Tanguy Catlin Jay Scanlan Paul Willmott

從1965年到2012年，由于數(shù)字技術(shù)加劇了競爭，擾亂了產(chǎn)業(yè)格局，并迫使企業(yè)不得不明確戰(zhàn)略、發(fā)展新能力以及變革自身的文化，衡量企業(yè)失去領(lǐng)導(dǎo)地位的“顛覆率”提高了近40%，但機會也顯而易見。麥肯錫的相關(guān)研究表明，眾多企業(yè)正在摩拳擦掌，預(yù)計在未來3-5年里，數(shù)字舉措帶來的年增長以及成本效率將達到50%-10%甚至更多。老牌企業(yè)的地位正在動搖。

為了更準確地理解當今企業(yè)面臨的數(shù)字化問題，麥肯錫對全球150家企業(yè)進行了深入的診斷調(diào)查。我們通過評估與數(shù)字化戰(zhàn)略、能力以及文化相關(guān)的18項做法，為企業(yè)的數(shù)字化成熟度設(shè)立了一個單一、簡潔的衡量標準——數(shù)字商或Digital Quotient。該項調(diào)查揭示了目前大型企業(yè)的各種數(shù)字化表現(xiàn)。

通過對大型企業(yè)的數(shù)字化表現(xiàn)進行檢驗，我們總結(jié)出四條建議：

第一，老牌企業(yè)必須認真考慮可以采用的戰(zhàn)略。老牌企業(yè)不能只是把“數(shù)字化”作為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的補充，而是必須全力投入打造一個清晰的戰(zhàn)略。

第二，成功取決于能夠?qū)εc戰(zhàn)略契合的相關(guān)數(shù)字能力進行投資以及投資的規(guī)模。

第三，大數(shù)據(jù)分析、數(shù)字內(nèi)容管理以及搜索引擎優(yōu)化等技術(shù)能力至關(guān)重要，但強大的、具有適應(yīng)力的企業(yè)文化可以幫助彌補技術(shù)能力的不足。

第四，必須將組織結(jié)構(gòu)、人才培養(yǎng)、投資機制以及關(guān)鍵績效指標（KPI）與其所選擇的數(shù)字化戰(zhàn)略相結(jié)合。

對于力圖跟上數(shù)字時代的老牌企業(yè)而言，上述四條建議是指導(dǎo)團隊管理的進階路線圖。當然，需要做的還有很多。

制定正確的戰(zhàn)略

高管必須正確理解“數(shù)字化”的通用含義。成功的起點在于制定的數(shù)字戰(zhàn)略清楚明確且連貫一致，并可以完全融入到企業(yè)的總體戰(zhàn)略之中。沒有這方面的深度契合，所有的后續(xù)介入都會功虧一簣。然而，企業(yè)很難找到合適的數(shù)字戰(zhàn)略。在我們的數(shù)字商診斷的18項做法中，數(shù)字化的領(lǐng)先企業(yè)與表現(xiàn)一般的企業(yè)在與戰(zhàn)略相關(guān)的做法上偏差最大。其中的一個差異，是當下的數(shù)字化浪潮中最受矚目的企業(yè)宣傳力度與知名度（通常還包括大市場的估值）。這些企業(yè)包括經(jīng)營單一業(yè)務(wù)的革新企業(yè)，例如奈斯派索（Nespresso）以及優(yōu)步（Uber），還有塑造生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)，例如美國迪爾公司（John Deere）以及施伯史泰德（Schibsted）。但這些企業(yè)的戰(zhàn)略并不適用于老牌企業(yè)。

企業(yè)必須回答三個關(guān)鍵問題。第一，最值得關(guān)注的數(shù)字機遇在哪里？威脅來自哪里？第二，數(shù)字化變革最快將于何時發(fā)生，規(guī)?？赡軙卸啻?？第三，積極擁抱數(shù)字化機遇并重新分配資源以遠離最大的威脅，有哪些最佳對策？對于第三個問題，絕大多數(shù)企業(yè)會采取以下更有針對性的戰(zhàn)略：

對自身的商業(yè)模式做小范圍革新，以進入一個全新領(lǐng)域或重新界定現(xiàn)有空間。

快速跟上，激流勇進，獲取行業(yè)演變所創(chuàng)造的價值。英國百貨商店約翰·路易斯（John Lewis）采用體貼入微、針對性強的“實體與虛擬結(jié)合”手段，忠實客戶可以在官網(wǎng)下單，然后到門店以及社區(qū)經(jīng)銷店提貨。

積極對資源進行再配置，把受數(shù)字化威脅的資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆鋽?shù)字化優(yōu)勢資產(chǎn)。德國鮑爾媒體集團（Bauer Media Group）對內(nèi)部資源進行了系統(tǒng)性的重新配置，將資源調(diào)離可能受到?jīng)_擊的虛擬媒體資產(chǎn)，對具有數(shù)字化優(yōu)勢的資產(chǎn)組合加大投資。其整體營收基礎(chǔ)雖有所收縮，但實際營收增長率得到顯著提升，市值中的權(quán)益乘數(shù)也有所改善。

通過數(shù)字化的途徑和工具，提高現(xiàn)有商業(yè)模式的效益。比如，迪士尼公司針對其度假村、主題公園的游客開發(fā)了一系列數(shù)字化工具，包括游客可以預(yù)約主題公園游玩項目的FastPass+，以及極具技術(shù)含量的魔力腕帶（MagicBand），解決了預(yù)訂困難，方便游客在迪士尼世界安排行程。約有50%的迪士尼世界游客選擇佩戴魔力腕帶。在2013-2014年節(jié)日期間，MagicBand高效的行程安排功能為迪士尼神奇王國度假區(qū)每天多接納了3000名游客。

明確定義最為合適的數(shù)字戰(zhàn)略非常重要，因為成功的戰(zhàn)略可以把企業(yè)引向差異化的管理做法：如果制定出正確的戰(zhàn)略，管理干預(yù)就會變得更為清晰，反之亦然。想一想下面的例子：

大膽的長期規(guī)劃可以避免出現(xiàn)短期財務(wù)緊張的情況，給企業(yè)承擔(dān)更多可修正風(fēng)險的空間，并在數(shù)字化舉措和IT架構(gòu)方面大規(guī)模投資。

將數(shù)字舉措與戰(zhàn)略直接結(jié)合起來，并以數(shù)字舉措為業(yè)務(wù)中心。培育自然的內(nèi)部合作方式和企業(yè)治理，平等對待數(shù)字類業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)需求，使戰(zhàn)略重點以及投資決策成為同一流程的組成部分。

堅持以客戶需求為導(dǎo)向可以推動企業(yè)在最重要的領(lǐng)域持續(xù)創(chuàng)新。盡管來自先行者的數(shù)據(jù)有時候會產(chǎn)生誤導(dǎo)，但通常不久以后，數(shù)據(jù)反映的消費者行為就會開始全面影響大眾市場。特別是根據(jù)消費者使用場景（比如直接的消費者視頻會議、短信及網(wǎng)上聊天）建立多代產(chǎn)品之間的聯(lián)系時尤其如此。

企業(yè)一旦有了考慮周詳?shù)膽?zhàn)略，就必須全心全意投入其中，不能再進行小修小補。

建立大規(guī)模的能力

某些數(shù)字化能力（尤其是為其他關(guān)鍵流程及工作奠定基礎(chǔ)的能力）至為關(guān)鍵，最重要的當屬模塊化的IT平臺以及快捷的技術(shù)交付能力，要想在瞬息萬變的移動通信世界里跟上客戶，就必須擁有這些能力。我們調(diào)查過的大多數(shù)企業(yè)在IT平臺方面差距巨大，這表明企業(yè)普遍未能在IT及資本開支投資中優(yōu)先發(fā)展數(shù)字舉措（而這使得差距變得更大）。

在我們的調(diào)查中，利用數(shù)字手段吸引客戶、提高成本效益的能力具體表現(xiàn)在以下四個方面：

數(shù)據(jù)驅(qū)動型決策

數(shù)字化企業(yè)之所以脫穎而出，是因為當客戶進入數(shù)字化消費者決策旅程時，它們能夠跟上客戶的腳步。例如，通過快速、動態(tài)地整合人口統(tǒng)計資料、購買記錄等結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和社交媒體、意見分析等非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，這些企業(yè)能夠預(yù)測逐漸興起的客戶行為模式，然后定制相對應(yīng)的與客戶互動的方式。它們巧妙地對企業(yè)內(nèi)外的可用資源進行評估，并將其用于和市場密切相關(guān)的事項。

2012年，生產(chǎn)流行性感冒與流感藥物的利潔時集團使用來自醫(yī)學(xué)網(wǎng)站W(wǎng)ebMD（當時每月有近3200萬的訪問量）的搜索資料，對美國各地的感冒與流感癥狀進行跟蹤，并預(yù)測了可能爆發(fā)的地點。然后，該企業(yè)針對特定地區(qū)發(fā)布了特定癥狀的廣告，并推出促銷活動（包括免費送貨到家的優(yōu)惠）。隨著感冒及流感易發(fā)季節(jié)的到來，這項舉措在四周時間內(nèi)就取得了顯著效果，與上一年相比，利潔時集團在美國的咳嗽藥和感冒藥的銷量提高了22%。

客戶溝通能力

為了給客戶帶來更多有價值的體驗，領(lǐng)先的數(shù)字化企業(yè)大力引入有助于加深品牌與客戶之間聯(lián)系的技術(shù)（如App、個性化以及社交媒體）。與客戶的深入聯(lián)系還可以為產(chǎn)品開發(fā)提供指南。

比方說，博柏利（Burberry）在2009年推出風(fēng)衣藝術(shù)展，鼓勵客戶瀏覽其在線平臺并上傳身穿風(fēng)衣的照片。眾多購物者與時尚專家通過E-mail以及社交媒介對這些照片進行評論、“點贊”和分享。用戶也可以點擊查看博柏利主頁進行選購。這些創(chuàng)新做法漸漸在企業(yè)扎根。博柏利的這一方法以及其他方面的創(chuàng)新使其年度總收入在六年中翻了一番。

流程自動化

領(lǐng)先的數(shù)字化公司致力于將精心定義的流程進行自動化轉(zhuǎn)型，并通過一系列的發(fā)布進行測試和優(yōu)化，從而實現(xiàn)迭代。成功的流程自動化變革始于在不考慮目前限制條件的情況下設(shè)計出每個流程的未來狀態(tài)，比如將周轉(zhuǎn)時間從幾天縮短到幾分鐘。對未來狀態(tài)進行描述后，再重新引入相關(guān)限制條件。

通過這種方法，一家歐洲銀行將其開戶流程的時間從兩三天縮短至不到10分鐘。同時，該銀行通過將在線計算器與其信用評分模型進行連接，使貸款申請流程中的要素自動化，這樣一來，客戶在1分鐘內(nèi)就可以得到初步報價。這樣的體系在降低成本的同時極大地提高了客戶滿意度。

雙速IT

傳統(tǒng)的IT架構(gòu)難以滿足數(shù)字產(chǎn)品創(chuàng)新所需的快速測試、試錯、學(xué)習(xí)、調(diào)適以及迭代，而如今消費者日益抬高的預(yù)期又給IT組織帶來一系列壓力。我們的診斷表明，領(lǐng)先的企業(yè)既有為快速結(jié)果交付而設(shè)計的專項高速IT能力，同時也保留了原有經(jīng)過優(yōu)化的、能夠支持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運營的能力。

在某些情況下，這樣的IT架構(gòu)與IT組織本身基本上是以不同的速度運轉(zhuǎn)的。面向客戶的技術(shù)是模塊化的且非常靈活，以便進行快速運作，例如在數(shù)天內(nèi)開發(fā)、部署新的微服務(wù)，或在短時間內(nèi)給客戶帶來動態(tài)、個性化的網(wǎng)頁。另一方面，核心IT架構(gòu)是為管理交易、支持系統(tǒng)所需的穩(wěn)定性和彈性而設(shè)計的。我們要優(yōu)先考慮高質(zhì)量的數(shù)據(jù)管理以及內(nèi)置的安全性，以保證核心業(yè)務(wù)服務(wù)的可靠性。

一家英國金融機構(gòu)通過雙速法改善了其零售銀行服務(wù)。該銀行新開設(shè)了一個具有創(chuàng)業(yè)文化的發(fā)展辦公室，運用敏捷工作流程對新產(chǎn)品進行快速測試及優(yōu)化。為了對這項能力進行長期支持，銀行同時發(fā)展其服務(wù)架構(gòu)，以加快面向客戶的新功能的發(fā)布速度。

快速的敏捷文化

雖然強大的技能至關(guān)重要，但企業(yè)可以通過向其傳統(tǒng)文化中增加速度、靈活性、外部導(dǎo)向以及學(xué)習(xí)能力，在一定程度上彌補相關(guān)技能的缺失。數(shù)字商較高的企業(yè)，其成功的秘訣主要在于采用了DevOps（Development和Operations的組合）、持續(xù)交付以及敏捷等軟件開發(fā)活動中倡導(dǎo)的測試學(xué)習(xí)法。這些方法過去被限制在商業(yè)環(huán)境的邊緣地帶，如今則將協(xié)作、合作的意向帶到核心人才的互動中。

測試學(xué)習(xí)法包括自動化、監(jiān)控、社區(qū)共享以及協(xié)作，能將過去相互孤立的職能及流程統(tǒng)一到快速發(fā)展、產(chǎn)品導(dǎo)向的文化之中。通過推進技術(shù)舉措與產(chǎn)品的共享負責(zé)制，在這樣的環(huán)境實現(xiàn)數(shù)據(jù)民主化，將復(fù)雜性降到最低，促進了資源的快速重新配置，并且使IT系統(tǒng)具備了可重復(fù)使用、模塊化及可互操作的特點。要推行這樣的文化，高管們應(yīng)將工作重點放在以下四大關(guān)鍵領(lǐng)域。

外部導(dǎo)向

當企業(yè)培養(yǎng)合作文化時，它們將參與到更多合作、學(xué)習(xí)以及創(chuàng)新的圈子之中。在這些圈子、生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，多數(shù)老牌企業(yè)可能無法扮演塑造者的角色，但可以在更大范圍的生態(tài)系統(tǒng)中，通過進行生產(chǎn)或后勤等具體模塊的工作，扮演其他價值創(chuàng)造的角色。

企業(yè)之外的合作并非只能在大范圍協(xié)作的環(huán)境中出現(xiàn)。企業(yè)同樣可以通過與客戶、技術(shù)提供商以及供應(yīng)商進行小范圍合作而獲益。另外，企業(yè)還可以動員編外人員——分布在共同利益與目標的圈子中的人才。

風(fēng)險偏好

我們的數(shù)字商研究表明，領(lǐng)先的數(shù)字企業(yè)對大膽舉措的風(fēng)險偏好相當大，而落后企業(yè)的高管聲稱企業(yè)文化反對冒險。隨著社會數(shù)據(jù)的增長，不確定性與日俱增，企業(yè)必須盡早果斷作出決定。

測試并學(xué)習(xí)——大規(guī)模放手去做！

敏捷文化的核心是測試學(xué)習(xí)的觀念及產(chǎn)品開發(fā)方法，它可以有效地應(yīng)用或融入到老牌企業(yè)從事的幾乎所有項目或流程之中。領(lǐng)先的數(shù)字公司無須苦等發(fā)布拳頭產(chǎn)品的成熟條件，也不需要等到產(chǎn)品發(fā)布后才得到市場反饋，它們可以通過快速向市場推出產(chǎn)品來進行學(xué)習(xí)、跟蹤以及做出反應(yīng)。然后權(quán)衡利弊，收集消費者反饋，不斷改善。

Nordstrom設(shè)立了創(chuàng)新實驗室，通過一系列的七天實驗，不斷發(fā)布面向客戶的新舉措。為了設(shè)計幫助客戶購買太陽鏡的App，創(chuàng)新團隊在零售商的西雅圖旗艦店布置了臨時營地。營地擺上紙質(zhì)的App原型，讓購物者像瀏覽真實商店那樣體驗?？蛻舴答伳切┳詈糜玫奶攸c，指出原型中的問題或非直觀元素。編程人員根據(jù)這些信息進行實時調(diào)整，然后發(fā)布全新的App在線版本，并當場進行測試。在為期一周的持續(xù)調(diào)整、重新發(fā)布之后，新的App就可以使用了。

內(nèi)部合作

沃頓商學(xué)院的Adam Grant認為，最能預(yù)測團隊效能的指標是同事們在互惠的工作安排中互相幫助的總次數(shù)。然而，在公司提高數(shù)字商的過程中，合作文化甚至更為重要，因為很多企業(yè)沒有現(xiàn)成的數(shù)字化系統(tǒng)，無法將客服、執(zhí)行、供應(yīng)鏈管理以及財務(wù)呈報等傳統(tǒng)上相互孤立的組織職能統(tǒng)一起來。

在我們調(diào)查的150家公司中，只有不到30%的公司擁有高度合作的文化，好在提升空間很大。比如說技術(shù)方面，通過轉(zhuǎn)向基于云的虛擬化環(huán)境，企業(yè)可以營造合適的氛圍，讓團隊團結(jié)在一起，共同進行實驗、修改以及創(chuàng)新。這樣一來，在對客戶體驗的數(shù)據(jù)進行評估后，他們就可以快速學(xué)習(xí)并做出決定。

組織與人才

除了戰(zhàn)略、能力以及文化，領(lǐng)先的數(shù)字公司在人才、流程以及架構(gòu)方面的很多做法是趨同的。

人才溝通

有時候，數(shù)字商高的企業(yè)會覺得，管理團隊中需要一個能夠?qū)I(yè)務(wù)、營銷知識與技術(shù)專長相結(jié)合的數(shù)字領(lǐng)袖。但是，盡管行政領(lǐng)導(dǎo)很重要，最關(guān)鍵的還是中層人才，這個“接地氣”的群體提出或否定數(shù)字化舉措，并最終負責(zé)將產(chǎn)品、服務(wù)和資訊帶入市場。

在當下的環(huán)境中，要找到這樣的人才并非易事。為了更好地發(fā)現(xiàn)人才，企業(yè)必須承認，在大多數(shù)情況下，至少在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的早期階段，數(shù)字能力要比行業(yè)知識重要得多。在我們分析的企業(yè)中，只有35%的數(shù)字人才在目前供職的企業(yè)之前擁有數(shù)字化經(jīng)驗。

數(shù)字商高的企業(yè)同樣在人才培訓(xùn)以及培養(yǎng)方面富有創(chuàng)造力。比如，寶潔公司在許多年前就和谷歌開展員工交換，由此強化了寶潔的搜索引擎優(yōu)化能力，而互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌也獲得了更為深入的營銷知識。這樣的人才交換機會在為相互合作的公司拓展方法及可能性的同時，還培養(yǎng)了相關(guān)的能力。

企業(yè)在培養(yǎng)數(shù)字人才時，需要提供合適的激勵措施及清晰的職業(yè)發(fā)展路徑。在這方面，一些老牌企業(yè)的優(yōu)勢或許更大，因為年輕人似乎非?？释麕椭鷷r裝、豪車、新聞雜志等品類的標志性品牌商贏得數(shù)字受眾。如果企業(yè)能夠在這方面有所作為，就能形成一個良性循環(huán)：對優(yōu)秀人才的培養(yǎng)會吸引更多人才加入，讓組織可以在原有的基礎(chǔ)上快速發(fā)展起來，確保擁有一大批數(shù)字領(lǐng)袖。而這一群體可以在未來吸引類似的應(yīng)聘者。

實時監(jiān)控

領(lǐng)先的數(shù)字企業(yè)頻繁監(jiān)測并交流數(shù)字化的關(guān)鍵績效指標（KPI），有時候甚至實時進行。當星巴克發(fā)布新的銷售點系統(tǒng)時，經(jīng)理錄下交易過程的視頻并與員工進行交流，以調(diào)整結(jié)賬流程。這樣的反饋可以使每筆移動端交易或銀行卡交易減少10秒，員工可以更快地售出產(chǎn)品，從而每年減少客戶90萬小時的排隊時間。

非傳統(tǒng)架構(gòu)

數(shù)字商高的企業(yè)會謹慎并精心地構(gòu)建能反映其數(shù)字化轉(zhuǎn)型各階段的組織架構(gòu)。有的企業(yè)承認，他們對核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型不夠迅速，無法實現(xiàn)新的數(shù)字化增長。而許多傳統(tǒng)媒體已經(jīng)從成熟的內(nèi)容運作中成功開拓出數(shù)字業(yè)務(wù)。

阿克塞爾·施普林格集團（AxelSpringer）將數(shù)字業(yè)務(wù)模型作為其最近重組工作中主要的組織原則，這種方法有助于催生獨特的文化、業(yè)績管理制度以及不斷增長的數(shù)字業(yè)務(wù)所需的管理方式。與此同時，施普林格集團實力雄厚的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)也可以作出調(diào)整和提升，以便進入全新的數(shù)字時代。

最后，像歐萊雅、多倫多道明銀行集團（TD Bank Group）這樣的老牌企業(yè)創(chuàng)建了卓越中心，任命了首席數(shù)字官。而另一些企業(yè)如博柏利等則建立了理事會，從大處著想，確保高層領(lǐng)導(dǎo)認可數(shù)字規(guī)劃。

企業(yè)要在數(shù)字化發(fā)展道路上越走越遠，需要領(lǐng)導(dǎo)者傾注全力，不斷對人員、能力、技術(shù)以及文化轉(zhuǎn)型進行投入。而剛開始的時候，組織必須坦然面對自己的數(shù)字商，明確長期戰(zhàn)略機遇，并始終對解決方案的迭代與完善持開放態(tài)度。