摘 要：海外工程從業(yè)人員薪酬構成與國內差異不明顯，薪酬考核指標方式難以公平科學，導致對薪酬管理滿意度較低。因此，應該按層次需求設計海外工程人員的薪酬體系，構建國外管理國內可控的考核體系，完善薪酬補貼制度，最大程度地提升工程人員滿意度。

關鍵詞：海外工程人員 薪酬 管理 現狀 問題及對策

中圖分類號：F244

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）06-249-02

我國企業(yè)海外業(yè)務在快速發(fā)展的同時，也面臨著諸多的挑戰(zhàn)，其中最主要的是出現了外派人員困難、派出人員在外工作不安心等現象，這對持續(xù)進一步發(fā)展海外業(yè)務造成了極大的影響。其中一個很重要的影響因素是企業(yè)所采用的薪酬分配管理、薪酬評價方法根本不適用于本企業(yè)海外實際，沒有結合本企業(yè)的國內外環(huán)境的實際情況而制定切實可行的薪酬管理措施。因此，對海外工程從業(yè)人員薪酬管理問題進行系統的探討，研究并找出解決當前困境的有效辦法，對中國企業(yè)未來更好地提升效率以及對實施“走出去”戰(zhàn)略具有重要的現實價值。

一、海外工程人員薪酬管理現狀

我們以某公司為例，對海外工程人員的薪酬管理現狀進行分析。該公司目前的薪酬管理分為三大部分，即總薪酬包括崗位工資、績效工資和福利津貼，其中崗位工資體現崗位的價值，績效工資起到激勵員工的作用，福利津貼起到保健的作用。

對于海外工程從業(yè)人員，其薪酬構成除了上述提及的崗位工資、績效工資和福利津貼外，伙食費補助按300美元/人/月，在個別國家和地區(qū)因情況特殊經業(yè)務部門申請，財務部、人力資源部審核，公司分管領導、總經理審批后可調整伙食費補助標準，最高不超過500美元/人/月，停發(fā)國內伙食補貼、交通補貼、通訊補貼。另外從進入公司起計算，長期海外工作每累計滿36個月繼續(xù)海外或再次海外的，月海外津貼標準增加300美元，從滿36個月的次月起發(fā)放。連續(xù)在國外工作每滿12個月，月海外津貼標準增加100美元，從滿12個月的次月起發(fā)放。

二、海外工程人員薪酬管理存在的問題

1.薪酬構成與國內差異不明顯。從以上某工程公司現行的薪酬制度中可以看出，對于海外工程從業(yè)人員來說，與國內人員唯一不同的地方在于有海外津貼，伙食補貼按照新標準進行發(fā)放。沒有考慮到海外工程從業(yè)人員按照不同需求層次進行有針對性的薪酬體系設計，也沒有考慮到國家與國家因為不同的情況給予設計差異化的海外津貼標準。國外與國內人員的薪酬比例在1.21～2.08左右（根據崗級不同，薪酬比例差距不同）。

2.海外工程人員對薪酬管理滿意度較低。通過一份調查數據顯示，在這種薪酬體系下，與同一國別市場的其他公司員工相比，海外工程從業(yè)人員滿意度不到一半，不滿意和很不滿意的比例達到了74%。所以從外部公平上來說，某工程公司員工是不滿意的。這可能與同國別市場中的其他中方企業(yè)薪酬水平有一定的關系。因為某工程公司的海外業(yè)務主要在非洲、亞洲、拉丁美洲這些發(fā)展中國家，相對于當地的生活水平和收入水平來說，企業(yè)提供的薪酬是相對較高的。但是與在同一國別市場的中國其他公司如中興、華為、中石油、中石化、中化等企業(yè)來說，薪酬構成和水平確實相對偏低。

3.薪酬考核指標方式難以公平科學?，F行績效考核制度的考核指標包括政治思想品德、工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績四個方面。其中能夠量化的是工作業(yè)績指標，占整個績效考核的50%，其他三項指標都沒有量化，也就是說50%的考核指標是通過人的主觀意念來決定的。

因為工作的特殊原因，在海外項目上員工的績效考核計分方式是項目上的領導打分權重占70%，國內部門領導打分權重占30%；代表處、有限公司、分公司的打分只由公司部門領導打分。因為未設置詳細科學的指標體系，項目上領導打分就沒有參照的標準指標，部門領導因為時差、距離等原因也很難全方位地了解海外員工的實際情況。工作的特殊性使得績效考核變得更加困難，如果不設置細化的、具有可操作性的、有效的考核指標，則難以做到公平科學。

三、改進海外工程人員薪酬管理問題的對策建議

1.按層次需求設計海外工程人員的薪酬體系?，F行薪酬制度沒有考慮到不同層次的海外人員的不同需求，且薪酬體系與國內并無太大差異，與同一國別市場的其他公司相比薪酬水平處于較低狀態(tài)，導致員工的內部公平感和外部公平感都比較差。所以對內要增大海外人員與國內人員的薪酬差，對外要考察同一國別市場其他企業(yè)同樣崗位的薪酬水平，同時對海外人員的工作和需求進行進一步的深入分析，根據不同層級人員的現實需求構建海外人力資源薪酬體系。

針對海外津貼標準問題，第一要考慮到內部公平性。務必體現國外國內薪酬差別，為鼓勵員工到海外艱苦的項目上工作，可以繼續(xù)拉大國外國內的工資差異。還要根據不同國家的生活便利情況、安全程度、配套設施等情況，參照國家外交官到不同國家的津貼比例標準進行薪酬體系的設計。第二要考慮到外部競爭性。要考察同一行業(yè)、同一國別市場其他企業(yè)的薪酬標準，這樣才有利于留住人才。根據已有的經驗和調查數據，參照公司現行的國外國內薪酬體系構成，以上海外工作人員與國內人員薪酬比例來看，除辦事員序列海外與國內收入比例為2：1左右外，其他崗位比例均在1.21～1.82之間，為增大海外人員與國內人員的收入差距，考慮到內部公平性和外部競爭性，將海外人員與國內人員收入比例擴大到1.50～2.60。

2.構建國外管理國內可控的考核體系。針對目前公司對海外人員無法進行有效考核的現有考核體系，應該從考核方式、考核內容、考核流程上加以改進。

在考核方式上，應該采取月度考核與年度考核相結合的方式。月度考核能夠記錄下員工當月的工作情況，這樣一方面可以使考核更加公平透明，另一方面員工可以根據月度考核的結果調整下月的工作狀態(tài)和思路。尤其是項目上對員工的月度考核，因為項目上員工的考核是由項目上的領導（70%）和國內部門領導（30%）來評判的，如果有月度考核的話，國內部門領導的評判則會有所依據。如果單純有年度考核的話，則主觀意念會相對較大，考核結果會有些偏差。

在考核內容上，應該對標同行業(yè)內優(yōu)秀跨國企業(yè)考核體系，結合公司實際，按照“效率公平、統籌兼顧”的分配原則，本著“能者多得，勞者多獲，鼓勵創(chuàng)新”的思路，構建一種國外管理國內可控的考核體系。

由于海外工程工作的特殊性，距離總部遠，時差等困難，反饋有時不及時客觀。定量化的指標體系設置與考核方式可能會有比較理想的效果。在深入調研的基礎上，針對海外人員設定單獨的考核指標，形成評價表?？己藘热荽_定后，對打分指標定量并進行分級描述，做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，以達到評價標準的相對統一。

在考核流程上，考核體系構建后，要按照計劃嚴格組織實施，同時根據績效評估結果，一方面為員工提供了職業(yè)生涯設計指導、培訓提高建議，另一方面進行崗級調整、績效年獎等方面激勵?？己酥杏绕渥⒁饪己梭w系的更新和完善，注重考核反饋及考核結果的合理應用。

3.完善薪酬補貼以提升工程人員滿意度。我國很多企業(yè)都利用各種形式的補貼以增加海外工程人員的收入。補貼形式主要根據各個地區(qū)工作、生活環(huán)境和工作性質差別設置。從這個意義上來看，補貼是一種帶有差異傾向性的補償措施，在發(fā)放上也較名正言順，可以體現組織對人員工作、生活的重視和關心。完善目前的補貼形式，設置更多種類的補貼，例如在物價高的地區(qū)設置物價補貼，在寒冷地區(qū)設置御寒補貼等。增多補貼類別的作用不僅可以提高人員的工作積極性，還能更好的穩(wěn)定人心，提高其工作滿意度。

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（作者單位：中交第二公路工程局有限公司 陜西西安 710065）

[作者簡介：牛佳朝（1983.5—），男，河南洛陽，本科，經濟師，現任中交第二公路工程局有限公司海外事業(yè)部人力資源部經理，主要從事海外項目人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃、薪酬管理、績效考核等工作的研究。] （責編：玉山）