瑪?shù)倌取す? 馬克·莫滕森

哈佛大學教授理查德·哈克曼發(fā)現(xiàn)了高效團隊合作的基本原則。理查德是組織行為學先驅，自20世紀70年代起開始研究團隊。經過40多年的研究，他取得了突破性發(fā)現(xiàn)：團隊合作能否成功，最重要的并非成員性格、態(tài)度或行事風格，而是取決于某些“誘發(fā)條件”。而哈克曼的三個條件是：激發(fā)興趣的方向、強大的團隊結構和支持性環(huán)境對今天的團隊成功仍然至關重要，并且比以前更須格外關注。但是我們也發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代團隊最易受到兩個問題的困擾：“我們VS他們”的思維模式以及信息缺失。避開這些陷阱須第四個條件：共同的思維傾向。

領導者須牢記：盡管團隊面臨的挑戰(zhàn)日益復雜，影響成功的主要因素卻相對較少。如果管理者了解這些因素，并知道如何正確把握，就能獲得巨大回報。

誘發(fā)條件

如何為4D團隊創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，實現(xiàn)高績效。

激發(fā)興趣的方向。團隊成功的基礎是方向明確，員工的活力也因此而激發(fā)出來，知道工作目標并能參與其中。如果不知道自己的工作方向也缺乏明確的目標，員工則沒有工作動力。目標要有挑戰(zhàn)性（普通的目標難以激勵員工），但不能讓員工望而卻步。這些目標還要有影響力，員工在實現(xiàn)目標之后可以得到認可、升職加薪等外部獎勵，或者獲得內心的滿足感和意義感。

在4D團隊中，方向特別關鍵。如果團隊成員身在不同的地方，環(huán)境不同，就很可能對團隊目標有不同意見。我們所研究的一個全球化團隊就是如此。大家都同意要服務好客戶，但由于地點不同，服務的內涵也不同。挪威的員工認為，服務好客戶的要義是為其提供質量絕對頂級的產品，不必考慮價格因素。而在英國的同事則覺得，如果客戶只須準確率75%的解決方案，那么這個方案就是最適合客戶的。解決這樣的分歧須坦誠溝通，就整個公司的目標達成共識。

強大的團隊結構。此外，團隊必須有適宜的人數(shù)和結構，精心設計任務和流程，公司的行為規(guī)范要能夠打擊破壞性行為，鼓勵積極的變化。

高績效團隊要在技能上達成平衡。員工不必都具備最優(yōu)秀的技術和社交技能，但從團隊總體上來說這兩種技能缺一不可。多樣化不僅體現(xiàn)在知識、觀念和見解上，還包括年齡、性別和種族構成。這樣的團隊會更具創(chuàng)意，避免陷入群體迷思。

在這個領域，4D團隊通常很有優(yōu)勢。我們針對世界銀行的研究發(fā)現(xiàn)，同時擁有國際化員工和本地員工的團隊將會從中獲益。國際化員工是指在多個國家工作生活過的人，會說多種語言。本地員工指在工作所在國家有豐富經驗的人。國際化員工擁有的技術知識和技能專長適用于多種情形；本地員工則很了解本地區(qū)的政治、文化和風俗，擁有本土知識和見解。世界銀行的一個團隊由于同時具備這兩類員工，成功完成了在西非地區(qū)一個城市貧民區(qū)的升級計劃。本地員工指出，小額信貸計劃也許能讓當?shù)鼐用駬碛兄Ц赌芰?，購買由該團隊提供的清潔用水和衛(wèi)生服務，國際化員工則分享了他們在其他國家執(zhí)行類似項目時出現(xiàn)的問題。綜合兩方面的信息，該團隊最終提出了更加可持續(xù)的設計方案。

招人當然是確保團隊擁有必備技能和多樣化的一種方法，但成本也會因此增加。規(guī)模較大的團隊更容易出現(xiàn)溝通不良、四分五裂和投機取巧的現(xiàn)象（由于責任沒能落實到人）。在我們的主管培訓項目中，經常有管理者惋惜地表示，當國際化專家加入團隊，公司也儲備了更多來自不同地區(qū)、部門或崗位的人才，團隊就逐漸變得臃腫。領導者一定要警惕，若非必要，不要輕易招人。應當將員工數(shù)量控制在最精簡的范圍內。一位管理者告訴我們，每次有人讓她招人時，她都會詢問這個人能給團隊帶來什么獨特價值；如果當時已經滿員，需要解聘哪位在職員工。

分配團隊工作時同樣要用心。并非每項任務都有創(chuàng)造性或者鼓舞人心，很多工作并無樂趣可言。但領導者可以通過一些方式調動員工積極性，比如確保該團隊負責將一項很重要的工作從頭做到尾，確保團隊成員對這項工作有自主權，并能及時收到工作反饋。

在4D團隊中，不同地點的員工通常負責不同的工作，這也會導致一些問題。比如位于加利福尼亞州圣克拉拉市的軟件設計團隊，把大量代碼發(fā)給印度班加羅爾的同事通宵修改。這種情況常見于利用時差優(yōu)勢，全天候進行項目開發(fā)的公司。但在我們調研的一家企業(yè)中，這種人員的區(qū)域劃分會打擊員工的積極性。印度的團隊成員很難理解代碼原理，對整個編程過程缺乏掌控；而班加羅爾的開發(fā)人員只有在代碼出錯的情況下才會收到工作反饋。如果重新分配工作，給予他們對整個模塊的掌控權，就能夠大幅增加員工的積極性和參與度，并提高工作質量、數(shù)量以及效率。

破壞性行為也會損害團隊成果。我們都遇到過團隊成員隱瞞消息、強迫他人、推卸責任、對別人橫加指責等問題。團隊可以通過構建清晰的行為規(guī)范降低此類失職行為出現(xiàn)的可能性——清晰簡明地列出員工必須要做的幾件事情（例如按時開會，讓大家都有機會發(fā)言等）以及一些大家絕對不能做的事情（例如打斷他人）。如果團隊成員在不同國家、地區(qū)或企業(yè)文化中工作（因此也許對某些事情的看法不一致，比如準時的重要性），慢慢滲透這些規(guī)范非常重要。而對于流動性大的團隊來說，要定期反復闡明這些規(guī)范。

支持性環(huán)境。成就高效團隊的第三個條件是獲得恰當支持。包括擁有鼓勵優(yōu)秀表現(xiàn)的獎懲機制，為工作提供所需數(shù)據(jù)和信息，給員工適當?shù)呐嘤柡徒逃?，確保工作所需的資金和技術支持等物質資源。沒有團隊能得到想要的一切，但如果領導者能在開始時花時間為其提供關鍵性支持，可以省不少麻煩。

對分散在各地或數(shù)字化依賴程度較強的團隊來說，創(chuàng)建這種支持性環(huán)境尤為困難，因為員工可用資源的差別很大。以吉姆的經歷為例，他是通用磨坊公司一個新產品開發(fā)團隊的經理，團隊主要關注墨西哥市場的消費品。吉姆在美國明尼蘇達州工作，而團隊中幾位成員身在墨西哥的全資子公司。由于工期很趕，團隊產生了一些摩擦。但是等到吉姆有機會到墨西哥拜訪這些員工，才意識到后者的IT條件有多差，資金和人力短缺情況有多嚴重——特別是和總部員工相比。在那次拜訪過后，吉姆的挫敗感變?yōu)闅J佩。他對墨西哥的同事在有限的條件下做出的成績表示敬佩，意識到曾經以為的文化沖突其實是由資源的不同導致的。

共同的思維傾向。正如哈克曼和同事所展示的，前三個條件為團隊成功鋪就了道路。但我們的研究表明，今天的團隊須更多的條件。由于地理位置不同，成員構成多樣化，數(shù)字化溝通以及流動性大，員工可能會遇到“我們VS他們”的思維模式和信息缺失的問題。解決之道是在團隊成員之間培養(yǎng)共同的思維傾向——團隊領導者可以通過打造共同的身份和創(chuàng)造共識來實現(xiàn)這點。

過去的團隊構成相對同質化且穩(wěn)定，大家面對面工作，比較容易擁有類似的思維方式?，F(xiàn)在情況變了，團隊通常將自己視為獨立小集團而非整體的一部分。這是人類的自然反應：我們的大腦會通過認知捷徑來理解日益復雜的世界，理解4D團隊復雜性的方法之一就是給大家歸類。但是我們也傾向于覺得自己的小集團在職能、部門、區(qū)域乃至文化方面比其他團體更好。這一習慣往往引起矛盾，也會損害合作。

ITT公司的工程團隊經理亞歷克就遇到了這種問題。他的工作是為高端無線電通信提供軟件解決方案。團隊分屬得克薩斯州和新澤西州，兩組人在看待對方時都戴著懷疑和憂慮的有色眼鏡。不同的時區(qū)、文化甚至口音都強化了雙方的差異，亞歷克努力讓所有員工在戰(zhàn)略、優(yōu)先級和職責上保持一致。但情況逐漸惡化，以至于有一次團隊拜訪客戶時，來自兩個辦公室的人選擇入住不同的酒店。亞歷克為了促進團隊的團結，特意邀請所有人出去吃晚飯，結果兩組人分別坐在桌子的兩端。

信息缺失在4D團隊中也很常見。某些員工常常擁有他人沒有的重要信息，這可能是因為他們是某些專業(yè)領域的專家，或者大家所在地不同，有人是新加入這個團隊。但信息如果不和大家共享，就沒有太大價值。畢竟信息共享是團隊高效合作的基石。它讓團隊有了參照系，能夠正確理解情勢和決策，更好地理解彼此，提升效率。

但是數(shù)字化的辦公方式常常妨礙信息交換。在可以面對面交流的團隊中，員工能夠通過非語言線索和語境線索判斷當下情景并得出結論。比如當我們走進非數(shù)字化的會議室，可以立刻感受到房間里人們的情緒以及整體的氛圍，我們會（有意識或下意識地）利用這些信息來決定接下來該怎么做。而數(shù)字化交流方式就會影響這種關鍵信息的傳播。

之前，我們培訓日本武田藥品公司的主管，發(fā)現(xiàn)了信息缺失帶來的影響。參加培訓的高管在日本和在美國工作的差不多各占一半。其中一位美國管理者借機詢問了長期困惑他的幾個問題：武田公司為了處理時差問題，采用了“分擔痛苦”的戰(zhàn)略，分別在美國夜里和亞洲夜里交替安排電話會議。這位管理者很想知道，為什么他的日本同事晚上總在辦公室接聽電話會議，而美國同事則在家里。日本同事給出了很多解釋，例如希望將工作和生活分開，在遇到語言問題時可以請教同事，典型的大阪公寓中沒有辦公空間等。但結果是一樣的：盡管武田的高管本來想要“分擔痛苦”，但卻沒有成功。美國人可以在正常時間下班，和家人吃晚餐，并在家里舒服地接聽電話；而日本人則不得不待在辦公室，無法陪伴家人，并祈禱在錯過末班火車前結束會議。在這個案例中，缺失的信息和工作無關，而是另外一些同等重要的事情：日本團隊的工作體驗以及他們和其他地區(qū)員工的關系。

幸運的是，領導者有很多方法可以主動為員工建立共同的身份和共識，并拆除影響合作和信息交換的藩籬。一種有效的方法是確保每個小集團都感到自己為團隊的整體目標做出了貢獻。

讓我們再來看看前文提到的部下出差入住不同酒店的經理亞歷克：盡管得克薩斯州的員工和新澤西州的員工晚餐時在桌子兩端分別就坐，但通過這樣的接觸，雙方僵化的關系有所緩和。接下來的幾周里，亞歷克強調，兩所辦公室的同事都在實現(xiàn)團隊目標（也就是為遠距離監(jiān)控硬件設計新軟件）的過程中扮演了重要角色。他認為兩個小團隊都貢獻了必不可少的技能，并指出他們的成功離不開對方的支持。為了彌合鴻溝，亞歷克在接下來的幾個月里數(shù)次將大家聚在一起，創(chuàng)造共同經歷。在亞歷克的不懈努力下，團隊成員開始轉變觀念，將整個團隊視作“我們”，不再區(qū)分“自己人和外人”。

很多參與我們田野調查和高管培訓的人都通過“結構非結構化時間”的實踐，也就是在日程安排中預留一段時間，專門討論和手頭工作不直接相關的事情。這么做促進了大家的共識。通常，大家會在團隊會議的前10分鐘進行公開討論，目的是為員工創(chuàng)造機會，自由探討工作或生活中某些方面的問題，比如辦公室政治或者家庭、個人生活等。這有利于員工更加全面地了解異地同事以及他們的工作和所處環(huán)境。但是，團隊領導要明確討論目的和規(guī)范，否則這10分鐘大家就會在尷尬中面面相覷，等待別人開口。

我們遇到過一個團隊采用了這樣的戰(zhàn)略：員工先在電腦視頻上互相“見面”，通過攝像頭帶對方參觀自己的工作環(huán)境。僅僅通過移動攝像頭，大家就能夠向異地的同事展示自己的工作環(huán)境——包括那些影響和打斷他們的事情，例如在開放辦公空間中坐得很近的同事，或者旁邊的復印機。參觀過后，團隊成員會發(fā)現(xiàn)自己更容易理解異地員工的態(tài)度和行為。

評估團隊

這四個誘發(fā)條件是從零構建高效團隊的秘訣。即使你接手的是既有團隊，也可以使用這些基本原則為團隊成功奠定基礎。

那么，怎么才能知道自己的努力是否起作用了呢？

哈克曼提出了評估團隊效力的三個標準：產出、協(xié)作能力和個人發(fā)展。我們發(fā)現(xiàn)這三個條件如今依然適用，領導者可以通過它們矯正團隊行為。理想的方法是平時定期檢查，不要在出現(xiàn)問題時突然增加檢查頻次，但要進一步深化檢查。

我們推薦一種在監(jiān)控狀態(tài)下的便捷自測方法：每隔幾個月，為團隊的誘發(fā)條件以及三種效力標準打分，特別關注得分最低的條件和效力標準，考慮它們之間的聯(lián)系。結果會揭示你的團隊現(xiàn)狀，以及可能會發(fā)酵的問題。

如果你需要深層次的診斷——也許在面對較差的績效或危機時，找出至少一小時進行干預評估。管理者要仔細檢查得分最低的條件和團隊效力標準之間的關系，通常能夠得出清晰的答案，找到未來的方向。

你可以同時進行快速檢查和深度干預，或者讓團隊成員分別打分后再進行整體校準。如果是團隊檢查，你要比較所有小組的結果。如果是團隊干預，你可以通過召開全體研討會的方式增加影響力，所有員工聚在一起討論并比較結果。這種方式不但能夠讓你獲得更完整的數(shù)據(jù)，從而抓住潛在盲點，而且能揭示沖突的觀點，并有機會公開討論。我們發(fā)現(xiàn)，領導和團隊間、團隊成員間的對照評估，通常會產生最深刻的洞見。

團隊合作一直都不簡單，但這幾年變得更加復雜了。由于團隊更加全球化、虛擬化和項目導向，合作的復雜程度還將繼續(xù)增加。如果你能采用系統(tǒng)化的方式進行分析，判斷團隊是否為成功做好了準備，找出需改進的地方，一切將會柳暗花明。