互聯(lián)網(wǎng)+時代的洶涌來臨，一切我們所熟知的事物都在發(fā)生改變，所有的企業(yè)都面臨著商業(yè)模式的再探索和轉(zhuǎn)型?！稄念嵏驳絼?chuàng)新》講透了商業(yè)的真諦：在互聯(lián)網(wǎng)+時代，企業(yè)想要生存，必須顛覆已有的規(guī)則，打破常規(guī)，使自己的商業(yè)模式適應(yīng)甚至領(lǐng)先時代，才能超越競爭，立于不敗之地。

在2016年亞布力中國企業(yè)家年會上，京東CEO劉強東接受媒體采訪時透露妻子章澤天投資過Uber，一時間消息漫天飛。之后Uber方面確認(rèn)了這一信息，并表示這可能是劉強東家族基金最大的一筆投資，但拒絕透露具體金額。

在國內(nèi)打車市場競爭如此激烈的情況下，Uber究竟有什么魅力，會得到劉強東家族投資的青睞？在Uber上海區(qū)總經(jīng)理王曉峰看來，Uber的核心競爭力是致力于滿足用戶“實時、低廉、舒適”三大需求。

作為一種高頻需求，打車軟件應(yīng)以滿足出行效率為先。因此，在產(chǎn)品設(shè)計理念上，Uber通過以下兩個方面達(dá)到“實時”的效果。

首先，不設(shè)預(yù)約功能。在王曉峰看來，預(yù)約功能是一種資源浪費。假設(shè)你預(yù)約司機11點送你去機場，那么司機從10點開始就必須考慮他接的單是否能趕上11點準(zhǔn)時到你家。如果9點多跑了一趟西邊的活，又恰好沒有去東邊的客人，司機就不得不空駛向東邊。因此，預(yù)約可能會犧牲司機的時間，提升空駛率。

如何解決預(yù)約需求呢？Uber的想法是如果在任何你需要用車的時候，5分鐘內(nèi)都可以叫到一輛車，預(yù)約需求就不存在了。如何保證這一點？這就涉及第二個關(guān)鍵設(shè)計：采用派單，而非搶單機制。

派單是指當(dāng)用戶一鍵下達(dá)用車指令時，Uber后臺根據(jù)算法自動匹配，將訂單發(fā)送給最近的車輛，并要求司機15秒內(nèi)回應(yīng)。

搶單機制則是將用戶用車需求發(fā)送給一定距離內(nèi)的司機，由司機根據(jù)個人意愿、搶單速度來決定，這正是滴滴當(dāng)前采用的方式。

Uber認(rèn)為派單機制對乘客和司機都是效率最優(yōu)的。從乘客角度講，周圍有5輛車還是100輛車對他不重要，他只要一輛最快的車即可。派單正是秉承這一原則，永遠(yuǎn)都是距離最近的車去接。

而從司機角度來看，派單可以讓他們不必時時處于精神緊張的狀態(tài)中，擔(dān)心搶不到單，因為系統(tǒng)會自動分配給他距離最近的訂單。

另一方面，同沃爾瑪、亞馬遜等企業(yè)一樣，低價也是Uber的哲學(xué)。其創(chuàng)始人卡蘭尼克曾在多個場合提到，希望把人們出行成本降到比自己買車更低。

Uber的低價策略是從2012年推出UberX開始的。這一產(chǎn)品推出不久，Uber的業(yè)務(wù)規(guī)模激增，司機和乘客數(shù)量直線上漲。隨后，Uber很快將這一業(yè)務(wù)復(fù)制到世界各地，如歐洲的UberPop，在中國叫人民優(yōu)步。在Uber看來，如果能夠提高車輛的運行效率（即增加每小時載客里程數(shù)），就可以在降價同時保證司機收入不變。而價格下降往往會帶動需求上升，增加更多流動性，從而帶來車輛運行效率的進(jìn)一步提高。目前，Uber這種模式已經(jīng)在不同城市得到實踐，有些地方兩年內(nèi)就經(jīng)歷了6次降價。

在提高效率過程中，Uber團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，價格優(yōu)化的另外一種方式是讓車輛里搭乘的乘客不止一位。如果能在保證運行效率前提下，實現(xiàn)單次多名乘客搭乘，那么每個乘客分擔(dān)的成本自然會降低。

因此，沿著這一思路，UberPool應(yīng)運而生，試圖做到同一方向上每次至少搭乘兩名乘客，當(dāng)車輛在中途放下一名乘客時，再讓另一位乘客上車，這樣一直持續(xù)下去。

此外，在效率、定價之外，Uber注重用戶體驗的第三點是提供舒適的服務(wù)。

走高端路線的UberBlack自不用說。司機會帶著白手套彬彬有禮地開車門，讓乘客享受到貴賓式的服務(wù)感受。定位中端市場的UberX或人民優(yōu)步，則會在一些實用需求上下功夫，如提供礦泉水、免費無線網(wǎng)絡(luò)、手機充電等。

Uber優(yōu)質(zhì)服務(wù)的實現(xiàn)，靠的是一套雙向評價的數(shù)據(jù)體系。

相比其他打車軟件，這套評價體系影響力之大，體現(xiàn)在評價是與獎金直接掛鉤的。Uber內(nèi)部對司機評價有兩個最重要的指標(biāo)：乘客評分和接單率，每周進(jìn)行一次結(jié)算。乘客評價滿分是5分，如果司機平均分低于4.8分，則拿不到獎勵。同樣，如果系統(tǒng)自動派單，司機接單率達(dá)不到80%，那么這周就沒有獎勵。因此，司機非?？粗爻丝驮u價，也很少會拒單。

反過來，司機對乘客也有打分。如果有個別不好的乘客喝醉弄臟車，司機就會給差評。當(dāng)某一乘客分?jǐn)?shù)過低，就會被判定為不受歡迎的乘客。不過，目前這個評價還僅是作為數(shù)據(jù)積累，后續(xù)也許會發(fā)生作用。例如同樣是叫車，或許得分高的乘客會更容易叫到車。

企業(yè)家推薦

小步快跑，快速迭代

推薦人：陳龍

螞蟻金融服務(wù)集團(tuán)首席戰(zhàn)略官

阿里巴巴有一個態(tài)度叫“擁抱變化”。我給自己孩子起名叫子游，意思是一個讀書人在世上游了一圈?；仡^望去，這些偏好都非偶然。

2014年11月，作為長江商學(xué)院教授，我受互聯(lián)網(wǎng)金融感召加入螞蟻金服，希望能將所學(xué)所思所想應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略實踐之中。

不過，學(xué)者可以有一家之言，企業(yè)則必須綜合各種預(yù)判，如果不當(dāng)，可能付出巨大代價。相較之下，企業(yè)對真相的探求，要比學(xué)者研究更為迫切和強烈。

在當(dāng)前這個迅速更迭的時代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略存在很大不確定性，一個永恒的難題是如何應(yīng)對這些不確定性，實現(xiàn)“從顛覆到創(chuàng)新”。

我認(rèn)為，首先，可以采用由遠(yuǎn)及近的思考方式。在愿景的基礎(chǔ)上，通過對未來終局的預(yù)判，再結(jié)合對當(dāng)下風(fēng)口的識別，嘗試對不確定性加以管理。其次，戰(zhàn)略執(zhí)行中，可以學(xué)習(xí)實踐“小步快跑、快速迭代”的戰(zhàn)術(shù)打法，也就是國外所說的MVP（ Minimum Viable Product，最簡化可實行產(chǎn)品）。

有的人做產(chǎn)品會長時間打磨，力求極度完美。這種方式很好，但在快節(jié)奏的移動時代可能不合時宜。而另一種更實用的方法是，產(chǎn)品不見得完美，卻擁有能與用戶交互的渠道，在交互過程中改進(jìn)產(chǎn)品直至完美。

再次，在具體執(zhí)行中嘗試一種更包容的姿態(tài)，構(gòu)建“生態(tài)圈”。尤其是在市場逐漸走向細(xì)分、用戶需求長尾化的大勢下，單靠企業(yè)自身實踐MVP比較困難。這涉及平臺和生態(tài)的戰(zhàn)略理念，激發(fā)生態(tài)中所包含的創(chuàng)新力量，一起實踐“小步快跑、快速迭代”。（支點雜志2016年6月刊）