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      第一代企業(yè)家交接高峰期來(lái)臨 接班人計(jì)畫(huà) 準(zhǔn)備好了嗎

      2016-05-14 13:55:54
      臺(tái)商 2016年6期
      關(guān)鍵詞:集團(tuán)接班人企業(yè)

      原任集團(tuán)CEO陸兆禧在接班兩年後卸任,轉(zhuǎn)任集團(tuán)董事會(huì)副主席。而原集團(tuán)COO張勇接任成為繼馬雲(yún)、陸兆禧之後,阿里巴巴的第三任CEO。張勇為大陸俗稱的70後,生於1972年,年紀(jì)才40出頭。阿里巴巴的管理階層中,「70後」占45%,「80後」占52%,年紀(jì)最高的「60後」只占3%。

      未來(lái)10年是第一代企業(yè)家交接的高峰期,你企業(yè)的接班人計(jì)畫(huà)又是甚麼呢?

      Talent First/REC&PCC大中華區(qū)評(píng)價(jià)中心顧問(wèn)Rachel Chen,在建立企業(yè)人才庫(kù)與完善人才發(fā)展機(jī)制,均擁有豐富的經(jīng)驗(yàn),今天她來(lái)跟我們分享企業(yè)內(nèi)部建置「人才接班計(jì)畫(huà)」的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與觀察。

      人才永遠(yuǎn)是企業(yè)最的大資本

      Rachel表示,大部分民營(yíng)企業(yè)老闆多是白手起家,經(jīng)過(guò)歲月淘洗,能屹立不搖、茁壯為大型企業(yè)者,多是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊。但當(dāng)強(qiáng)人退隱時(shí),「誰(shuí)來(lái)接班」或有沒(méi)有「接班計(jì)畫(huà)」將攸關(guān)企業(yè)是否能持續(xù)組織優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力,並能夠進(jìn)一步「基業(yè)長(zhǎng)青」的關(guān)鍵要素。

      空降人才要重視文化融合

      觀察美國(guó)的經(jīng)驗(yàn),企業(yè)外找人才,如果沒(méi)有重視文化融合並和董事會(huì)達(dá)成共識(shí),有近四成是失敗收?qǐng)?。舉例,某跨國(guó)金融公司曾經(jīng)從奇異挖角高階總經(jīng)理,一年半以後,這位CEO竟然建議董事會(huì)把公司賣給奇異,大家才發(fā)現(xiàn),這位外來(lái)CEO當(dāng)初的跳槽動(dòng)機(jī),原來(lái)是希望整頓完畢,就把公司轉(zhuǎn)手售出獲利了結(jié)。

      高階主管單槍匹馬上陣,容易遇到內(nèi)部阻力,包括公司制度不全、辦公室政治,資深員工扯後腿等;若是帶團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐,則必須要得到企業(yè)負(fù)責(zé)人的高度支持,不然很容易強(qiáng)化內(nèi)部派系,還來(lái)不及跟競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)招,內(nèi)部就爭(zhēng)得面紅耳赤了。

      永續(xù)經(jīng)營(yíng) 建立人才庫(kù)

      企業(yè)主有永續(xù)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的價(jià)值觀念,才會(huì)願(yuàn)意長(zhǎng)期投資心力,從內(nèi)部員工養(yǎng)成計(jì)畫(huà)做起,建立企業(yè)專屬的人才庫(kù)與完善的人才發(fā)展機(jī)制,將員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)納入人才發(fā)展系統(tǒng)的一環(huán),並與勝任力模型、職涯發(fā)展及接班人計(jì)畫(huà)緊密相扣,成為員工在組織實(shí)現(xiàn)職涯晉升發(fā)展的共同基準(zhǔn)。

      人力盤點(diǎn)配合年度計(jì)畫(huà)

      其次,接班人計(jì)畫(huà)是一整套系統(tǒng)、不是單獨(dú)方案;企業(yè)要有完整的規(guī)劃,才能循序漸進(jìn)推動(dòng)。因此,企業(yè)應(yīng)該了解員工的專業(yè)背景、工作現(xiàn)況等,透過(guò)精確「人力盤點(diǎn)」,掌握人才組成,進(jìn)一步了解現(xiàn)有人才分佈與現(xiàn)況?

      透過(guò)人才九宮格,公司很快能掌握人才分佈,了解公司人才現(xiàn)況、還需要補(bǔ)足哪些人才?公司是否要對(duì)外征才?還是能透過(guò)教育訓(xùn)練或一對(duì)一的教練模式,做好人才培養(yǎng)及發(fā)展。在導(dǎo)入人力盤點(diǎn)的同時(shí),企業(yè)也要重新審視公司的關(guān)鍵人才在哪里,例如,優(yōu)秀銷售主管的手上,握著高達(dá)30%營(yíng)業(yè)額的訂單,他若是離開(kāi)公司,將造成難彌補(bǔ)的損失,公司就要提早思考,如何留住這些關(guān)鍵角色。

      在進(jìn)行年度計(jì)畫(huà)之前有以下幾點(diǎn),Rachel建議大家可以從以下幾點(diǎn)去思考:

      1.勝任現(xiàn)在的職位,需要哪些條件?

      2.我手下有沒(méi)有適合的人,可以擔(dān)任這個(gè)職位?

      3.公司可以提供哪些方法,協(xié)助訓(xùn)練合適的人才,足以承擔(dān)該職位要求?

      邁向接班計(jì)畫(huà)先從留才做起

      多數(shù)的外商企業(yè),已經(jīng)把這樣的流程,納入公司每年的例行作業(yè),不但要求高階主管擬定接班計(jì)畫(huà),還會(huì)定期和高階主管談生涯規(guī)劃,陪伴他一起思考,自己未來(lái)5年、10年的職涯發(fā)展。

      建議企業(yè)不論現(xiàn)在處與哪個(gè)階段,一定先從「留才」做起,留下關(guān)鍵人才,才有足夠的資源庫(kù)來(lái)盤點(diǎn)並找可栽培的潛力談接班人才,為公司未來(lái)的永續(xù)發(fā)展,打下良好的根基。

      接班人選的評(píng)選與工具

      評(píng)估能力包含了「績(jī)效&潛力」???jī)效代表著當(dāng)下的產(chǎn)出,而潛力評(píng)估指的是:要用達(dá)成未來(lái)目標(biāo)所需要具備的勝任力來(lái)評(píng)估個(gè)人當(dāng)下的能力。評(píng)價(jià)中心被認(rèn)為是針對(duì)高管最有效的測(cè)評(píng)方法,過(guò)程中,主試人採(cǎi)用多種測(cè)評(píng)技術(shù)和方法,觀察和分析被試人在模擬各種情景壓力下的行為表現(xiàn),以評(píng)價(jià)被試人的管理能力和潛能等素質(zhì)。透過(guò)外部專家執(zhí)行評(píng)價(jià)中心,能夠在沒(méi)有任何人為干擾,公平、公正、客觀的情況下提供企業(yè)內(nèi)部人才的評(píng)估結(jié)果。

      另一方面也同時(shí)明確接班人才待發(fā)展的區(qū)域,讓企業(yè)更清楚並且能提早做好後續(xù)的人才發(fā)展計(jì)畫(huà)與戰(zhàn)略性人才的儲(chǔ)備!

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