朱俐瑋

摘要：隨著國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整并進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)之間的市場化競爭不斷加劇，想要在諸多企業(yè)中脫穎而出，最根本的辦法之一就是做好預(yù)算控制，降低成本。本文針對國內(nèi)企業(yè)預(yù)算控制管理中普遍存在的一些問題進(jìn)行詳細(xì)分析，并提出應(yīng)對措施，以此提高企業(yè)的盈利能力，提高綜合競爭力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)預(yù)算控制 問題對策

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的到來，我國市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步融入世界舞臺，國內(nèi)企業(yè)在迎接新的機(jī)遇的同時，也面臨著競爭日益激烈的緊張市場局面，做好企業(yè)預(yù)算控制是企業(yè)在市場中保持不敗之地、提升自身競爭能力的有效方法之一。但是目前我國企業(yè)的預(yù)算控制還存在著諸多問題，企業(yè)只有不斷完善和改進(jìn)這些問題，才能使預(yù)算控制發(fā)揮切實有效的作用。

一、企業(yè)預(yù)算控制管理現(xiàn)狀

預(yù)算管理制度作為一項經(jīng)營管理制度，被國內(nèi)大多數(shù)大中型企業(yè)廣泛應(yīng)用。預(yù)算控制是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，它以預(yù)算編制為基礎(chǔ)，按照預(yù)算方案確立的標(biāo)準(zhǔn)控制組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動；它根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算偏差及原因，得出預(yù)算考評結(jié)果，為部門績效考核提供依據(jù)；它通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)的控制，監(jiān)督、約束相關(guān)成本費(fèi)用合理支出，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

企業(yè)進(jìn)行預(yù)算控制管理一般過程：

（一）預(yù)算編制過程

通常企業(yè)預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，分析預(yù)算年度內(nèi)市場和企業(yè)自身情況，提出年度預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)下達(dá)給各職能部門。

各部門按照下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合本部門預(yù)算年度預(yù)計業(yè)務(wù)開展情況，認(rèn)真測算并提出本部門的預(yù)算草案。

企業(yè)預(yù)算管理部門會同有關(guān)職能部門對部門上報的預(yù)算草案進(jìn)行審查、匯總，形成企業(yè)預(yù)算方案，報企業(yè)預(yù)算管理委員會審議。

預(yù)算管理委員會召開專題會議審議年度預(yù)算。

預(yù)算管理部門將審議通過的年度預(yù)算逐級下達(dá)到各部門執(zhí)行。

（二）預(yù)算控制過程

各部門在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生成本費(fèi)用時，對照自己的預(yù)算額度，預(yù)算內(nèi)的按照相關(guān)費(fèi)用審批流程開支，預(yù)算外的辦理預(yù)算外費(fèi)用審批手續(xù)后開支。

預(yù)算管理部門可以借助計算機(jī)信息系統(tǒng)記錄、管理各部門預(yù)算執(zhí)行情況，保證預(yù)算的有效執(zhí)行。

預(yù)算管理委員會定期召開會議，聽取一定期間預(yù)算執(zhí)行情況報告，分析實際與預(yù)算差異形成原因，提出各部門整改意見。當(dāng)生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)外部因素發(fā)生重大變化或者實際情況與預(yù)算發(fā)生很大偏差時，可以啟動預(yù)算調(diào)整程序，使預(yù)算更好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）預(yù)算考核過程

企業(yè)管理層年初與各部門簽訂生產(chǎn)經(jīng)營考核責(zé)任書，預(yù)算執(zhí)行情況納入績效考核，并與部門負(fù)責(zé)人薪酬掛鉤。考核內(nèi)容應(yīng)包括預(yù)算編制準(zhǔn)確度、預(yù)算執(zhí)行情況等。

年末，根據(jù)各部門預(yù)算執(zhí)行整體情況予以考核兌現(xiàn)。

二、企業(yè)預(yù)算控制存在的問題

預(yù)算控制作為預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，不但是實現(xiàn)成本費(fèi)用預(yù)算管控的關(guān)鍵，而且是檢驗預(yù)算指標(biāo)設(shè)計是否有效可行的關(guān)鍵。預(yù)算控制過程中暴露的問題，值得我們認(rèn)真研究。常見的問題有這樣幾類。

（一）實際控制范圍與預(yù)算范圍偏差，造成實際發(fā)生數(shù)與下達(dá)指標(biāo)偏差巨大

預(yù)算控制過程中出現(xiàn)，在實際生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境和預(yù)算編制時沒有發(fā)生巨大變化、各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)預(yù)測相對準(zhǔn)確的情況下，實際發(fā)生數(shù)大幅超出預(yù)算控制數(shù)。這往往是因為預(yù)算指標(biāo)涉及范圍與實際控制范圍出現(xiàn)偏差引起的。從這一現(xiàn)象可以判斷預(yù)算編制部門對指標(biāo)含義認(rèn)識不夠，預(yù)算管理部門與預(yù)算編制部門缺乏溝通，進(jìn)而說明企業(yè)預(yù)算管理體系存在問題，缺少組織協(xié)調(diào)，組織機(jī)構(gòu)不健全。

（二）實際控制范圍與預(yù)算范圍一致，但是實際發(fā)生數(shù)與下達(dá)指標(biāo)偏差巨大

預(yù)算控制過程中出現(xiàn)，在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、控制范圍、下達(dá)指標(biāo)等均與預(yù)算編制時保持一致的情況下，預(yù)算年度開始初期，某項預(yù)算指標(biāo)因?qū)嶋H發(fā)生數(shù)超出下達(dá)指標(biāo)需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整；或者預(yù)算年度即將結(jié)束時，某項預(yù)算指標(biāo)預(yù)算額度結(jié)余較多。從以上現(xiàn)象可以判斷職能部門在編報預(yù)算時沒有充分測算可以預(yù)見的業(yè)務(wù)量變化對預(yù)算指標(biāo)的影響，或者為了便于本部門較好完成費(fèi)用預(yù)算的控制工作多報了預(yù)算。說明相關(guān)部門對預(yù)算工作認(rèn)識不夠，沒有把本部門的預(yù)算控制工作和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)聯(lián)系起來。

（三）成本費(fèi)用發(fā)生進(jìn)度比時間進(jìn)度快，相關(guān)調(diào)整不能及時完成

為了控制成本費(fèi)用支出進(jìn)度，企業(yè)通常按月或者分批下達(dá)可使用預(yù)算額度。而生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用的發(fā)生是與生產(chǎn)周期和進(jìn)度相關(guān)的，往往不能相對平均地發(fā)生。當(dāng)成本費(fèi)用發(fā)生的進(jìn)度比預(yù)算額度下達(dá)的進(jìn)度快，需要申請?zhí)崆笆褂妙A(yù)算額度，相關(guān)申請可能需要預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)，報批周期較長，影響業(yè)務(wù)開展進(jìn)度。以上現(xiàn)象說明企業(yè)預(yù)算控制方法單一，脫離了生產(chǎn)經(jīng)營實際需求，長此以往將影響從業(yè)人員工作積極性。有些部門認(rèn)為申請調(diào)整預(yù)算額度太麻煩，可能會采用“偷工減料”等非正常手段節(jié)約開支，從而影響工作質(zhì)量，甚至影響企業(yè)形象。

（四）考評力度有限，部門對預(yù)算管理工作不重視

通常企業(yè)將預(yù)算執(zhí)行情況考核評分納入部門考核，作為部門考核的一個項目，在考核中占有一定的比例。但是由于部門考核項目眾多，預(yù)算執(zhí)行情況評分對部門最終考核結(jié)果影響有限，不能引起被考核部門對預(yù)算管理工作的足夠重視。

三、企業(yè)預(yù)算控制問題產(chǎn)生的原因

（一）企業(yè)管理層對預(yù)算管理的認(rèn)識亟待提高

當(dāng)前很多企業(yè)的管理層仍然將預(yù)算等同于財務(wù)預(yù)算。雖然設(shè)立了預(yù)算管理委員會，但是負(fù)責(zé)預(yù)算編制、控制、評價的部門依然是財務(wù)部門。這樣的安排存在局限性。

首先不利于預(yù)算編制的組織協(xié)調(diào)。預(yù)算的編制是建立在對市場開拓、生產(chǎn)組織等各項業(yè)務(wù)開展情況預(yù)測的基礎(chǔ)上的，財務(wù)部門無法判斷市場、生產(chǎn)部門提供的市場預(yù)測、生產(chǎn)能力預(yù)測等方面的數(shù)據(jù)是否全面、是否符合生產(chǎn)經(jīng)營趨勢。在這樣的生產(chǎn)經(jīng)營信息基礎(chǔ)上編制的預(yù)算，很有可能不能得到預(yù)算管理委員會的批準(zhǔn)，被要求修改；如果得到批準(zhǔn)了，在實際預(yù)算控制中，很有可能會因為預(yù)算基礎(chǔ)與實際情況相差太大，需要調(diào)整預(yù)算。

其次不利于預(yù)算控制的有效實施。財務(wù)部門作為企業(yè)成本費(fèi)用最終對外支付的部門，在費(fèi)用支付前檢查該費(fèi)用是否有預(yù)算控制，檢查該費(fèi)用是否控制在預(yù)算之內(nèi)。如果該費(fèi)用事前沒有預(yù)算或者累計發(fā)生額超出了預(yù)算額度，退回不予支付，待經(jīng)辦部門申請追加預(yù)算額度后才能支付。這種控制由于相關(guān)業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生，不予付款只能是暫時的，不能有效控制費(fèi)用發(fā)生。一旦這一類型的預(yù)算調(diào)整增多，而收入沒有同比增長，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)將很難實現(xiàn)。

再次不利于預(yù)算評價的全面公正。財務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行情況的評價，通常是以成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確度為判斷標(biāo)準(zhǔn)的，無法與生產(chǎn)經(jīng)營情況相結(jié)合，評價結(jié)果可能因為信息不全而有所偏頗。

（二）職能部門對預(yù)算控制的認(rèn)識亟待提高

職能部門對待預(yù)算控制的態(tài)度一般有三種情況。

第一種是職能部門能夠認(rèn)識到本部門的預(yù)算控制是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。從預(yù)算編制開始，認(rèn)真測算、嚴(yán)格控制，根據(jù)業(yè)務(wù)可預(yù)見趨勢預(yù)測費(fèi)用發(fā)生情況，根據(jù)業(yè)務(wù)實際需要發(fā)生費(fèi)用支出。

第二種是職能部門編制預(yù)算時選擇更有利于自身管理的預(yù)算值，而不是更有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的預(yù)算值，由此得出的費(fèi)用預(yù)算一般大幅超過實際需要。這種情況下，預(yù)算控制變得非常容易，失去了控制費(fèi)用的實際意義。

第三種是職能部門不重視預(yù)算編制工作，編制的預(yù)算不以業(yè)務(wù)需求預(yù)測為依據(jù)，盲目估算預(yù)算值。有些部門甚至消極對待，不做預(yù)算編制，等待預(yù)算管理部門直接下達(dá)。這種情況下，當(dāng)實際費(fèi)用發(fā)生超出預(yù)算額度時，職能部門往往認(rèn)為是預(yù)算管理部門下達(dá)的預(yù)算額度過低，以至于工作無法正常開展。

職能部門上述第二種、第三種態(tài)度，阻礙了企業(yè)層面對預(yù)算年度各項成本費(fèi)用開支的準(zhǔn)確預(yù)計，影響了各項生產(chǎn)經(jīng)營決策的部署，不利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）預(yù)算控制體系有待完善

預(yù)算控制體系不完善主要表現(xiàn)在階段性預(yù)算與生產(chǎn)經(jīng)營情況的關(guān)聯(lián)度差。預(yù)算下達(dá)時，通常將成本費(fèi)用指標(biāo)按照統(tǒng)一的比例分階段下達(dá)，很少考慮成本費(fèi)用各項支出與生產(chǎn)進(jìn)度、經(jīng)營環(huán)境等的內(nèi)在聯(lián)系。預(yù)算控制時，將下達(dá)的預(yù)算作為成本費(fèi)用發(fā)生的極值，發(fā)生數(shù)一旦達(dá)到這個極值，相關(guān)付款即暫停，不考慮該成本費(fèi)用發(fā)生是否是生產(chǎn)經(jīng)營開展的進(jìn)度要求。預(yù)算分析時，僅進(jìn)行發(fā)生數(shù)值與預(yù)算數(shù)值、發(fā)生進(jìn)度與時間進(jìn)度等的比較和分析，對發(fā)生進(jìn)度超過時間進(jìn)度的情況予以高度關(guān)注，很少對發(fā)生數(shù)與實際生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行比較，特別是分析實際生產(chǎn)經(jīng)營情況下是否需要發(fā)生這些費(fèi)用。

四、做好企業(yè)預(yù)算控制的對策建議

（一）樹立預(yù)算管理理念，構(gòu)建科學(xué)合理的預(yù)算管理組織體系

要讓預(yù)算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮更大的作用，就要從企業(yè)管理層開始正確樹立預(yù)算管理理念，構(gòu)建科學(xué)合理的預(yù)算管理體系。保證在預(yù)算管理過程中，企業(yè)上下始終思想統(tǒng)一，職責(zé)清晰，目標(biāo)明確，控制有效。

建議企業(yè)管理層建立的預(yù)算管理體系，以總經(jīng)理辦公會或同類會議為預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)等；預(yù)算管理委員會為預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)預(yù)算方案和分解方案等；總經(jīng)理辦公室或同類部門為預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的具體組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、考核等；財務(wù)部門為預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的具體執(zhí)行和技術(shù)支持；各職能部門為預(yù)算匯總機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本部門管轄業(yè)務(wù)的預(yù)算收集、整理、上報、分解、監(jiān)督執(zhí)行等；各部門為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本部門的基本單位預(yù)算的編制和執(zhí)行。

（二）改進(jìn)預(yù)算編制方法，提出符合生產(chǎn)經(jīng)營形勢預(yù)算管理目標(biāo)

要制定合理可行的預(yù)算管理目標(biāo)，就要落實以生產(chǎn)經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法，不盲目調(diào)整營業(yè)收入規(guī)模，不盲目調(diào)整成本費(fèi)用支出規(guī)模。

建議企業(yè)在編制預(yù)算時，針對生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的成本費(fèi)用預(yù)算采用彈性預(yù)算法，根據(jù)生產(chǎn)的每個階段需要投入的料工費(fèi)安排相應(yīng)的成本費(fèi)用預(yù)算；根據(jù)生產(chǎn)規(guī)模安排相應(yīng)的收入及成本費(fèi)用預(yù)算規(guī)模；根據(jù)市場環(huán)境、營銷形勢安排銷售費(fèi)用預(yù)算等，實現(xiàn)量本利聯(lián)動。針對企業(yè)管理有關(guān)的成本費(fèi)用預(yù)算采用固定預(yù)算法，根據(jù)管理目標(biāo)和歷年管理支出水平，合理預(yù)算下一年度管理支出。

建議企業(yè)在編制預(yù)算時，注重預(yù)算與生產(chǎn)經(jīng)營計劃的聯(lián)動。不論是在預(yù)算編制過程中，還是在預(yù)算批準(zhǔn)下達(dá)后，當(dāng)生產(chǎn)經(jīng)營計劃發(fā)生重大變化時，應(yīng)及時調(diào)整相關(guān)預(yù)算，甚至調(diào)整企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

以工程建設(shè)企業(yè)生產(chǎn)情況為例，其主營業(yè)務(wù)為工程總承包（以下簡稱EPC）。EPC項目的收入、成本是按完工百分比確認(rèn)的。預(yù)算編制時，取得了項目的毛利率、當(dāng)年預(yù)計完工進(jìn)度等資料可測算出項目當(dāng)年的毛利。將各項目當(dāng)年毛利相加，扣除期間費(fèi)用等經(jīng)營管理成本，可推算出企業(yè)的預(yù)計可實現(xiàn)利潤。預(yù)計可實現(xiàn)利潤與既定的企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)有差異的，需要通過新開項目增加預(yù)計可實現(xiàn)利潤、調(diào)整年度經(jīng)營目標(biāo)等方法，使兩者一致。

值得注意的是，EPC項目的毛利率不是一成不變的，它會因原材料、人工等價格變化而波動，企業(yè)一般每半年對各項目的毛利率水平進(jìn)行一次重新評估調(diào)整。

假設(shè)企業(yè)承接的EPC項目工期均為三年，完工進(jìn)度均如表1。預(yù)算年度在手項目3個，預(yù)計新開項目2個，各項目的毛利率預(yù)測與變化情況如表2。年度期間費(fèi)用等經(jīng)營管理成本5，155萬元，利潤目標(biāo)10，000萬元。

從表2可知：年初，以各項目預(yù)計毛利率測算出的項目毛利合計13，155萬元，扣除經(jīng)營管理成本5，155萬元后，得出企業(yè)預(yù)計可實現(xiàn)利潤8，000萬元，低于年度利潤目標(biāo)。企業(yè)決策加大市場開拓力度，在預(yù)算年度新開EPC項目，實現(xiàn)企業(yè)年度利潤目標(biāo)。

年中，各項目的預(yù)計毛利率發(fā)生變化。經(jīng)測算這一變化影響當(dāng)年采購、施工成本支出預(yù)算，并且因調(diào)整本年及以前年度累計確認(rèn)成本將減少企業(yè)預(yù)計利潤1，000萬元，降幅12.5%，屬于重大變化事項。企業(yè)通過新開EPC項目實現(xiàn)年度利潤目標(biāo)的決策不變。據(jù)此，企業(yè)進(jìn)行年度預(yù)算調(diào)整，調(diào)整采購成本支出預(yù)算、施工成本支出預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算以及年度營業(yè)收入預(yù)算等一系列預(yù)算指標(biāo)。

（三）完善預(yù)算控制體系，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利開展

1、完善預(yù)算控制流程

預(yù)算控制不應(yīng)僅僅控制在成本費(fèi)用資金流出之時，更應(yīng)控制在業(yè)務(wù)發(fā)生之時。建議企業(yè)完善預(yù)算控制流程，將預(yù)算控制節(jié)點(diǎn)前移到業(yè)務(wù)發(fā)生之前，將預(yù)算控制節(jié)點(diǎn)嵌入業(yè)務(wù)發(fā)起審批流程。即當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)起申請時，需預(yù)計相關(guān)成本費(fèi)用支出金額。審批環(huán)節(jié)需比對相應(yīng)預(yù)算額度，在預(yù)算額度內(nèi)的批準(zhǔn)執(zhí)行，并且凍結(jié)與預(yù)計金額一致的預(yù)算額度，經(jīng)辦人在批準(zhǔn)金額內(nèi)辦理業(yè)務(wù)；超出預(yù)算額度的，拒絕業(yè)務(wù)發(fā)生，如業(yè)務(wù)是生產(chǎn)經(jīng)營過程中必須要發(fā)生的，調(diào)整預(yù)算額度后，重新進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)起申請。業(yè)務(wù)辦結(jié)，支付相應(yīng)費(fèi)用時，以實際付款額結(jié)算同時釋放凍結(jié)額度。

以工程建設(shè)企業(yè)項目采購業(yè)務(wù)為例，企業(yè)對某項目年度采購支出進(jìn)行預(yù)算控制。假設(shè)年初下達(dá)該項目年度采購預(yù)算1000萬元，累計已使用800萬元。10月業(yè)務(wù)部門提出購置申請，需購置一批設(shè)備，預(yù)計費(fèi)用總額150萬元，購置申請被批準(zhǔn)時可用采購預(yù)算余額減至50萬元。業(yè)務(wù)部門經(jīng)辦人在150萬元內(nèi)采購設(shè)備。最后購置這批設(shè)備共花費(fèi)120萬元并取得發(fā)票，經(jīng)有關(guān)流程審批后的發(fā)票入賬時可用采購預(yù)算余額恢復(fù)到80萬元。如果10月業(yè)務(wù)部門提出的購置申請，預(yù)計費(fèi)用總額為250萬元，則申請不予批準(zhǔn)。若該購置必須發(fā)生，需先進(jìn)行預(yù)算額度調(diào)整，預(yù)算調(diào)整完畢后，由業(yè)務(wù)部門重新提出購置申請。

2、完善額度下達(dá)方式

預(yù)算控制不應(yīng)人為理想化地勻速控制，應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)生的進(jìn)度合理安排。建議企業(yè)完善預(yù)算額度下達(dá)方式，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)度分批下達(dá)，保證生產(chǎn)經(jīng)營的每一階段成本費(fèi)用均有效控制在預(yù)算范圍內(nèi)，最終實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

3、完善預(yù)算分析構(gòu)成

預(yù)算分析是預(yù)算控制的重要環(huán)節(jié)。一份全面、準(zhǔn)確的預(yù)算分析報告，能幫助企業(yè)管理層及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題。建議企業(yè)在單一分析發(fā)生數(shù)值與預(yù)算數(shù)值、發(fā)生進(jìn)度與時間進(jìn)度等基礎(chǔ)上，加強(qiáng)與生產(chǎn)經(jīng)營活動的聯(lián)系，分析生產(chǎn)經(jīng)營達(dá)到某一階段時的相關(guān)成本費(fèi)用控制情況，為如何開展下一階段工作提供決策依據(jù)。同時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷完善預(yù)算控制體系。

4、使用先進(jìn)的信息技術(shù)

與生產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)動的預(yù)算控制體系，需要先進(jìn)的信息技術(shù)支持。建議企業(yè)可以運(yùn)用企業(yè)管理軟件（例如ERP系統(tǒng)），將產(chǎn)供銷、企業(yè)管理、人力資源、財務(wù)管理等各環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，實現(xiàn)預(yù)算管理全覆蓋，從而較為方便地完成以生產(chǎn)經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行控制等各項工作。

（四）加大預(yù)算考評力度，提高預(yù)算管理水平

考評指標(biāo)設(shè)置不合理或者考評結(jié)果對被考評部門沒有太大影響等，會讓預(yù)算考評流于形式，失去實際意義，并且不能提高被考評部門對預(yù)算的重視程度，影響預(yù)算管理質(zhì)量。

建議企業(yè)設(shè)計一套全面合理的預(yù)算管理考評指標(biāo)，從簡單的評價預(yù)算額度使用情況，深入到評價在生產(chǎn)經(jīng)營過程中成本費(fèi)用支出是否合理、是否必要等方面。考評內(nèi)容可以包括預(yù)算編制是否及時全面、是否與生產(chǎn)經(jīng)營趨勢相符，費(fèi)用支出是否控制在預(yù)算內(nèi)、是否符合生產(chǎn)經(jīng)營需求等；對職能部門的考評，還要包括對管轄業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督是否有效等。

建議企業(yè)加大預(yù)算考評在部門考評中的比重，促使部門重視預(yù)算管理工作，自覺提高預(yù)算管理質(zhì)量。

建議企業(yè)將預(yù)算考評結(jié)果反饋給各部門，讓部門負(fù)責(zé)人了解企業(yè)對預(yù)算管理工作的考評要求，以及上一年度本部門預(yù)算管理工作的得失，自覺提高預(yù)算管理水平。

五、結(jié)束語

一個科學(xué)合理的預(yù)算控制體系，可以在控制成本費(fèi)用支出、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮重要作用。企業(yè)可以憑借高效的成本費(fèi)用支出控制，降低成本，提高綜合競爭力，在激烈的市場競爭中占有一席之地。

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