吳剛

摘 要：隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)通過海外并購的方式走向國際舞臺。介紹中國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀，分析海外并購的動機，并提出相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：海外并購；并購動機；對策

中圖分類號：F271.4 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）13-0176-02

一、相關(guān)理論

海外并購是企業(yè)對外投資的主要方式之一。最早的對外投資理論是海默提出的壟斷優(yōu)勢理論，該理論認(rèn)為企業(yè)對外投資的根本動因是獲得壟斷優(yōu)勢。弗農(nóng)提出的產(chǎn)品生命周期理論很好地解釋了二戰(zhàn)后美國對外投資的行為；巴克利等人提出的內(nèi)部優(yōu)化理論認(rèn)為對外投資的根本動因是用內(nèi)部市場替代外部交易。目前，影響力比較大的是鄧寧提出的國際生產(chǎn)折中理論，該理論認(rèn)為企業(yè)海外投資應(yīng)該同時具備三種優(yōu)勢：所有權(quán)優(yōu)勢，即企業(yè)享有對無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)的支配權(quán)；內(nèi)部化優(yōu)勢，即企業(yè)能通過內(nèi)部程序分配資源來降低成本；區(qū)位優(yōu)勢，即東道國所具有的優(yōu)勢。

二、海外并購的現(xiàn)狀

中國企業(yè)的海外并購始于20世紀(jì)80年代，標(biāo)志性事件是1984年中銀集團(tuán)聯(lián)合華潤集團(tuán)收購香港的康力投資有限公司。2000年以前，中國的海外并購呈現(xiàn)出規(guī)模小、數(shù)量少、收購目標(biāo)集中于香港、美國和歐州等地方的特點。2000—2008年，中國的海外并購增長迅速，單筆并購額大。突出的代表是TCL和聯(lián)想，TCL在2002—2004年間連續(xù)收購湯姆遜，施耐德和阿爾卡特等企業(yè)；聯(lián)想于2005年以12.5億美元的價格收購IBM的PC業(yè)務(wù)。

2008年金融危機以來，中國企業(yè)海外并購主要集中于采礦、制造業(yè)和能源類行業(yè)；以國有企業(yè)為主，民營企業(yè)為輔；并購數(shù)量多，并購金額增長迅速。2008年的海外并購額高達(dá)302億美元，同比增長379.4%。2014年，海外并購金額為569億美元，占當(dāng)年FDI流量金額的26.4%。2014年，發(fā)生在采礦業(yè)的并購有40起，總金額為179.1億美元，占當(dāng)年海外并購金額的31.4%；發(fā)生在制造業(yè)的并購共167起，總金額為118.8億美元，占當(dāng)年并購總額的20.9%；發(fā)生在能源行業(yè)的并購18起，共計93.1億美元，占當(dāng)年并購總額的16.4%。

三、海外并購的動因分析

（一）競爭驅(qū)動

改革開放以來，中國各行各業(yè)得到迅速發(fā)展，市場存在大量的機會，企業(yè)間競爭相對較小。在中國加入世界貿(mào)易組織以后，中國企業(yè)不僅要面臨國內(nèi)企業(yè)的競爭，還要面對跨國公司的競爭?？鐕疽云浼夹g(shù)和管理的優(yōu)勢迅速進(jìn)入中國市場，使得國內(nèi)的競爭環(huán)境發(fā)生急劇變化。中國的企業(yè)不得不尋求新的市場以便在激烈的競爭中生存下來，通過海外并購開拓國際市場被越來越多的企業(yè)所接受。這時進(jìn)行海外并購的企業(yè)可以分為兩類：一是主動進(jìn)行海外并購，這類企業(yè)在國內(nèi)具有相對優(yōu)勢，希望通過海外并購開拓國際市場，獲得更高的利潤。二是被動進(jìn)行海外并購，這類企業(yè)在國內(nèi)面臨著嚴(yán)重的生存問題，如果不進(jìn)行海外并購開拓國際市場就會破產(chǎn)。

（二）獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)

中國企業(yè)海外并購的動機之一就是獲得戰(zhàn)略性資產(chǎn)，這里的戰(zhàn)略性資產(chǎn)既包括各種自然資源等有形的資產(chǎn)，也包括技術(shù)、管理經(jīng)驗、人力資本和品牌等無形資產(chǎn)。隨著中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，中國的能源消耗量也迅速上升，國內(nèi)的能源根本不能滿足經(jīng)濟發(fā)展的需要。而大規(guī)模的進(jìn)口能源和礦產(chǎn)資源的風(fēng)險又比較大，因此政府開始大力支持國有企業(yè)在海外收購相關(guān)企業(yè)，以保證中國的能源和礦產(chǎn)的需求；同時獲得國外企業(yè)在這些領(lǐng)域的核心技術(shù)和管理經(jīng)驗。而民營企業(yè)海外并購更多的是想獲得各種無形的戰(zhàn)略資產(chǎn)，這些企業(yè)希望通過海外并購提高自己的品牌影響力，獲得國外的核心技術(shù)，學(xué)習(xí)國外的管理經(jīng)驗，迅速打開國際市場，從而獲得高額的利潤回報。

（三）金融危機帶來的機遇

2008年金融危機以來，諸多跨國公司迎來寒冬，資產(chǎn)嚴(yán)重縮水，市值下降。同時，中國人民幣幣值不斷升值，為中國的企業(yè)進(jìn)行海外收購提供了有利條件。中國的吉利收購沃爾沃就是在這種情概況下發(fā)生的，美國的福特公司在金融危機以后面臨著嚴(yán)重的困難，開始剝離一些業(yè)務(wù)以求生存，吉利抓住這次千載難逢的機會，成功收購沃爾沃。

（四）政府政策引導(dǎo)

隨著改革的深化，市場在資源配置中的作用越來越大，但政府在經(jīng)濟發(fā)展中的作用也不容小視，中國政府的政策對企業(yè)的行為有很大的影響。2000年，全國人大九屆三次會議把“走出去”戰(zhàn)略提高到國家戰(zhàn)略層面上來。中國企業(yè)在這種背景下越來越多地走向海外市場，海外并購作為“走出去”的重要途徑得到了政府的大力支持。近年來，隨著“一帶一路”和“中國制造2025”的提出，中國國內(nèi)的政策環(huán)境更加有利于國內(nèi)企業(yè)走出去，進(jìn)行海外并購開拓海外市場。

四、對策

近年來，中國企業(yè)的海外并購日益火爆，但由于各種因素的影響，中國的海外并購失敗的案例也不少。例如，2009年中鋁集團(tuán)收購力拓失敗，2012年華為收購摩托羅拉失敗。此外，根據(jù)商務(wù)部2012年披露的數(shù)據(jù)表明，中國企業(yè)海外并購的綜合成功率大概是40%，遠(yuǎn)低于西方國家60%的成功率，為了使中國企業(yè)更好地進(jìn)行海外并購提出以下建議。

（一）發(fā)揮企業(yè)的比較優(yōu)勢

中國的企業(yè)在進(jìn)行海外并購的時候，首先應(yīng)該對自己的企業(yè)進(jìn)行分析，找出本企業(yè)所具有的核心競爭力，分析本企業(yè)具有的比較優(yōu)勢。同時也要分析收購目標(biāo)企業(yè)具有的比較優(yōu)勢，在很好地了解到自己企業(yè)和收購目標(biāo)企業(yè)的比較優(yōu)勢后再進(jìn)行收購，能在收購?fù)瓿珊蟾菀讓㈦p方的比較優(yōu)勢變成自己的競爭優(yōu)勢。目前，中國企業(yè)海外并購一般都是并購優(yōu)勢互補類型的企業(yè)，強強聯(lián)合的情況比較少。優(yōu)勢互補使得并購后的母國公司競爭力迅速提升，能夠更好地應(yīng)對國內(nèi)國外的競爭，也就能夠使得企業(yè)在并購后獲得更多的利潤，實現(xiàn)企業(yè)追求利潤最大化的目標(biāo)。

（二）實行本土化策略

海外并購后的整合是決定中國企業(yè)海外并購是否成功的重要因素。有很多國內(nèi)企業(yè)海外并購失敗，都是因為并購后的整合出現(xiàn)了問題。針對整合的問題，實行本土化策略是中國海外并購后可以使用的重要策略。原因有兩個：一是中國缺乏國際化管理人才，這嚴(yán)重制約著中國企業(yè)對并購目標(biāo)企業(yè)的管理。二是企業(yè)文化的融合困難，并購后如果實行企業(yè)文化融合策略，需要的時長，投入資金和精力太多，而其存在著很大的風(fēng)險。實行本土化策略，并購后保留原有的管理層人員，通過各種激勵手段調(diào)動管理層的積極性，母公司僅派聯(lián)絡(luò)員與管理層保持溝通。尊重東道國企業(yè)文化，除非必要，不要馬上進(jìn)行文化整合。萬達(dá)收購AMC院線就是實行本土化策略的例子，萬達(dá)收購AMC后保留原有的管理層，通過調(diào)動管理層的積極性使得AMC在當(dāng)年就實現(xiàn)盈利。

（三）明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)在進(jìn)行海外并購前，應(yīng)該明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略。在本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，篩選自己想要并購的目標(biāo)企業(yè)。對目標(biāo)企業(yè)所在國的外部環(huán)境進(jìn)行全方位的調(diào)研，并進(jìn)行并購風(fēng)險評估。同時，企業(yè)在并購過程中應(yīng)給盡可能地明確自己的獨立市場主體地位，以應(yīng)對東道國政府對并購資質(zhì)的審查，在收購談判中占據(jù)優(yōu)勢。

（四）政府加大對企業(yè)海外并購的支持力度

在海外并購的過程中，政府應(yīng)該對國企和民企一視同仁。目前，中國國有企業(yè)能夠以更加優(yōu)惠的利率拿到資金，而多數(shù)的民企面臨著融資困難。而根據(jù)相關(guān)研究，民營企業(yè)海外并購的業(yè)績明顯高于國有企業(yè)。鼓勵更多的民營企業(yè)走國門，能夠提高我國海外并購的績效，提高我國企業(yè)在國際市場的知名度。同時，民營企業(yè)能夠更好地應(yīng)對東道國針對中國企業(yè)日益嚴(yán)峻的并購資質(zhì)審查。中國政府應(yīng)該精簡關(guān)于海外并購的各種審批，同時為企業(yè)提供更多的信息共享服務(wù)，為我國企業(yè)的海外并購提供力所能及的支持。

五、結(jié)語

當(dāng)今世界500強企業(yè)基本上都是通過并購一步步發(fā)展壯大的，中國企業(yè)應(yīng)該借鑒這些企業(yè)海外并購的經(jīng)驗，通過高質(zhì)量的海外并購發(fā)展壯大，逐步在國際市場上嶄露頭角。未來，中國企業(yè)的海外并購總規(guī)模將會越來越大，中國企業(yè)通過海外并購走向國際市場將成為未來中國經(jīng)濟發(fā)展的重要趨勢。

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[責(zé)任編輯 王曉燕]