□ 文/王新超

韋伯的行政組織理論在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理價(jià)值

□ 文/王新超

馬克斯.韋伯（Max Weber，1864～1920），德國(guó)社會(huì)學(xué)家，但對(duì)組織管理也有獨(dú)特的貢獻(xiàn)。在其同時(shí)代的管理學(xué)探索者中，費(fèi)雷德里克·溫斯洛·泰勒提出標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)管理思想，更側(cè)重探討提高工廠勞動(dòng)生產(chǎn)率問題。亨利.法約爾倡導(dǎo)管理過程原則，針對(duì)組織管理的高層問題。而馬克斯·韋伯的“行政組織”管理思想，探索理想組織結(jié)構(gòu)，是針對(duì)管理組織形式的研究，盡管初衷并非針對(duì)工廠管理，卻也被廣泛應(yīng)用于各種組織管理實(shí)踐。

韋伯的行政組織理論

在《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》一書中，韋伯提出“理想的行政組織體系”觀點(diǎn)，他認(rèn)為只有通過高度結(jié)構(gòu)的、正式的、理性化的理想行政組織體系，才能以最合理手段對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制性管理，這也是達(dá)到目標(biāo)、提高勞動(dòng)效率最有效的形式。這種“行政組織體系”在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性等方面，也都更優(yōu)于其他的組織形式。韋伯將這種組織結(jié)構(gòu)形式稱為“官僚制”，或者叫“科層制”。這種組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是：①明確的職位分工；②自上而下的權(quán)利等級(jí)系統(tǒng)；③人員任用通過正式考評(píng)和教育實(shí)現(xiàn)；④嚴(yán)格遵守制度和紀(jì)律；⑤建立理性化的行動(dòng)準(zhǔn)則，工作中人與人之間只有職位關(guān)系，不受個(gè)人情感和喜好影響；⑥建立管理人員制度，使之具有固定的薪金和明文規(guī)定的晉升制度。在韋伯提出這個(gè)主張時(shí)，當(dāng)時(shí)的社會(huì)文化和歷史條件都還沒有形成對(duì)行政組織理論的需求，所以大家也沒有對(duì)其引起足夠重視。在后來的企業(yè)管理發(fā)展中，“科層制”的組織結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)被廣泛接受，并且對(duì)隨后的各種組織設(shè)計(jì)與變革產(chǎn)生了深刻影響。

王新超

北京大學(xué)光華管理學(xué)院

“科層制”的核心是以理性原則為基礎(chǔ)的。理性，這一來自哲學(xué)的概念，被康德認(rèn)為是人類認(rèn)識(shí)事物的一種能力。韋伯用理性概念的方法來認(rèn)識(shí)與理解管理現(xiàn)象，管理活動(dòng)是人主導(dǎo)的社會(huì)活動(dòng)，具有理性特點(diǎn)，體現(xiàn)在能夠保證活動(dòng)程序通過合乎邏輯的方法達(dá)到其特定的、可預(yù)計(jì)的目的。這顯然具有理性的基本特征。韋伯更重視“形式理性”(Formal rationality)的內(nèi)容，這是建立在分析推導(dǎo)產(chǎn)生的命題構(gòu)成的認(rèn)識(shí)系統(tǒng)，表現(xiàn)為一套邏輯清晰、內(nèi)部一致、天衣無(wú)縫的規(guī)則體系。人們能夠想象出任何事實(shí)情境，都能在這個(gè)體系中找到相應(yīng)的規(guī)則，這也確保了秩序的有效性。這種“形式理性”與我們熟悉的“實(shí)質(zhì)理性”（Substantialrationality）有很大差異，那是一種根據(jù)權(quán)威者意志執(zhí)行的規(guī)則體系，規(guī)則的創(chuàng)制者和發(fā)現(xiàn)者不受規(guī)范指引，他們可以對(duì)每一個(gè)情況根據(jù)個(gè)人感情專斷做出結(jié)論。這兩種理性的原則在組織管理過程中的表現(xiàn)可以通過圖1的內(nèi)容簡(jiǎn)單加以說明。

圖1 “實(shí)質(zhì)理性”（a）與“形式理性”（b）原則在組織管理過程中的作用機(jī)制

在圖1中，（a）代表了組織中“實(shí)質(zhì)理性”原則指導(dǎo)下的行為效果，個(gè)體只對(duì)組織中靠近他的人與事，才能產(chǎn)生足夠的關(guān)心，以及行為上的充分努力的投入，隨著距離的疏遠(yuǎn)，個(gè)體的關(guān)注程度快速下降。這就猶如池塘中的水波，核心部分水波振動(dòng)幅度大，邊緣地帶水波振動(dòng)幅度小。按照費(fèi)孝通先生的解釋，這叫做“差序格局”。在這種形式中，組織活動(dòng)效率難以得到保證，行動(dòng)帶有明顯的差異性，對(duì)不同的人與事，在不同情境中，努力與關(guān)注程度有很大差異。圖中的（b）代表了“形式理性”原則，不以個(gè)人情感因素為原則的“企業(yè)文化”或“群體氣氛”猶如中間的齒輪，通過這個(gè)穩(wěn)定、一致的傳遞工具，可以將組織中的各種資源要素緊密凝聚并有效帶動(dòng)起來，從而保證下面代表的組織管理過程的平穩(wěn)、持續(xù)、有效的運(yùn)行。這樣的結(jié)構(gòu)更能有效地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種以形式理性為核心的科層制組織，更突出強(qiáng)調(diào)了明確的專業(yè)分工，在管理過程中的職業(yè)態(tài)度，并能避免具體情境性，以及個(gè)人情緒化的因素對(duì)組織管理過程的干擾。這對(duì)于產(chǎn)生穩(wěn)定、持久、標(biāo)準(zhǔn)一致的管理活動(dòng)效果提供有利的條件。因此，在現(xiàn)代組織管理的結(jié)構(gòu)形式上，科層制的廣泛應(yīng)用，也是對(duì)專業(yè)精神，與職業(yè)態(tài)度的尊重。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代韋伯理論新內(nèi)涵

韋伯的“行政組織”觀點(diǎn)在現(xiàn)代組織管理中是否仍能發(fā)揮其應(yīng)有的作用呢？事實(shí)上，行政組織的觀點(diǎn)從一開始提出來就存在自身的廣泛適應(yīng)性問題，隨著新技術(shù)影響的新問題不斷出現(xiàn)，這種組織結(jié)構(gòu)形式上不適應(yīng)的現(xiàn)象表現(xiàn)的會(huì)更明顯。人們開始對(duì)強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，以及明確等級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式產(chǎn)生質(zhì)疑?？紤]到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織管理應(yīng)該表現(xiàn)出組織內(nèi)部各種小規(guī)模群體存在的現(xiàn)象，在崗位與職責(zé)上的分工也越來越不明確，任務(wù)與業(yè)務(wù)的邊界越來越模糊，工作中對(duì)個(gè)體主動(dòng)性、個(gè)性的強(qiáng)化要求也與層級(jí)制度對(duì)個(gè)性壓抑的特征明顯矛盾。這些因素將行政組織觀點(diǎn)存在的弱點(diǎn)強(qiáng)化了，暴露了過于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定、嚴(yán)格分工的不靈活特點(diǎn)，對(duì)適應(yīng)新形勢(shì)下的管理活動(dòng)要求產(chǎn)生了極不利的效果。

人們一直對(duì)于科層制組織結(jié)構(gòu)中固定、僵化，壓抑組織內(nèi)部成員個(gè)性發(fā)揮的問題，不斷提出反對(duì)意見。這之中，就包括大名鼎鼎的彼得·德魯克。德魯克形象地將科層制結(jié)構(gòu)比喻為一種“機(jī)器的結(jié)構(gòu)形式”，他認(rèn)為這種形式，極大壓抑了下層人員的熱情與積極主動(dòng)性，在這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)中，員工的行為只能如同機(jī)器人，不可能產(chǎn)生主動(dòng)精神。總體的效果，就是層級(jí)形式中的中層管理結(jié)構(gòu)缺少活力，與此同時(shí)，基層的員工也無(wú)法完全釋放活力，這必然導(dǎo)致組織管理效率的下降。就像在圖2（a）中展示的層級(jí)結(jié)構(gòu)形式，組織管理命運(yùn)掌握在那個(gè)高高在上，叫做“職業(yè)經(jīng)理人”的手中，職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人偏好或一時(shí)興起，很可能導(dǎo)致公司的災(zāi)難性后果。但是否互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織管理結(jié)構(gòu)就一定要“去層級(jí)化”？消滅層級(jí)制度就一定能提高組織活力嗎？

現(xiàn)在有人開始提出并關(guān)注“平臺(tái)化”的組織結(jié)構(gòu)問題，并對(duì)這種解決問題的方案充滿信心。如同圖2（b）中展示的，平臺(tái)化是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的概念，從互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的深度應(yīng)用角度反映問題。當(dāng)我們改變僅僅把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成一個(gè)工具來看，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)未來的運(yùn)用從大規(guī)模收集、存儲(chǔ)人類行為信息方面發(fā)力，從一定程度上模擬人的大腦功能這個(gè)角度認(rèn)識(shí)現(xiàn)象，這就使互聯(lián)網(wǎng)越來越聰明，將具有用邏輯思維方式幫助我們解決問題的能力。隨著互聯(lián)網(wǎng)功能的提升，信息資源被深度開發(fā)利用，互聯(lián)網(wǎng)體現(xiàn)出的新功能，不僅是接受咨詢，還可以提供解決方案，這種一站式的服務(wù)功能體系，被稱作互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)化。組織結(jié)構(gòu)中反映這種所謂“平臺(tái)化”的結(jié)構(gòu)形式，其實(shí)與傳統(tǒng)概念中的“扁平化”組織結(jié)構(gòu)基本一致，它能在一定程度上解決中層活力不足的問題，這種在組織內(nèi)設(shè)置更多開放平臺(tái)，打破傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)壁壘，使基層人員擁有更多直接與管理者，甚至是更高層管理者直接對(duì)話交流的機(jī)會(huì)，當(dāng)然有利于提高個(gè)體的工作興趣感與積極性，從而能使個(gè)體發(fā)展得到更多的資源與鼓勵(lì)。而且這種“扁平化”的結(jié)構(gòu)，能夠在一定程度上解決傳統(tǒng)科層制難以處理的個(gè)體上升空間有限的問題。平臺(tái)性使個(gè)人在職業(yè)上的責(zé)任體現(xiàn)更充分，更明確，這有利于幫助個(gè)體感受到直接的崗位責(zé)任。詹姆斯·奎恩認(rèn)為，層級(jí)組織結(jié)構(gòu)是不能從制度上解決領(lǐng)導(dǎo)者的心智盲目問題的，即過于集中的權(quán)力與脫離管理實(shí)踐的狀況，會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)、判斷、決策上的誤區(qū)，這些缺陷不可能在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人身上得到根除，要想克服這個(gè)問題，必須使個(gè)人心智與組織心智產(chǎn)生一定的距離，也就是使組織的智力存在于系統(tǒng)之中，而不是存在于一個(gè)人的大腦里。

這些觀點(diǎn)聽起來似乎有一定道理，也反映了組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的一些新趨勢(shì)。但應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，“平臺(tái)化”盡管可以使個(gè)體需求得到一定程度滿足，提高個(gè)體的積極性與滿足感，但組織管理效率的最終體現(xiàn)應(yīng)該反映在什么指標(biāo)上？組織的效率能夠從個(gè)體的創(chuàng)造性價(jià)值的表現(xiàn)中完全體現(xiàn)出來嗎？而且，隨著組織業(yè)務(wù)的發(fā)展，快速的成長(zhǎng)與擴(kuò)張，組織內(nèi)的專業(yè)分工、精細(xì)管理、嚴(yán)格控制需求將越來越多，保證專業(yè)人員職業(yè)作用充分發(fā)揮的條件，這不僅是其個(gè)性價(jià)值的體現(xiàn)，更應(yīng)該是在專業(yè)管理下，才能得到更有效與充分的發(fā)揮。

圖2 對(duì)組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)結(jié)構(gòu)形式（a）與平臺(tái)結(jié)構(gòu)形式（b）的說明

科層制與平臺(tái)化并不矛盾

在一項(xiàng)針對(duì)全球100個(gè)最頂尖公司管理共性的調(diào)查報(bào)告中，專家總結(jié)道：這些公司的成功經(jīng)驗(yàn)體現(xiàn)在它們組織管理的主要原則上，一是強(qiáng)調(diào)“品質(zhì)優(yōu)于價(jià)格”，二是強(qiáng)調(diào)“收入先于成本”，最后，就是肯定“前兩條原則的重要性”。注重“品質(zhì)”，尤其是注重“收入”，這都體現(xiàn)在管理上要強(qiáng)調(diào)整體利益，而分散的管理在某種程度上，對(duì)整體利益提升有很大消極影響效果。個(gè)體與小群體更容易考慮局部利益，他們會(huì)在工作行為上與組織整體目標(biāo)出現(xiàn)沖突，甚至是阻抗?，?shù)倌取す梗∕artina Haas，2016）等人也提出，盡管當(dāng)今組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)出更多元化、更分散、更數(shù)字化和更多變（4D：diversified，dispersed，digitalized，dynamic）的4D特征，但組織管理成功的關(guān)鍵因素，仍然在于組織管理的最基本原則，即激發(fā)興趣的方向、強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、支持性環(huán)境和共同的思維傾向。

1970年，哈佛大學(xué)理查德·哈克曼教授（J. Richard Hackman）提出，團(tuán)隊(duì)合作能否成功，最重要的并非成員的性格、態(tài)度或行事風(fēng)格，而是取決于某些“誘發(fā)條件”，即：激發(fā)興趣的方向、強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和支持性環(huán)境，這也是傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)管理概念中強(qiáng)調(diào)的團(tuán)體管理的“三要素”，不少學(xué)者認(rèn)為，這傳統(tǒng)的“三要素”成分對(duì)今天的團(tuán)隊(duì)管理仍然至關(guān)重要。只是在現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)管理過程中，內(nèi)部成員更容易受到“我們vs他們”的思維模式困擾，因此，在傳統(tǒng)“三要素”基礎(chǔ)上，還需要強(qiáng)調(diào)第四個(gè)條件，就是“形成共同的思維傾向”。

1. “激發(fā)興趣目標(biāo)”，是使個(gè)體知道工作目標(biāo)并能參與其中；

2. “強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)”，要求團(tuán)隊(duì)必須有適宜人數(shù)和結(jié)構(gòu)，具備精心設(shè)計(jì)的任務(wù)與流程，要存在能夠打擊破壞性行為，鼓勵(lì)積極變化的組織行為規(guī)范。其實(shí)，每個(gè)成員不必也不可能同時(shí)具備最優(yōu)秀的技術(shù)與社交技能，但團(tuán)隊(duì)總體上必須擁有這兩種技能，多樣化的知識(shí)、觀念、見解，以及年齡、性別、種族等因素構(gòu)成上的多元化，才能使團(tuán)隊(duì)更具創(chuàng)意，避免陷入“群體迷思”，“小團(tuán)隊(duì)意識(shí)”；

3. “支持性環(huán)境”，是要求組織有鼓勵(lì)優(yōu)秀行為的獎(jiǎng)懲機(jī)制，能夠?yàn)槌蓡T工作提供必要的數(shù)據(jù)與信息，給員工適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)與教育，包括所需資金和技術(shù)等物質(zhì)上的資源。尤其對(duì)分散或數(shù)字化依賴程度高的團(tuán)隊(duì)來說，因?yàn)閱T工可用資源的差別很大，因此，創(chuàng)建支持性環(huán)境顯得更重要；

4. “共同思維的傾向”，是針對(duì)傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中相對(duì)同質(zhì)化且穩(wěn)定的特點(diǎn)，往往能使成員容易形成類似的思維方式。但現(xiàn)在情況的改變，卻使團(tuán)隊(duì)容易將自己視為獨(dú)立小集團(tuán)而非整體的一部分，這一現(xiàn)象是符合于人類認(rèn)知方式的自然反應(yīng)的，我們更善于通過認(rèn)知的捷徑來理解面對(duì)的日益復(fù)雜的環(huán)境，對(duì)復(fù)雜性的簡(jiǎn)便方法就是對(duì)大家做歸類，這使團(tuán)隊(duì)成員更容易傾向認(rèn)為自己的小集團(tuán)在職能、部門、區(qū)域甚至文化上，都處于比其他團(tuán)隊(duì)更優(yōu)的位置，這一習(xí)慣當(dāng)然會(huì)引發(fā)矛盾，損壞合作。

因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織結(jié)構(gòu)面臨的新問題，并不是“行政組織”理論的適宜性問題，“科層制”與“平臺(tái)化”的討論也不能根本解決問題?！翱茖又啤迸c“平臺(tái)化”之間并不矛盾，這兩種不同的結(jié)構(gòu)形式應(yīng)該是適應(yīng)不同性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)需要，以及適應(yīng)組織發(fā)展不同階段的結(jié)構(gòu)需要。事實(shí)上，在傳統(tǒng)理論的傳承與發(fā)展上，不應(yīng)該將傳統(tǒng)的內(nèi)容完全放棄，而應(yīng)該是在其基礎(chǔ)上的發(fā)展與提高。韋伯的“行政組織理論”在現(xiàn)在，以及未來的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展中，也必然有其應(yīng)有的地位。

即使從公司的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，在組織發(fā)展過程中，“行政組織理論”在指導(dǎo)與影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與變革中的作用，從沒有減弱過。以豬八戒網(wǎng)公司為例，該公司，在最近的半年多時(shí)間里快速膨脹增長(zhǎng)，不僅組織的機(jī)構(gòu)從原有立足于重慶基地，已經(jīng)快速擴(kuò)展到全國(guó)十幾個(gè)省市，并且還要在2016年計(jì)劃擴(kuò)張到全國(guó)100個(gè)主要城市。這樣的快速增長(zhǎng)速度，既反映在業(yè)務(wù)量與種類的繁多，也包括在人員數(shù)量上的激增，從原有的百十人，一下子增長(zhǎng)到500多人，并且在未來的一年中還將隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)有更大的膨脹。像這樣的組織規(guī)模的管理，如果沒有理性原則、專業(yè)分工、明確的制度維護(hù)這些科層制的支持，顯然是難以完成組織管理與控制的任務(wù)的。再比如，像京東、阿里巴巴這樣的公司發(fā)展，也存在短時(shí)期內(nèi)的公司規(guī)模的快速增長(zhǎng)，在業(yè)務(wù)的多元化，業(yè)務(wù)的數(shù)量，以及人員的規(guī)模上，都存在快速的膨脹。如果沒有有效的組織專業(yè)分工的管理，不逐步明確業(yè)務(wù)的關(guān)系，確立人員與機(jī)構(gòu)的關(guān)系，就會(huì)產(chǎn)生組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程混亂，以及促成人員的不滿。事實(shí)上，我們已經(jīng)可以看到在公司管理不成熟的初期，包括在公司發(fā)展的后期，已經(jīng)有一些關(guān)于專業(yè)人員、高層管理人員離開組織的報(bào)道。這些人才的流失，原因很復(fù)雜，有事業(yè)發(fā)展、個(gè)人需求、業(yè)務(wù)的變化等各種可能，但也不能忽視組織管理的專業(yè)化因素導(dǎo)致的結(jié)果。在公司業(yè)務(wù)多元化，專業(yè)復(fù)雜，崗位與部門責(zé)任重疊，人員行為沖突等這些因素干擾下，都會(huì)導(dǎo)致個(gè)體的專業(yè)性受到一定程度的壓抑，當(dāng)然也將影響到組織效率的發(fā)揮。因此，在組織管理過程中，理性原則與科層制的管理形式，是不容我們忽視的，并且應(yīng)該隨著組織的發(fā)展，不斷強(qiáng)化與提高。

未來的企業(yè)，需要一方面有著清晰的管理層級(jí)和管理制度，不能夠因?yàn)?0后和未來的00后加入職場(chǎng)就進(jìn)行隨意的管理，同時(shí)要努力在企業(yè)內(nèi)部開放更多的資源和接口，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)的平臺(tái)化和扁平化。

責(zé)任編輯：向坤

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