容崗位分離，合理利用人力資源。為了提升工作人員的積極性，要建立績效評價(jià)體系，對一個(gè)財(cái)務(wù)管理周期內(nèi)財(cái)務(wù)人員的工作情況進(jìn)行評價(jià)總結(jié)，根據(jù)評價(jià)情況對員工進(jìn)行獎(jiǎng)罰。

（四）制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃

由于母公司是上市企業(yè)，經(jīng)營規(guī)模大，并購企業(yè)數(shù)量較多，如果沒有詳細(xì)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，在整合的過程中容易出現(xiàn)混亂。對此應(yīng)該針對每個(gè)目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況制定專門的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，建議在母公司財(cái)務(wù)部門找一名財(cái)務(wù)人員作為子公司財(cái)務(wù)整合的帶頭人總領(lǐng)財(cái)務(wù)整合工作，同時(shí)也擔(dān)任著財(cái)務(wù)監(jiān)督的角色。只有具備合理合法的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，子公司的各項(xiàng)活動(dòng)才能夠有目標(biāo)的展開，企業(yè)才會實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

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