林巧玲

摘 要：近年來福建品牌服裝業(yè)績(jī)開始滑坡，背后的服裝代工企業(yè)正是第一線的受害者。訂單急劇下滑之下，如何創(chuàng)新商業(yè)模式，提高生產(chǎn)線以及人員的利用率，正是代工企業(yè)面臨的重大問題?！霸＜牙ǜ＝ǎ┓椨邢薰尽碧岢鯫MVI（ODM + Main Order + Virtual Order + Internet O2O）營銷模式，經(jīng)過兩年的實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證，足以作為其他代工企業(yè)的參考。

關(guān)鍵詞：服裝產(chǎn)業(yè)；代工；營銷模式

一、 引 言

閩商發(fā)展由來已久，近20年的發(fā)展更是讓閩商有了前所未有的成就。因地緣優(yōu)勢(shì)及僑胞背景等，福建企業(yè)對(duì)政策的把控與商業(yè)機(jī)遇格外敏感【1】。一般來說，福建的服裝企業(yè)經(jīng)歷了三個(gè)階段：

（一）上世紀(jì)80年代中期到90年代中期，福建服裝企業(yè)剛剛興起，這一階段由于地理位置等優(yōu)勢(shì)，主要以O(shè)EM生產(chǎn)為主。因?yàn)橹袊鴦趧?dòng)力較便宜，海外一些服裝企業(yè)轉(zhuǎn)到中國沿海區(qū)域。與此同時(shí)，福建與廣州、江浙等形成三足鼎立的競(jìng)爭(zhēng)模式，因此形成了福建的服裝產(chǎn)業(yè)集群，從原輔料到加工制造再到倉儲(chǔ)物流整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈就此形成。目前上市公司中，安踏及匹克等都是這個(gè)階段成立。

（二）上世紀(jì)90年代中后期到2008年前后，福建進(jìn)入到轟轟烈烈的“造牌”階段。這一階段，一度是中國驕傲的外銷受到阻力，而產(chǎn)業(yè)集群之間的競(jìng)爭(zhēng)也開始加劇，除原有的江浙及廣州外，天津等新開拓的代工廠也拓展出來。

（三）到了最近的七八年，甚至是最近10年，福建服裝企業(yè)整體面臨著調(diào)整階段。最先遇到挑戰(zhàn)的是傳統(tǒng)的鞋服企業(yè)，然后是運(yùn)動(dòng)服裝品牌，這階段的調(diào)整延續(xù)至今，還在繼續(xù)。讓這些品牌快速消亡的原因，主要是產(chǎn)品同質(zhì)化太嚴(yán)重，沒有設(shè)計(jì)，或者說互相抄襲。

代工企業(yè)沒有自己的品牌，完全依賴品牌企業(yè)的訂單。在品牌企業(yè)紅紅火火的時(shí)代，代工廠懷著興奮的心情，增加生產(chǎn)線、加大人員招聘、將近年來代工所得的微薄利潤投入硬件與人員的擴(kuò)充，甚至也有向銀行貸款另建新廠，為的就是迎接更多的訂單.

二、 OMVI營銷模式

裕佳利公司于2010年7月設(shè)立，初期以代工為主，專為利郎公司代工，利潤幾乎都是勞務(wù)所得，除了在管理上加大力度，確保產(chǎn)品品質(zhì)之外，沒有任何關(guān)于設(shè)計(jì)相關(guān)的業(yè)務(wù)。公司從最傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)（服裝生產(chǎn)加工）一直以來穩(wěn)健發(fā)展、扎實(shí)基礎(chǔ)，但在去年的全球化經(jīng)濟(jì)大蕭條下，公司經(jīng)營受到一定的波及：

（一）有成就品牌的夢(mèng)想，但缺乏系統(tǒng)運(yùn)作體系，尤其是強(qiáng)大的資金實(shí)力和運(yùn)營體系的定位與規(guī)劃。

（二）沒有精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)和有效分析，依靠經(jīng)驗(yàn)和感覺的比重大，導(dǎo)致成本、風(fēng)險(xiǎn)不可控。

（三）市場(chǎng)定位推廣不對(duì)稱。

以上是市場(chǎng)渠道當(dāng)前面臨的痛點(diǎn)，公司必須轉(zhuǎn)型升級(jí)。調(diào)準(zhǔn)以公司生產(chǎn)相匹配的市場(chǎng)信息資源，企業(yè)單打獨(dú)斗，只能兩敗俱傷，想要成就品牌企業(yè)，投入的錢要比賺的錢更多，企業(yè)面臨難關(guān)。裕佳利公司認(rèn)為只有創(chuàng)新模式才能突破困境。2014年開始與紅豆公司合作，就是一種大膽的嘗試。裕佳利公司原先只是利郎的其中的一個(gè)分廠，專為利郎公司做加工。從2012年開始，服裝市場(chǎng)開始大蕭條，特別是福建閩派品牌服裝遇到了“滑鐵盧“的崩塌，訂單大量下滑。

在這個(gè)基礎(chǔ)之上，經(jīng)過公司團(tuán)隊(duì)腦力激蕩，提出一套”O(jiān)DM + 主訂單 + 虛擬訂單 + 互聯(lián)網(wǎng)O2O”的營銷模式，也就是“ODM + Main Order + Virtual Order + Internet O2O”，簡(jiǎn)稱為OMVI模式。這套模式取決于裕佳利公司對(duì)于本身設(shè)計(jì)服裝的信心以及對(duì)于市場(chǎng)的敏感度，加上對(duì)于模式風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，得到這樣的新型營銷模式。經(jīng)過兩年的實(shí)戰(zhàn)，取得了豐碩的成果。舉例說明：

1.江蘇紅豆公司選中一款裕佳利公司自主研發(fā)的服裝，經(jīng)過公司內(nèi)部評(píng)估，此款ODM服裝足以在市場(chǎng)取得良好的動(dòng)銷率，決定啟動(dòng)OMVI模式。

2.紅豆公司下了10000套的主訂單（Main Order），這10000套訂單是紅豆公司保障性訂單，不管銷量如何，都要給與裕佳利公司百分百的進(jìn)貨金額。然而在市場(chǎng)不景氣的沖擊下，10000套的訂單并不能為裕佳利公司帶來足夠的效益，而紅豆公司也害怕下單太多，造成巨額存貨，利用縮小銷售規(guī)模來規(guī)避存貨風(fēng)險(xiǎn)。

3.經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研以及對(duì)于自行開發(fā)產(chǎn)品的信心，裕佳利公司向紅豆公司提出追加20000套的虛擬訂單（Virtual Order）。虛擬訂單只是一種概念，紅豆公司不需要為這20000套服裝做保證，因此就沒有風(fēng)險(xiǎn)。這20000套的訂單屬于隨門店銷售的模式，采用實(shí)銷實(shí)結(jié)的方式。比如說主訂單10000套售完，附加的20000套再售出12000套，紅豆公司就向裕佳利公司再結(jié)算12000套的貨款。此時(shí)剩余8000套服裝，進(jìn)入紅豆公司的特賣程序，比如八折特賣，賣出3000套，紅豆公司就向裕佳利公司以出廠價(jià)格的80%結(jié)算此3000套服裝。

4.至目前為止，還剩5000套服裝，紅豆公司進(jìn)行退貨程序，在紅豆公司的許可之下，裕佳利公司將回收的服裝整理，去除紅豆公司商標(biāo)，加上裕佳利公司在天貓注冊(cè)的“狄普斯”品牌商標(biāo)，補(bǔ)齊斷碼。首先在各大商場(chǎng)進(jìn)行“花車營銷”，售價(jià)大概為原始門市價(jià)格的50%，天貓價(jià)格同步與之同步，線下線上同時(shí)銷售（Internet O2O）【5】。

5.若再有剩余，才采取原先整批存貨的處理模式，清除存貨。

三、 OMVI模式的運(yùn)營分析

裕佳利公司與紅豆公司進(jìn)行此項(xiàng)模式的試點(diǎn)，結(jié)果令人滿意。以2013至2014年為例，裕佳利公司與紅豆公司的對(duì)應(yīng)產(chǎn)值由412萬元加大至1102萬元。2015年截至4月已經(jīng)完成587萬元的產(chǎn)值。從利潤上來說，此模式是多重的集成，如表1的說明：

在取得令人滿意的試點(diǎn)成果之下，往后將陸續(xù)與原有往來的品牌公司，例如利郎、八哥、勁霸等開展大規(guī)模的OMVI營運(yùn)模式改革，預(yù)期會(huì)有倍數(shù)成長(zhǎng)的產(chǎn)值呈現(xiàn)。

OMVI模式有以下的優(yōu)點(diǎn)：

1. 前服裝產(chǎn)業(yè)處于下滑態(tài)勢(shì)，品牌公司不敢下大訂單，在訂單不足的情況下，公司設(shè)備使用率過低，產(chǎn)能自然下滑，加上小量生產(chǎn)的成本必定大于批量生產(chǎn)的成本，整體收益自然大幅降低。基于市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果以及對(duì)于自行開發(fā)產(chǎn)品的信心，裕佳利公司主動(dòng)提出虛擬訂單的模式，對(duì)于品牌公司沒有任何壓力，自然樂意接受。數(shù)量加大后，自然成本隨之降低。

2. 在品牌公司特賣會(huì)之后，品牌公司已經(jīng)沒有任何存貨，退回的庫存在品牌公司的許可之下，進(jìn)行換標(biāo)、加標(biāo)、加碼的動(dòng)作，結(jié)合線下與線上的同時(shí)銷售，一方面降低庫存風(fēng)險(xiǎn)，二方面還可以小成本的打響自有品牌，實(shí)為一舉兩得。

3. 有了自己的網(wǎng)絡(luò)品牌，公司自行開發(fā)的產(chǎn)品也可以同時(shí)在網(wǎng)上試銷售，收集消費(fèi)者意見，為日后創(chuàng)設(shè)品牌做積淀。

4. 可以大幅減輕庫存壓力以及甩賣壓力。

當(dāng)然，OMVI模式存在一些風(fēng)險(xiǎn)：

1. ODM的產(chǎn)品必須確定有其市場(chǎng)性，一旦定位錯(cuò)誤，損失較大。

2. 電商營銷也是一門學(xué)問，公司電商人員的素養(yǎng)與能力將是最為關(guān)鍵的成敗因素。

3. 人才需求以及人才培養(yǎng)是長(zhǎng)時(shí)間高成本的投入。

四、 結(jié)論

近年來福建服裝品牌遭逢前所未見的滑坡，如果繼續(xù)抱殘守缺，癡癡等待一線品牌的訂單，無疑是坐以待斃。裕佳利公司推出的OMVI模式，從層次上來說具有變革性創(chuàng)新，市場(chǎng)創(chuàng)新與運(yùn)營創(chuàng)新的特點(diǎn)，可以為目前的ODM產(chǎn)業(yè)注入新的運(yùn)營模式。此套運(yùn)營模式從形式上來說具有原始性創(chuàng)新，為ODM產(chǎn)業(yè)提供醞釀自有品牌的可行性。當(dāng)然，OMVI模式最大支撐點(diǎn)是人才的培養(yǎng)與應(yīng)用，從設(shè)計(jì)、制作到電商，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是缺一不可。經(jīng)商必有風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)必須可控并且有意識(shí)的去降低，才是經(jīng)商之道。秉持”愛拼敢贏”的精神，相信OMVI模式會(huì)是OEM企業(yè)的新出路。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳育欽，福建省紡織服裝產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析及發(fā)展路徑選擇[J]，西安石油大學(xué)學(xué)報(bào)，2007（17）：41-45.

[2] 石巧玲，李琴，福建紡織服裝業(yè)對(duì)外貿(mào)易依存度分析，臺(tái)灣農(nóng)業(yè)探索[J]，2013（1）：69-72.

[3] 賈玉春，品牌廠商的OEM之路[J]，北京日化，2009（1）：23-23.