孫雪

摘要：在知識經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，人才已成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，而科學合理的薪酬體系可以幫助企業(yè)有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；房地產(chǎn)；薪酬體系；改進

隨著中國房地產(chǎn)行業(yè)由黃金時代轉(zhuǎn)入白銀時代，市場逐漸回歸理性，對企業(yè)能力的考驗更加全面，中小型國有房地產(chǎn)企業(yè)，因為規(guī)模和實力限制，面臨的形勢更為嚴峻，實施人力資源管理新模式，改進舊有不合理的薪酬管理，選擇與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，己成為中小型國有房地產(chǎn)企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

一、A公司薪酬體系存在主要問題

通過薪酬滿意度調(diào)查問卷、訪談等形式，發(fā)現(xiàn)A公司薪酬體系主要存在以下問題。

（一）薪酬主要由職級決定，未體現(xiàn)崗位價值及對企業(yè)貢獻度差異，缺乏內(nèi)部公平性

A公司現(xiàn)有薪酬等級按照國有企業(yè)傳統(tǒng)方法設置。薪酬等級決定于行政級別，即級別相同，薪酬相同，與崗位本身毫無關(guān)聯(lián)，無法體現(xiàn)崗位的相對價值和貢獻度差異，與目前市場上“以崗定薪”的理念背道而馳，對于人才競爭激烈的房地產(chǎn)業(yè)來說，不利于吸引、保留和激勵人才，導致市場開發(fā)、項目管理、成本管理、營銷管理等崗位價值相對較高的崗位員工大量流失。

（二）崗位工資單一遞增，相鄰等級之間無重疊

現(xiàn)有崗位工資分為十二級，每級分為三檔，級別越高，崗位工資越高，薪酬提升只能通過晉升到更高級別的方式，這意味著員工不管工作多少年，表現(xiàn)多優(yōu)秀，如未能獲得級別的晉升，工資都是一成不變的，不利于鼓勵員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及培養(yǎng)多技能。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，且比例未“因需而設”

員工工資由固定工資和浮動工資構(gòu)成，固定工資占比高，浮動工資在實際分配中也未體現(xiàn)差異，實際也成為固定薪酬，浮動工資未起到激勵作用，且固定工資和浮動工資在現(xiàn)有薪酬體系內(nèi)均體現(xiàn)出“棘輪效應”-易上難下，從而導致分配方式僵化。此外，薪酬結(jié)構(gòu)比例在設置時未考慮崗位性質(zhì)，實行統(tǒng)一標準，缺乏針對性。不利于調(diào)動業(yè)務部門員工的積極性和主動性。

（四）上升通道單一，天花板效應明顯

現(xiàn)有薪酬體系中，管理職位位于高薪酬區(qū)域，專業(yè)人員很難通過努力工作來提高薪酬，員工要提高薪酬水平只能進入管理職位，而管理崗位十分有限，造成優(yōu)秀專業(yè)人才因失去發(fā)展空間而流失。企業(yè)出于保留優(yōu)秀人才的考慮，將不適合做管理的專業(yè)人才提拔到管理崗位上，從而失去優(yōu)秀的專業(yè)人才。

（五）總部與項目薪酬體系無差異，不利于激勵項目公司員工

目前A公司薪酬體系在設計上，未體現(xiàn)總部管理導向及項目公司利潤導向的特點，項目公司作為利潤創(chuàng)造主體，績效工資與總部員工無差異，均按標準值發(fā)放，在盈利與虧損項目、不同節(jié)點項目的薪酬設計上均無差異，不利于激勵項目公司員工。

二、薪酬體系改進研究

（一）進行崗位價值評估，堅持“以崗定薪”

內(nèi)部公平性對員工的影響遠大于外部不公平，員工勞動積極性不僅受到絕對報酬的影響，更重要的是受其所得的相對報酬的影響。A公司目前薪酬未體現(xiàn)崗位價值差異極大的影響到員工的工作積極性，薪酬體系改進的前提是科學合理的崗位價值評估。

進行崗位價值評估，首先要建立評估模型，即選取評估指標，結(jié)合A公司行業(yè)特性及實際情況，選取知識技能、責任大小、難易程度三個報酬要素作為評估指標，并將三大類報酬要素細分為子報酬要素，并設置不同權(quán)重。并選擇評分法作為本次崗位價值評估的方法。

打分結(jié)果顯示業(yè)務部門和核心管理部門的價值高于一般職能部門，例如辦公室主任、黨群部部長低于成本管理部、財務部經(jīng)理一個級別。而土建工程、預算管理也明顯高于行政管理、群團管理等一般職能類崗位，本次崗位價值評估打破了A公司原有的以行政級別定薪的固有模式，根據(jù)崗位價值確定薪酬水平，既增強了內(nèi)部公平性，也使薪酬與房地產(chǎn)行業(yè)市場薪酬體系逐步接軌，對于激勵員工工作積極性起到了重大作用。

（二）建立各類員工晉升通道，滿足事業(yè)發(fā)展需求

針對目前A公司薪酬提升只能通過進入管理職位，且管理職位十分有限導致員工無法通過晉升來提高薪酬水平的現(xiàn)狀，設置“管理序列、專業(yè)序列、基礎序列”三序列的崗位職級體系，給專業(yè)人才以發(fā)展空間。

員工可根據(jù)自己的發(fā)展意愿和能力特點，結(jié)合公司人才需求情況，從縱向晉升和橫向轉(zhuǎn)崗兩個通道選擇適合個人的發(fā)展方向。在員工定級過程中，制定各序列任職資格，任職資格的每一等級對應具體的知識技能、經(jīng)驗和管理（專業(yè)）水平等能力要求，這些能力要求的等級描述作為任職資格的評定標準，各序列需在滿足相應的任職資格基礎上，晉升到相應等級。任職資格評定既使員工晉升有據(jù)可依，也可激勵員工朝著更高的任職資格要求努力提升自己。

（三）建立基于崗位價值的寬帶薪酬，拓寬薪酬層次

寬帶薪酬理念始于20世紀90年代，其核心思想是拓寬同一薪酬級別對應薪酬的浮動范圍，改變原有同一薪酬級別薪酬基本固定，無浮動的現(xiàn)狀，在具體設計中，每個崗位的崗位價值決定崗位可達到的最高薪酬等級，管理序列崗位薪酬區(qū)間為最高等級下浮2個薪酬等級，共3級。專業(yè)序列薪酬等級區(qū)間為最高等級下浮4個薪酬等級，共5級，基礎序列最高薪酬等級下浮1個薪酬等級。管理序列最低為5級，專業(yè)序列最低為3級，基礎序列最低為1級。員工最終所在薪酬等級由崗位價值和個人任職資格等級及勝任力共同決定。

（四）薪酬向一線項目傾斜，提高項目員工積極性

A公司項目員工薪酬與總部員工沿用同一體系，且薪酬級別普遍低于總部員工，導致項目公司員工薪酬滿意度較低，在薪酬體系的改進中，根據(jù)項目公司特點，對項目節(jié)點、盈虧情況差異設置不同的績效獎金系數(shù)，且根據(jù)總部管理導向、項目利潤導向的特點，調(diào)整固浮比，總部固浮比設定為6：4，項目公司固浮比設定為5：5，增大項目公司浮動工資比例，有利于提高員工工作積極性。另外，因項目員工與總部員工相比并無額外補貼，致使部分員工不愿拋家舍業(yè)赴項目公司工作，在薪酬重新設計中，增加項目員工駐外補貼，使項目員工在收入上得到一定補償，從而提高員工赴項目工作的積極性。

（五）建立績效考核機制，使浮動工資真正起到激勵作用

為使浮動工資真正起到獎優(yōu)罰懶的作用，A公司需要建立配套的績效考核機制，目前A公司在績效考核管理上處于初級階段，根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)績效管理經(jīng)驗，結(jié)合A公司的企業(yè)規(guī)模，應選用簡單有效的績效考核方式，個人考核從工作計劃和工作態(tài)度兩個方面進行月度評估，季度考核，根據(jù)考核結(jié)果對績效獎金進行分配，打破浮動工資固定化的分配方式，從而激勵員工改進績效，增加收入。

中小型國有房地產(chǎn)企業(yè)在體制及薪酬總額受限的情況下，通過設計科學合理、相對公平的薪酬體系，使薪酬成為員工激勵因子中的激勵因素，達到保留和激勵員工的目的，從而保持企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)“基業(yè)常青”，可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：北京景旭房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）