孫晶　劉強

摘要：家族企業(yè)在中國歷史上的存在是漫長而又短暫的。從古三皇五帝時期算起直到清朝結(jié)束，上至皇親貴族的世襲下至商賈平民的繼承，但是中國有句古話叫“富不過三代”，形象的認證了所謂的“打江山不易守江山更不易”。同樣在日本歷史上，像松下、索尼、豐田等優(yōu)秀的企業(yè)有著幾十甚至上百年的歷史。文章通過分析松下電器——松下幸之助家族企業(yè)歸納總結(jié)日本家族企業(yè)能夠長久存在并屹立不倒的成功模式，并期望對中國家族企業(yè)可以引以為鑒。

關(guān)鍵詞：松下電器；管理模式；淺談優(yōu)勢與劣勢；中國家族企業(yè)；存在問題；發(fā)展建議

松下電器是松下幸之助于1918年在日本大阪創(chuàng)立，至今已有約百年的歷史。松下電器公司的發(fā)展是使松下幸之助的私人股份比例不斷下降和稀釋的過程。幸之助使松下電器公司社會化，其通過發(fā)行股票和債券向社會及內(nèi)部員工散其股份，向公益事業(yè)投資，強調(diào)企業(yè)的社會責任。松下電器是以松下幸之助為首的家族企業(yè)，其采取人本管理模式。松下幸之助認為，企業(yè)是人的事業(yè)，任何經(jīng)營和管理都不能離開人，因此經(jīng)營理念和管理方法都必須要以人性為出發(fā)點。松下認為“人類是萬物之王，他順應了生成、發(fā)展這一法則，并被授予了自身及同萬物共同生活無限地發(fā)展下去的權(quán)能和責任”。他的這句話并不是說明人類于世間萬物都是主宰的位置，而是人類因為順應天時，順應生活的本質(zhì)而牽引帶動其他事物的發(fā)展而成為萬物的主要作用人。因此，萬事萬物中人的作用是要承擔起相應的責任與職責。

因此，松下在其公司治理中，以員工為中心，強調(diào)員工在組織中的作用及責任，管理的中心任務是圍繞如何調(diào)動員工的工作熱情而開展的人員管理與開發(fā)，以確保組織更有活力。松下公司的信條是“員工和睦相處共同協(xié)力才是進步和發(fā)展的基根本，全體員工應本著至誠、團結(jié)一致、為社會盡力”的原則為公司服務，為社會服務。

同時，在松下電器公司里，也存在著溫情的管理模式，這種管理模式下創(chuàng)造出的公司氛圍是溫馨和睦的。松下幸之助認為企業(yè)只有樹立正確的管理理念才能使企業(yè)扎根于世界。松下幸之助認為，人是社會人而不是單個個體，企業(yè)的使命是承擔起社會的責任和使命的，而企業(yè)經(jīng)營所獲得的利潤是確保企業(yè)存在的前提條件而不是最終目標。

松下幸之助認為如果把人才按照百分制進行打分的話，松下認為100分的人才固然最優(yōu)秀，但是70分的人才卻有更多的發(fā)展空間和創(chuàng)造潛力。因為70分的人會注重于全面提升自己，企業(yè)在安排崗位時也會揚長避短，這樣他們之間就會形成“互補”狀態(tài)。而對100分的人來說，當以為自己已經(jīng)足夠優(yōu)秀時，就會很少注重別人的意見和建議，這樣，在平時的工作中就會使工作效率很大一部分折扣，而對70分的人來說，30分的空余既是他們的成長空間，也是企業(yè)可以培養(yǎng)他們的空間。要想員工忠心地為企業(yè)工作，首先要使員工認同企業(yè)文化與企業(yè)的經(jīng)營理念，要讓員工在自己有限的權(quán)利范圍內(nèi)可以自由發(fā)揮。因此，松下幸之助提出七點建議用以培養(yǎng)人才：懂得并強烈感受到人才培育的重要性、尊重人類的基本信念、確定企業(yè)經(jīng)營理念和使命感、教育員工、企業(yè)必須獲利、致力于改善勞動條件和員工福利、讓員工擁有夢想、以正確的人生觀為基礎。

松下幸之助在財務管理方向有很大的創(chuàng)新，松下公司與其他日本企業(yè)一樣都很注重公司管理，包括財務管理、財務預算管理以及資金流動管理及風險控制。在公司全面預算管理過程中，企業(yè)財務崗位的重要人員由家族成員擔任，如財務總監(jiān)等，其余次要崗位不斷由外來優(yōu)秀的財務人員擔任。在企業(yè)的資金管理方面，企業(yè)極其重視資金的利用率、流動性、流動周期、傳遞效率，簡化支付流程、注重銀行賬戶現(xiàn)金管理、嚴格劃分財務管理職能。在財務信息管理方面，松下幾乎每月都對部門上月財務數(shù)據(jù)進行收集、匯總及分析、評價并與向上部門溝通，并且松下財團設有由家族企業(yè)總部檢查部的專員組成的檢查專員，檢查包括企業(yè)運營和經(jīng)營在內(nèi)的公司情況。松下公司在財務管理上注重實事求是，注重用數(shù)字說話，用事實進行分析。

松下電器公司具有以下三個優(yōu)勢：使企業(yè)的人才成本降低，家族企業(yè)的成員源于血緣關(guān)系，對彼此都有一定的信賴程度，不用花大量的財力、物力與精力培養(yǎng)企業(yè)員工之間的信任度。家族企業(yè)的權(quán)力比較高度集中，管理結(jié)構(gòu)較為靈活。松下電器企業(yè)的的權(quán)力比較集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以隨時根據(jù)變化萬千的市場做出快速的反應。當今社會是一個變革與進步的社會，因此松下電器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出決策。家族企業(yè)的向心力比較強。對于家族企業(yè)來說，家族內(nèi)部員工的聯(lián)系來源于血緣關(guān)系，中國有句古話叫做“血濃于水”，因此家族企業(yè)的凝聚力比較強。雖然每個家族成員的單個力量比較小，但是當所有成員的力量匯于一處時，這股力量是不可以小覷的。

但是事物都具有兩面性，松下家族的劣勢在于：家族企業(yè)雖然權(quán)力比較集中，但是長久下去會對企業(yè)外界人才發(fā)生排斥，可能會降低來自外部員工的忠誠度，而且權(quán)力長期集中于一人或者少數(shù)人手里，當管理者獨自做決定時可能會引起其他內(nèi)部成員的不滿，“水能載舟，亦能覆舟”，長久下去不僅會破壞家族內(nèi)部團結(jié)而且會影響企業(yè)運行效率。 但家族內(nèi)部出現(xiàn)矛盾時，受影響的不僅僅是家族內(nèi)部人員，因為一些連帶關(guān)系會使企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)聚力受到影響，會使公司的的管理、運營及決策均受到影響，因此對于企業(yè)家族來說家族內(nèi)部關(guān)系的穩(wěn)定的維持是很重要的。松下電器以“家”文化當作公司的主流文化，因此家族長子就成為了企業(yè)授位繼承人的選擇，松下會把繼承人從小按照松下的管理模式進行培養(yǎng)，這樣就造成了每一代企業(yè)主都缺乏多元化的管理經(jīng)驗，對企業(yè)的管理很難創(chuàng)新，這樣對企業(yè)的發(fā)展是不利的。“物競天擇，適者生存”這既是大自然的生長規(guī)律，同時也適用于一個企業(yè)甚至是家族的發(fā)展原則。

在日本，家族企業(yè)是一直都存在的，但是對于中國來說，雖然從改革開放以來家族企業(yè)如雨后春筍般呈幾何級數(shù)增長，可是中國家族企業(yè)80%是中小型私人企業(yè)，企業(yè)的主要控制權(quán)掌握在組長手里，很多重要崗位都是由家族內(nèi)部人員擔任的，或許是因為中日兩國對“家”文化的定義不同，日本推崇的把家人當作利益共同體；而從中國的歷史上，我們不難看到為了爭奪上位，不惜兄弟手足之間相殘的案例，因為中國可以把家分為很多的等級，中國家族的管理可以等同于一個企業(yè)的管理。

以榮氏家族為例：榮氏家族有力地認證了中國的古語“富不過三代”，榮氏家族是以為榮毅仁代表的中國民族資本家族。毛澤東曾這樣評價說：“榮家是中國民族資本家的首戶，中國在世界上真正稱得上是財團的，就只有他們一家?！?/p>

榮家家祖家境貧寒，因此榮家長子與次子在很小時就被迫離開學堂不到外創(chuàng)業(yè)謀求發(fā)展，20世紀初期，榮家兄弟成立了一家面粉廠，8年之后已經(jīng)成為當時首屈一指的資產(chǎn)家，直到1949年上海出現(xiàn)嚴重的通貨膨脹，經(jīng)濟出現(xiàn)嚴重下滑趨勢，許多內(nèi)地企業(yè)家逐漸把資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到海外，使留在內(nèi)地的榮氏企業(yè)元氣大傷，1954年榮氏率先提出將產(chǎn)業(yè)實行公私合營得以渡過難關(guān)。1979年榮氏創(chuàng)立中信，榮氏家族的風頭無能比。直至2008年金融海嘯給中信帶來前所未有的危機，不得已的情況下向母公司求助。2009年，香港警務處商業(yè)罪案調(diào)查科搜查中信泰富的公司總部，調(diào)查公司在2008年投資外匯巨虧的事件，同年榮智健宣布辭職。證監(jiān)會表示，中信股份前主席榮智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠桿式外匯合約投資巨額虧損，披露虛假或具誤導性的財務狀況資料。證監(jiān)會宣布，將通過原訟法庭頒發(fā)恢復原狀或賠償令，以令4500名投資者得以恢復原狀或獲賠償損失，投資者當時的購總額約19億元（港元）。至此，榮氏家族已不復當年盛景。

中國家族企業(yè)存在的問題：家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)發(fā)展受到限制，企業(yè)融資過程就是稀釋家族產(chǎn)業(yè)產(chǎn)權(quán)的過程，因此為了家族控制企業(yè)的絕大部分權(quán)力，族長很少愿意通過“散權(quán)”方式來獲得融資從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展與擴張。中國家族企業(yè)“走后門”的觀念比較嚴重，有的企業(yè)為了所謂的“情誼”而流失了大量的優(yōu)秀人才，并且企業(yè)內(nèi)部“裙帶關(guān)系”比較錯綜復雜，這對企業(yè)的發(fā)展與管理是不利的。企業(yè)管理者缺乏全局的戰(zhàn)略意識，“子承父業(yè)”的制度使企業(yè)領(lǐng)導者越來越年輕化，經(jīng)歷了企業(yè)的運作及發(fā)展歷程比較少，不能顧全大局，以長遠的眼光看待問題，所以在老一輩人把企業(yè)交給新一代人要注重培養(yǎng)并輔佐他們，當其能獨擋一面時再放手。中國家族企業(yè)對財務預算、財務風險及資金管理三方面控制的較為薄弱，中國家族企業(yè)領(lǐng)導者為了更好的思考企業(yè)的發(fā)展及戰(zhàn)略目標，常把企業(yè)財務預算交由部門執(zhí)行監(jiān)管，浪費了大量的財力與物力，并且中國的企業(yè)的資金很少自給自足，同時又不愿意承擔融資所帶來的散權(quán)的風險，因此阻礙了企業(yè)成長的發(fā)展腳步。在財務信息管理方面，很多中國家族企業(yè)主并不能看懂財務知識，很多財務數(shù)據(jù)都交由他公司或其他家族成員處理，這樣反饋回來的數(shù)據(jù)的可用性及有效性就會大打折扣，企業(yè)的關(guān)鍵信息也會存在泄露的隱患。

對中國家族企業(yè)發(fā)展的建議： 對企業(yè)主的要求：企業(yè)的管理要求靈活并且根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況能快速做出反應的，中國的市場是變化萬千的，這就要求中國家族企業(yè)的管理能夠隨時跟得上市場的變化才不會被市場淘汰。因此對中國家族企業(yè)來說，完全照搬國外家族企業(yè)的管理模式是不可行的，一味用傳統(tǒng)管理模式也是行不通的。企業(yè)主把握縱觀全局的能力固然重要，但是對于企業(yè)命脈的部門如財務部門，還是企業(yè)主自己經(jīng)手或是由值得信任的人掌控，才能使企業(yè)主的地位無虞，企業(yè)的財務數(shù)據(jù)是反映了一個企業(yè)的管理及運營情況最直接的依據(jù)。

對家族的要求：對于家族來說不僅要只注重培養(yǎng)家族內(nèi)部的人才，還要注重引薦外來人才、優(yōu)秀的管理模式及經(jīng)驗；對于一個企業(yè)來說，要建立公平公正的用人標準以及合理的人才選拔模式，縮小家族內(nèi)部人員及外部人員的差距，要合理地吸收外部優(yōu)秀人才，對于任何一個企業(yè)來說固步自封只會自取滅亡。企業(yè)主不僅要注重自身利益的發(fā)展，更要注重家族與企業(yè)的長久發(fā)展，家族與企業(yè)是相輔相成不可拆分的，家族離不開企業(yè)，企業(yè)也離不開家族，因此企業(yè)主要緊緊關(guān)注家族與企業(yè)之間的長久聯(lián)系。

對選擇繼承人的要求：對于一個家族企業(yè)來說，從家族內(nèi)部選擇下一代企業(yè)主很重要，企業(yè)主的選擇不僅與家族息息相關(guān)而且與企業(yè)的發(fā)展也是密不可分的，因此就需要上一代的企業(yè)主采取合理的制度和考核方式來篩選，，還要對其余的候選者給與合理的安排和撫慰，也可以通過選擇職業(yè)經(jīng)理人來輔助下一代領(lǐng)導人管理企業(yè)?！比镣獗叵劝矁?nèi)“，家族內(nèi)部關(guān)系穩(wěn)定和諧，才能全心全意地為其出謀劃策。

家族于與企業(yè)是構(gòu)成家族企業(yè)兩大不可或缺的因素，保證家族的擴大之外還要注重企業(yè)的長久發(fā)展。隨著創(chuàng)業(yè)時代的來臨，會出現(xiàn)越來越多的家族式企業(yè)，這就要企業(yè)主們更加快速地學習國外家族企業(yè)管理，例如日本的松下電器，美國的通用電氣等。財務是企業(yè)的命脈，人才資源是企業(yè)的保障，企業(yè)主的管理模式是企業(yè)運行的基本框架，因此作為興起的中國式家族企業(yè)應該注重這三方面的共同成長。

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