黃婷

摘要：目前，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為企業(yè)日常管理中不可或缺的管理方式，文章通過介紹不同集團類型下的全面預(yù)算管理，對不同企業(yè)集團財務(wù)管控模式實行全面預(yù)算管理進行比較和分析。

關(guān)鍵詞：集團管控；全面預(yù)算管理；選擇

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略意識為導(dǎo)向的一種綜合性的管理工具，對于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營工作能夠起到協(xié)調(diào)以及控制的作用，能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部的資源充分的調(diào)動起來，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利潤最大化。全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)管理層更好的參與企業(yè)日常的財務(wù)管理工作中去，以及企業(yè)日常生產(chǎn)以及經(jīng)營活動的全貌。結(jié)合企業(yè)自身實際以及當今市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，及時制定或更改企業(yè)未來的發(fā)展目標。提高企業(yè)在市場中的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

一、全面預(yù)算管理的特點

全面預(yù)算管理具有全員、全面以及全程的特點能夠?qū)φ麄€集團的日常經(jīng)營以及生產(chǎn)活動進行全方位的了解，對集團未來的發(fā)展以及集團目前的經(jīng)營情況進行詳細的反映。

（一）全員性

全員性指的是在預(yù)算的過程中進行全員參與，在企業(yè)實行全面預(yù)算管理時要將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營部門以及各個職能管理部門都參與到預(yù)算編制的過程中。要在編制的過程中，明確各個部門的職能，以及部門內(nèi)部各個員工的責任，強調(diào)全員參與到企業(yè)集團計劃的預(yù)算中，全員進行參與能夠防止企業(yè)管理人員制定預(yù)算的片面性，繼而保證全面預(yù)算管理的全面性。

（二）全面性

全面預(yù)算管理中的全面性是指全面預(yù)算管理內(nèi)容的全面性。全面預(yù)算管理必須包含企業(yè)經(jīng)營中的所有方面，財務(wù)預(yù)算知識全面預(yù)算中的一個部分，全面預(yù)算管理還包括業(yè)務(wù)預(yù)算以及投融資預(yù)算。企業(yè)未來的經(jīng)營目標是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，在制定的過程中，首先要考慮銷售預(yù)算，對企業(yè)集團內(nèi)部的資源進行優(yōu)化安排，從企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營的計劃以及投融資行為的計劃來制定企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。在此基礎(chǔ)上完成資金預(yù)算的報表，以便未來控制企業(yè)的內(nèi)部資金。

（三）全程性

全面預(yù)算管理的全程性是指全面預(yù)算管理的過程中通過企業(yè)集團的未來發(fā)展目標制定出全面預(yù)算的指導(dǎo)原則以及預(yù)算目標。與此同時加強預(yù)算的執(zhí)行力以及監(jiān)控能力，對未來企業(yè)集團的形勢進行分析與調(diào)整，最后對預(yù)算進行考核個評價，保證全面預(yù)算管理的權(quán)威性和指導(dǎo)性作用在企業(yè)集團運行的過程中全部發(fā)揮出來。

另外，指令性也是全面預(yù)算管理的特點之一，企業(yè)集團在提出預(yù)算方案的同時還要經(jīng)過全體董事會成員以及企業(yè)預(yù)算委員會的審查，審查完成之后不能隨意對預(yù)算方案進行更改，保證企業(yè)集團未來的發(fā)展目標順利實現(xiàn)。

二、全面預(yù)算管理是我國企業(yè)集團財務(wù)管控的必然選擇

我國長期處于計劃經(jīng)濟模式中，國家政策對企業(yè)有一定的影響，在這樣的背景下企業(yè)集團的概念應(yīng)運而生。并且企業(yè)集團大多數(shù)都有經(jīng)歷過計劃經(jīng)濟時期，企業(yè)集團形成的原因不外乎有三種，一是通過國家的行政指令性轉(zhuǎn)化而成的。二是幾家經(jīng)營方式比較松散的公司共同協(xié)作經(jīng)營起來的。三是直接由行政性公司轉(zhuǎn)變而來的。在我國企業(yè)集團發(fā)展的過程中，最早我國的企業(yè)集團都處于發(fā)展階段，無法與國際上的跨國企業(yè)集團的規(guī)模以及實力進行比較，我們與他們之前存在非常大的差異。導(dǎo)致這種情況出現(xiàn)的原因則是我國很多企業(yè)集團法人的治理結(jié)構(gòu)發(fā)展并不完全，“一人獨大”的現(xiàn)象比較突出，企業(yè)集團的內(nèi)部結(jié)構(gòu)十分松散，人力資源上缺少有國外跨國企業(yè)工作經(jīng)驗的工作人員，并且凝聚力很差。企業(yè)集團的內(nèi)部管理十分混亂，沒有完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

但是，在我國經(jīng)濟改革開放之后，逐漸開始實行市場經(jīng)濟體制，我國的企業(yè)集團也有機會走出國門，了解國際性的跨國集團是如何運行的，通過借鑒國外集團的管理經(jīng)驗，總結(jié)出一套適應(yīng)中國企業(yè)集團的管理方式。有些國內(nèi)大型的企業(yè)集團開始走出國門，與世界上有名的集團進行展開了經(jīng)濟競爭，開始了解世界市場，在這過程中開始有了一定的成長，但仍然和世界性的大企業(yè)集團有一定的差距。短期內(nèi)是無法優(yōu)化我國企業(yè)集團內(nèi)部的公司治理結(jié)構(gòu)，這與我國企業(yè)集團計劃的快速發(fā)展的未來目標有一定的差距，不但沒有辦法發(fā)揮企業(yè)集團整體競爭實力，也阻礙了我國企業(yè)集團未來戰(zhàn)略目標計劃的完成。

全面預(yù)算管理能夠極大的緩解這樣的矛盾，能夠優(yōu)化企業(yè)集團內(nèi)部的資源，實現(xiàn)內(nèi)部資源利用的最大化。還能夠加強企業(yè)集團的財務(wù)控制能力，有利于企業(yè)集團結(jié)合自身實際制定完整的企業(yè)集團未來戰(zhàn)略體系，細化企業(yè)集團內(nèi)部目標，減輕企業(yè)集團管理者的壓力還能夠提高企業(yè)集團的經(jīng)濟效益。全面預(yù)算管理以企業(yè)集團的銷售預(yù)算數(shù)據(jù)作為優(yōu)化集團內(nèi)部資源配置的基礎(chǔ)，幫助企業(yè)集團內(nèi)部資源使用效能的全面提升。全面預(yù)算管理是根據(jù)企業(yè)真實的經(jīng)營情況進行預(yù)算編制的，不但有很強的針對性還具有一定的時效性，能夠幫助企業(yè)集團對集團內(nèi)部的財務(wù)進行管控，并建立完善的集團內(nèi)部財政管理體系，提高集團的財務(wù)控制能力。目前，如何提升企業(yè)集團財務(wù)控制管理的效率已經(jīng)成為企業(yè)集團運行過程中必須要解決的問題。

三、不同企業(yè)集團管控模式下全面預(yù)算管理的比較分析

就目前我功德企業(yè)集團財務(wù)控制管理的現(xiàn)狀，全面預(yù)算管理能夠有效的提高企業(yè)集團內(nèi)部的財政管理能力，為財務(wù)控制管理提供發(fā)展方向。但不同的企業(yè)集團類型所使用的全面預(yù)算管理方式也不同，實施后的成果也有一定的不同。實施全面預(yù)算管理對象和適用范圍的改變也會影響實施的結(jié)果。

（一）運營管控型集團下的全面預(yù)算管理

運營管控型集團是根據(jù)不同部門的不同工作職能來劃分部門，部門之間的職能存在交叉的問題，并且管理權(quán)過于集中，在這樣的企業(yè)運營背景之下，企業(yè)集團的財政運算管理一般采用集中制，財政運算管理只起到執(zhí)行者的作用，真正的決定權(quán)還在企業(yè)集團的總部，由集團統(tǒng)一分配資源到子公司，分公司的資金管理、收益分配以及資產(chǎn)重組等都由總部進行決策。集團總部在這過程中起到監(jiān)督的作用，因此分公司必須要按照總公司的預(yù)算計劃進行執(zhí)行，一旦一個分公司沒有完成集團總部布置的計劃，很容易阻礙整個企業(yè)集團未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）財務(wù)管控型集團下的全面預(yù)算管理

財務(wù)管控型企業(yè)集團是企業(yè)集團的總部對自己旗下的公司進行控股，二級控股的分公司可以對下一級的分公司進行控股，就是財務(wù)管控型企業(yè)集團中的三級管控主體。

在財務(wù)管控型企業(yè)集團中，每個控股成員都是獨立的，擁有自己的投資主體以及投資中心。企業(yè)集團的總部通過控制資本的運營來對各個成員以及子公司進行控制，繼而獲得維持整個集團發(fā)展的資金。在這樣的背景之下，財務(wù)管控型企業(yè)集團的總部會采用分散型預(yù)算管理模式。集團總公司作為整個集團股東或者集團內(nèi)部的資本控制者，將預(yù)算管理的職能交給旗下的子公司，由各級子公司進行編制，但是還要經(jīng)過集團本部的審核后才能應(yīng)用在財務(wù)管理中。而企業(yè)集團總公司需要對所有子公司的預(yù)算進行審查和調(diào)整，并對子公司的完成情況進行監(jiān)督和考察。

（三）戰(zhàn)略管控型集團下的全面預(yù)算管理

戰(zhàn)略管控型集團是由集團總部制定整個集團的未來發(fā)展目標，統(tǒng)一整個集團的財務(wù)政策。對自己旗下的子公司的財政工作進行管理和監(jiān)控，而子公司必須按照集團總部編制預(yù)算以及財政政策調(diào)整自己的經(jīng)營方向。在這樣的情況之下，企業(yè)集團總部對子公司的業(yè)務(wù)有決定權(quán)，子公司不能自行發(fā)展。但是總部會依據(jù)市場目前的情況以及總公司和子公司的經(jīng)營情況，制定完善的企業(yè)集團未來發(fā)展目標，但是子公司不能盲目的進行接受，還要依據(jù)自己目前的經(jīng)營情況進行調(diào)整，這些都是為了整個集團的發(fā)展目標順利完成。

四、不同發(fā)展階段下企業(yè)集團全面預(yù)算管理方式的選擇

全面預(yù)算管理是企業(yè)集團最有效的管理手段之一，全面管理機制是否能幫助企業(yè)滿足市場的需求，為企業(yè)集團未來的生存和發(fā)展提供動力，企業(yè)集團選擇全面預(yù)算管理方式是由企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)和企業(yè)文化所決定的。但是企業(yè)集團的財務(wù)管理方式也要進行調(diào)整，為了配合全面預(yù)算管理對的管控職能。

不同企業(yè)集團采取全面預(yù)算管理的方式也不同，在企業(yè)集團成立初期，集團內(nèi)部的管理混亂是必須解決的問題。因此要采用集中性預(yù)算管理方式，使集團內(nèi)部的管理有序化。集團在市場中有一點的認知度后，可以采取分散型預(yù)算管理，使企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化。

五、結(jié)語

總而言之，在如今國際市場的競爭十分激烈背景下，我國企業(yè)集團必須利用全面預(yù)算管理使企業(yè)集團的各個分公司在實現(xiàn)自身利益的同時，有效的控制企業(yè)集團所面臨的風險，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部資源，有利于企業(yè)集團實現(xiàn)自己未來經(jīng)濟目標，保證整個企業(yè)集團的經(jīng)濟利益最大化。

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（作者單位：昆明西驛酒店有限公司）