趙慧

我們通常會根據(jù)自己的風(fēng)格與喜好去選擇、購買服裝—但毛巾呢？盡管每天都會用到，毛巾仍是那種存在感超低的生活消費品之一，人們對毛巾品牌并沒有什么強烈認知。

“既沒有統(tǒng)一性，也不能反映自己的個性、喜好。即便如此，也沒有感到任何不便。毛巾就是這種東西，”日本設(shè)計師佐藤可士和說，“不可或缺，但你就是感受不到‘商品這個屬性。”回憶一下，他也只記得自己買過幾條浴巾，毛巾幾乎都是收到的贈品。

面對眼前這個名叫富山達章的人，佐藤可士和并沒有多少干勁。富山達章是四國毛巾工業(yè)協(xié)會的協(xié)調(diào)委托人，他帶來了一份“今治毛巾品牌重塑計劃”，想讓佐藤可士和擔(dān)任創(chuàng)意指導(dǎo)。

“四國”，是人們對日本中南部瀨戶內(nèi)海以南、由4個縣組成的小島的稱呼。其中愛媛縣的今治市是日本最大的紡織品產(chǎn)地，曾被稱為“日本的曼徹斯特”。而這個位于今治、由當(dāng)?shù)孛砩a(chǎn)商組成的四國毛巾工業(yè)協(xié)會，雖說曾經(jīng)占日本毛巾產(chǎn)量的5成以上，但由于受到低價進口商品的沖擊，到2006年，產(chǎn)量已經(jīng)連續(xù)15年下滑，只有最盛時的1/5。為減少庫存風(fēng)險，大部分毛巾制造廠只能靠OEM訂單度日。在2004年的一次知名度調(diào)查中，只有36.6%的受訪者記得今治是毛巾產(chǎn)地。

和以往的案子都不同，佐藤可士和察覺到，這個協(xié)會里飄著一股“已經(jīng)完蛋了”的悲壯氣氛。他曾在視覺上為優(yōu)衣庫重新設(shè)計了全球品牌策略，也是東京國立新美術(shù)館的VI設(shè)計者。和大公司品牌項目的預(yù)算相比，今治毛巾這個計劃能拿出來的錢簡直少得可憐。

那時，協(xié)會的財務(wù)狀況確實糟糕透頂。協(xié)會曾在泡沫經(jīng)濟破滅前買了一塊地，為此負債17億日元（約合6703萬元人民幣），直到2006年，這塊地才部分售出，收回了大部分資金。曾任協(xié)會理事長的近藤寬司記得，在他任期的最后一年—2004年，每個月都有廠商破產(chǎn)，協(xié)會里的制造商們甚至覺得，不如早點贖回在協(xié)會的股份，還能保一點本。

協(xié)會也曾求助于政府，希望政府針對廉價進口毛巾提出“緊急限制措施”，但未獲通過。后來，他們申請到另一個為期3年、名為“日本品牌育成支援事業(yè)”的項目，日本政府為這個規(guī)模大約在3000萬日元（約合204萬元人民幣）的今治毛巾品牌重塑計劃提供2/3的資金，剩下的部分由今治市地方政府給予補助。

對佐藤可士和來說，這就是所有能用的錢了。

2006年，佐藤可士和第一次踏上了四國的土地。他想解決一個根本問題—今治毛巾的本質(zhì)價值是什么？他需要一個簡單好懂的說法，就好比提到紅酒，“好的酒種類很多，也沒法斷定哪種能位居第一，但如果說到羅曼尼康帝（Romanée-conti），人們可以立即感受到它代表的品質(zhì)與高級感?！彼运雴柲切﹪谏磉叺闹圃焐獭銈冏詈玫拿硎悄臈l？

廠商們都不直接回答這個問題，“這要根據(jù)顧客喜好來看”。“總是在喜好上糾纏，豈不是沒完沒了?！弊籼倏墒亢驼f，“我需要的是在傳達今治毛巾這個概念時能夠‘啪地一下跳出腦海的想法，但一個都沒有?！?/p>

做一個logo—這種能喚起人們認知的東西就更顯重要。今治的知名度不高，甚至地名都常被人讀錯，所以佐藤可士和直接使用了羅馬字標(biāo)注法，另外，全部使用英文、突出“日本”，為之后的全球化策略做準備。

這個由藍、白、紅三色構(gòu)成的商標(biāo)，由四國毛巾工業(yè)協(xié)會授權(quán)給各個合約制造商，它們可以使用在得到協(xié)會認定的商品上。協(xié)會還出版了一本《品牌手冊》，明確了使用商標(biāo)的各類規(guī)范。

從2007年開始，商標(biāo)使用費就成為協(xié)會重要的收入來源之一。會員制造商每縫上一枚織嘜布標(biāo)（織出的商標(biāo)），就要付給協(xié)會5日元的費用。吊牌使用費是每個4日元，貼紙則是每張3日元。為防止假冒與保證質(zhì)量，織嘜布標(biāo)上會注明不同制造商專屬的4位數(shù)字代號，以便對產(chǎn)品追跡查詢。2015年，一家名為“一廣”的協(xié)會成員在沒有得到認定的產(chǎn)品上用了今治毛巾的商標(biāo)，這家公司最終退出了協(xié)會。

不過在當(dāng)時，現(xiàn)實點說，即便有了商標(biāo)，佐藤可士和還缺少一個能夠讓人直接認定可以代表今治毛巾的象征產(chǎn)品。針對這一點，他給協(xié)會制造商們的提案是—白色毛巾。

“在我們的印象里，白色毛巾等同于過年或開店時大量定制、當(dāng)賀禮免費發(fā)放的那種廉價毛巾，”曾任協(xié)會理事長的藤高豐文回憶說，“當(dāng)時我們的常識是，根本不會有人來買這種單調(diào)土氣的東西?！?/p>

它們更想宣揚自己得意的質(zhì)量與技術(shù)。今治毛巾在12個項目上有嚴格的品質(zhì)基準，甚至有一個“把毛巾放入水中5秒必沉”的標(biāo)準以驗證吸水性。今治的水質(zhì)屬于軟水，重金屬含量極低，在分離棉纖維的油脂與蠟質(zhì)、去除污漬與不純物質(zhì)的漂白過程中，既能適度保持油脂與蠟質(zhì)，更好地保持纖維的柔軟性，也更適宜染色。在此基礎(chǔ)上，復(fù)雜而精致的織工技術(shù)也是今治毛巾的特征之一。

佐藤可士和認可這種對質(zhì)量的執(zhí)念，他用“安全、安心、高品質(zhì)”來概括產(chǎn)品的核心價值，這3個詞也出現(xiàn)在了以后幾乎所有的今治毛巾宣傳頁上。但他還是拿水和米打了個比方，“如果你想告訴人們水的品質(zhì)，你會突然跑去泡一杯咖啡嗎？如果想跟人說這個煮好的飯很好吃，有必要在米飯上加一層咖喱嗎？毛巾也是一個道理?！?/p>

他堅持，想要表現(xiàn)今治毛巾的高質(zhì)量，根本不需要添加任何多余的東西。即便在這個范疇內(nèi)，制造商也能有足夠多的創(chuàng)造空間，“看看你收到的名片就知道了，即便是白紙，也能展現(xiàn)不同個性?！?

2007年2月15日，今治毛巾這個項目正式對外公開，佐藤可士和在發(fā)布會現(xiàn)場就遇到一個亟需解決的問題—好不容易有了對產(chǎn)品感興趣的人，他們卻沒那么容易能買到。

發(fā)布會在東京舉行，不過四國毛巾工業(yè)協(xié)會只在今治有一家官方店鋪。雖然也有網(wǎng)上商店，但佐藤可士和并不想推薦網(wǎng)購，他更希望顧客能夠?qū)嵉赜|摸、感受到產(chǎn)品與別家到底哪里不一樣。他建議協(xié)會盡早在東京開一家店，但是協(xié)會給出的答復(fù)仍然是：“錢不夠?！闭o的補助金不夠負擔(dān)店鋪租金。

實際上，當(dāng)時商標(biāo)授權(quán)使用制度并沒有得到所有人的認同。為了和廉價進口品競爭，今治的各個廠商都在拼命降低成本，即便是每條1日元的額外支出，想讓它們拿出來也不容易。

佐藤可士和向協(xié)會提了個要求，如果要進一步深入?yún)⑴c，他需要一個能夠控制全局的職位，在推行品牌策略的同時，改變這個組織的內(nèi)部想法與結(jié)構(gòu)，他不能僅僅是原先的創(chuàng)意指導(dǎo)。藤高豐文同意了他的提議，前提是，他必須在東京找個地方把今治毛巾賣出去。

一個多月后，百貨店伊勢丹的買手提出，如果佐藤可士和能夠為今治毛巾設(shè)計一組產(chǎn)品，就可以放到伊勢丹里賣。藤高豐文不想放棄這次機會。

佐藤可士和為這次店鋪占位戰(zhàn)推出了8個設(shè)計，都是白色毛巾，里面還有一條售價1萬日元（約合658元人民幣）的浴巾，這種話題加上佐藤可士和的吸引力，為這個沒有足夠預(yù)算做推廣的協(xié)會贏得了一輪媒體曝光機會。

今治毛巾的銷售收入逐漸有了起色。2007年2月，官方網(wǎng)店的月銷售額突破了1000萬日元（約合64萬元人民幣）。在東京，它不僅在伊勢丹的毛巾銷售區(qū)有了一席之地，也進入了國立新美術(shù)館的博物館商店和另一家老牌百貨店—三越。

也是在2007年年末的一次常規(guī)展會中，協(xié)會的制造商受到了一次視覺上的沖擊?！拔覐臎]想過，僅僅是白色，就能給人帶來這么強烈的印象?！苯裰蚊碇圃焐蘇ontex并沒有參展，但社長近藤圣司承認這次的品牌重塑和此前印象里苦戰(zhàn)的授權(quán)品牌完全不一樣。第二年在東京的一次展會中，今治毛巾推出了同時展示72種白毛巾的展位。等到2008年年底的那次今治常規(guī)展，協(xié)會成員終于全員參加。

四國毛巾工業(yè)協(xié)會在人才教育上也提出了兩個有意思的方案，一個是毛巾行業(yè)的資格認定。這原本是個銷售人才技能檢定考試，如今已經(jīng)成為在日本全國范圍內(nèi)得到承認、體現(xiàn)毛巾銷售知識與know-how的標(biāo)準測試。

另一個是面向工廠里的職人推出的“Towel My Star”制度，這個稱號只頒發(fā)給那些擁有最厲害技術(shù)、在指導(dǎo)后輩方面有實際成績的人，截至目前，也只有5個人得到這個稱號。

到了2009年，四國毛巾工業(yè)協(xié)會覺得可以再往前走一步。那一年，得到政府援助的“日本品牌育成支援事業(yè)”結(jié)束了，但是政府同意以“先進品牌展開支援”的名義，多給他們一年援助資金。協(xié)會想趁這個機會發(fā)展海外市場。

佐藤可士和其實對此抱有疑慮。以他過去參與大公司全球品牌戰(zhàn)略經(jīng)驗，即便品牌在本土已經(jīng)很成功，考慮海外策略時，也是以3到5年為周期來做計劃的?！敖裰蚊韯倓偹览锾由?，幾年間想要在海外迅速得到什么成果，有點性急了?！?/p>

一定要選的話，他把目標(biāo)定在了歐洲。他認為，亞洲市場雖然夠大，但是還不具備歐洲那樣“只要品質(zhì)夠好，即便價格高一些也能接受”的成熟市場環(huán)境。今治毛巾參加的第一個海外展會是芬蘭赫爾辛基的室內(nèi)裝潢設(shè)計展Habitare，佐藤可士和為它設(shè)計了日式風(fēng)格的展位。與歐洲追求“厚”與“重量感”的傳統(tǒng)不同，輕巧柔軟的今治毛巾吸引了歐洲買手們的注意，協(xié)會最終達成了49個產(chǎn)品、總計大約100萬日元（約合7.5萬元人民幣）的出口合約。

他們也曾想在中國市場試試，因此參加了2011年的上海國際禮品展，但他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐馁I手似乎對今治毛巾的質(zhì)量并不感興趣，問的都是“有名牌嗎”“受歡迎嗎”“賣得出去嗎”這種與賺錢直接相關(guān)的問題。2012年，他們想再去深圳的展會試一次，但最終因釣魚島問題引起的反日情緒而放棄參展。此外，他們還和中國內(nèi)地一家盜用今治商標(biāo)與設(shè)計的公司糾纏了6年。直到2015年，今治毛巾才終于解決了所有在中國內(nèi)地的商標(biāo)問題。

面對這群剛剛走出谷底卻又想法各異的商人，佐藤可士和想用“不要考慮銷售額”這句話說服協(xié)會在東京開店，也就沒那么容易了。

最讓協(xié)會內(nèi)部擔(dān)心的還是錢的問題，無論怎么算，在東京開店都是赤字。如果以每月300萬日元（約合24萬元人民幣）銷售額計算，一年會產(chǎn)生1000萬日元（約合79萬元人民幣）赤字。想要收支平衡，則每月收入要達到700萬日元（約合55萬元人民幣）。

協(xié)會曾于2003年到2006年在銀座開了一家期間限定的店鋪，雖然不賠不賺，很多人仍對當(dāng)時高昂租金之下的心驚膽戰(zhàn)記憶深刻。加上部分制造商在東京已經(jīng)設(shè)立了自家店鋪，他們也擔(dān)心這個新店會與自己形成競爭關(guān)系。

“開南青山店的目的不是為了賣毛巾賺錢，而是為了制造一個讓顧客體驗到毛巾的機會?！弊籼倏墒亢驼f，按當(dāng)時參加一個大型展會的預(yù)算1000萬日元來考量，即便開店會有1000萬日元虧損，“就當(dāng)是在東京正中間搭了個365天可以展示的展臺?！?/p>

協(xié)會內(nèi)部再次達成了一個交換條件。當(dāng)時它們剛剛在羽田機場以每年500萬日元（約合39.5萬元人民幣）的價格租了一個廣告牌，它們商定，一旦東京店出現(xiàn)大額虧損，就放棄羽田機場這個廣告位。

東京的店鋪選址在南青山附近，這也是佐藤的建議。他理想中的店鋪是一個坐落在與品牌氣質(zhì)相符地段的沿街店面，但最終只找到一個二樓靠里的角落。與澀谷、新宿之類的熱鬧街區(qū)不同，南青山是個適宜散步與慢慢逛的地方，聚集了一大批知名建筑師設(shè)計的建筑，也是各大品牌競爭之地，當(dāng)然，租金也不便宜。

佐藤可士和負責(zé)了店鋪的視覺陳列設(shè)計。東京店開業(yè)第一個月，銷售額是預(yù)期的3倍，如今月平均銷售額超過1000萬日元（約合63萬元人民幣）。實際上，雖然店鋪不沿街，但是很多顧客帶有明確的訪問目的，今治毛巾也從這個店鋪得到了一手的顧客行為分析資料。

2014年的一次品牌知名度調(diào)查結(jié)果顯示，有76.9%的受訪者知道今治是毛巾產(chǎn)地。知名度的提升帶來的銷售增長也很顯著，協(xié)會手頭也寬裕了不少。僅2015年度，協(xié)會就一共授權(quán)了7647萬枚商標(biāo)，包括協(xié)會內(nèi)所有制造商的數(shù)據(jù)在內(nèi)，“今治毛巾”這個品牌的銷售額也從2006年的6000萬日元（約合411萬元人民幣）上升至2013年的6.5億（約合4128萬元人民幣）日元。

“之前，我們主要著力于增加認知度、海外推廣、市場開拓這種外部品牌策略，今后，我們會更重視技術(shù)人員的培育與品牌管理的完善這類內(nèi)部品牌策略?！彼膰砉I(yè)協(xié)會專務(wù)理事木村忠司說，他承認，雖然今治毛巾的認知度有所提升，但目前各個制造商的知名度還不高，即便想走出今治，一些小公司還不具備市場企劃與銷售的能力。

這也是這個擁有112家制造商會員的協(xié)會亟需解決的新問題。