孫 寶 來(lái)

(中國(guó)電建集團(tuán)成都勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司，四川 成都　610072)

EPC項(xiàng)目投標(biāo)階段與實(shí)施階段界面管理

孫 寶 來(lái)

(中國(guó)電建集團(tuán)成都勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司，四川 成都610072)

摘要：當(dāng)前EPC總承包項(xiàng)目國(guó)際化、市場(chǎng)化成為項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)的主方向。大多總承包企業(yè)在投標(biāo)階段，由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)暫未組建，投標(biāo)及合同簽訂主要由市場(chǎng)部門(mén)牽頭，總部相關(guān)建設(shè)管理部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)參與完成，而項(xiàng)目實(shí)施階段組建項(xiàng)目機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)進(jìn)行實(shí)施。不少EPC總承包企業(yè)在投標(biāo)階段與實(shí)施階段界面管理不甚完善，如何提高兩階段之間有效銜接，利于項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)盡快理解投標(biāo)階段的思路，成為界面管理研究的主要內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：投標(biāo)階段; 實(shí)施階段; 界面管理

0前言

隨著EPC總承包項(xiàng)目市場(chǎng)化水平日益提高，總承包企業(yè)如何在復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取項(xiàng)目，并且順利的完成實(shí)施進(jìn)行移交，對(duì)總承包企業(yè)管理水平提出了新的要求。

參與項(xiàng)目投標(biāo)是總承包企業(yè)獲取項(xiàng)目的主要手段，項(xiàng)目投標(biāo)的過(guò)程也是對(duì)項(xiàng)目識(shí)別、決策的過(guò)程。投標(biāo)階段對(duì)業(yè)主要求、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施、成本測(cè)算、合同條款等識(shí)別越充分，將對(duì)后期項(xiàng)目實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，因此項(xiàng)目獲取與項(xiàng)目實(shí)施二者之間是緊密聯(lián)系的?？偝邪髽I(yè)在加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施階段管理的同時(shí)，對(duì)投標(biāo)及合同簽訂階段的策劃越來(lái)越重視。

在國(guó)內(nèi)大多總承包企業(yè)內(nèi)部，項(xiàng)目投標(biāo)一般由企業(yè)市場(chǎng)部門(mén)組織成立投標(biāo)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)實(shí)施，投標(biāo)涉及建設(shè)管理部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、費(fèi)控部門(mén)等相關(guān)方眾多。在項(xiàng)目實(shí)施階段，組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)實(shí)施具體管理。部分總承包企業(yè)在投標(biāo)階段與實(shí)施階段之間缺少清晰的界面管理流程，造成投標(biāo)階段與實(shí)施階段各自為戰(zhàn)、相對(duì)獨(dú)立的現(xiàn)象，投標(biāo)階段的成果無(wú)法真正在實(shí)施階段得到貫徹，導(dǎo)致項(xiàng)目整體管理中間存在脫節(jié)。

1投標(biāo)階段與實(shí)施階段的主要側(cè)重點(diǎn)

1.1投標(biāo)階段的主要工作

EPC項(xiàng)目投標(biāo)管理是項(xiàng)目管理的最初階段，投標(biāo)階段主要工作一般包括項(xiàng)目跟蹤、項(xiàng)目投標(biāo)決策、投標(biāo)組織、招標(biāo)文件的購(gòu)買(mǎi)與研究、現(xiàn)場(chǎng)考察和市場(chǎng)調(diào)查、招標(biāo)文件的質(zhì)疑和答疑、投標(biāo)書(shū)的編制和遞交、投標(biāo)答辯，直到中標(biāo)、合同簽訂。

(1)投標(biāo)組織。大多投標(biāo)工作由企業(yè)總部負(fù)責(zé)，企業(yè)市場(chǎng)部門(mén)牽頭組建投標(biāo)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)投標(biāo)至合同簽訂的所有工作。

(2)投標(biāo)工作關(guān)鍵點(diǎn)?？偝邪稑?biāo)前期對(duì)招標(biāo)文件及項(xiàng)目分析準(zhǔn)備工作完成后，投標(biāo)小組應(yīng)按照既定的投標(biāo)工作思路和實(shí)施計(jì)劃著手完成投標(biāo)文件的編制工作。這一階段是總承包投標(biāo)的關(guān)鍵所在，任何需要考慮的投標(biāo)策略和方案部署都需要在標(biāo)書(shū)的準(zhǔn)備過(guò)程中考慮進(jìn)去。按照總承包投標(biāo)內(nèi)容要求，投標(biāo)文件一般劃分為技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)兩部分：技術(shù)標(biāo)包括設(shè)計(jì)方案、采購(gòu)方案、施工方案和管理方案以及其他輔助性文件，商務(wù)標(biāo)包括報(bào)價(jià)書(shū)及其相關(guān)價(jià)格分解、投標(biāo)保函、法定代表人的資格證明文件、授權(quán)委托書(shū)等。在準(zhǔn)備這兩部分內(nèi)容時(shí)充分考慮了影響總承包投標(biāo)質(zhì)量和水平的關(guān)鍵因素，設(shè)立關(guān)鍵決策點(diǎn)[1]，為后期項(xiàng)目順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)。EPC總承包投標(biāo)文件編制中的關(guān)鍵決策點(diǎn)見(jiàn)表1。

1.2實(shí)施階段的主要工作

EPC項(xiàng)目實(shí)施階段由專(zhuān)門(mén)組建的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目實(shí)施階段是指從合同簽訂至工程竣工移交的所有工作，主要包括工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)、建筑安裝施工、開(kāi)車(chē)/試運(yùn)行等，實(shí)施階段是投標(biāo)設(shè)想能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，也是EPC總承包項(xiàng)目管理的核心。

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)介入項(xiàng)目后，在啟動(dòng)階段一項(xiàng)重要工作就是項(xiàng)目執(zhí)行策劃，項(xiàng)目執(zhí)行策劃是項(xiàng)目管理不可缺少的一部分，是項(xiàng)目管理中經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)含量最高的部分，好的項(xiàng)目策劃是項(xiàng)目成功的基石，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目管理程序、項(xiàng)目資源、項(xiàng)目的保障措施以及項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)進(jìn)行整體策劃，找出實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的最佳路徑和步驟，識(shí)別和管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)[2]。項(xiàng)目執(zhí)行階段，項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)通過(guò)科學(xué)的項(xiàng)目組織、協(xié)調(diào)、控制，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)包括業(yè)主、總承包商、分包商、供貨商等項(xiàng)目干系人都滿(mǎn)意的最終目標(biāo)。EPC總承包項(xiàng)目實(shí)施階段執(zhí)行策劃[3]主要內(nèi)容見(jiàn)圖1。

表1　EPC總承包投標(biāo)文件投標(biāo)階段關(guān)鍵決策點(diǎn)

2投標(biāo)階段與實(shí)施階段相互關(guān)系

根據(jù)上述分析，投標(biāo)階段與實(shí)施階段從時(shí)間關(guān)系上相對(duì)獨(dú)立,但從工作內(nèi)容上是密切聯(lián)系的，項(xiàng)目投標(biāo)及合同簽訂階段的各項(xiàng)策劃及決策成為項(xiàng)目執(zhí)行策劃輸入的前提條件,實(shí)施執(zhí)行策劃是對(duì)前期各項(xiàng)策略、計(jì)劃的進(jìn)一步細(xì)化落實(shí)、優(yōu)化和修正。能否真正理解企業(yè)在投標(biāo)階段的各項(xiàng)決策和思路、全面了解合同各項(xiàng)條件、盡快熟悉項(xiàng)目重點(diǎn)、難點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)，是項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)編制較好項(xiàng)目執(zhí)行策劃的前提。

投標(biāo)階段經(jīng)對(duì)項(xiàng)目深入分析,在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)充分識(shí)別及應(yīng)對(duì)基礎(chǔ)上采取的報(bào)價(jià)策略、合同條款簽訂等，先天程度上保證了項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)如何將優(yōu)勢(shì)在實(shí)施階段貫徹，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，除了加強(qiáng)實(shí)施階段管理之外，充分理解前期的決策和思路也是影響因素之一。

3界面管理建議

3.1存在的問(wèn)題——管理不規(guī)范、缺失

大多EPC總承包企業(yè)在投標(biāo)階段組建投標(biāo)團(tuán)隊(duì)，在實(shí)施階段組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，而對(duì)于兩個(gè)階段直接的界面管理[4]，存在工作不明確或缺失的問(wèn)題，部分企業(yè)設(shè)置了合同交底流程，但相對(duì)簡(jiǎn)單且無(wú)明確的操作說(shuō)明，流程關(guān)系見(jiàn)圖2。

3.2界面管理提升建議

項(xiàng)目市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、投標(biāo)報(bào)價(jià)、合同管理、工程管理及風(fēng)險(xiǎn)管理等是一個(gè)有機(jī)的整體，為增加管理工作的規(guī)范性，結(jié)合總承包企業(yè)的現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為在管理提升上可分兩方面進(jìn)行實(shí)施：第一方面在投標(biāo)階段與實(shí)施階段之間增設(shè)并明確投標(biāo)移交管理工程;第二方面市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部門(mén)與項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)之間工作界面互相延伸。

3.2.1增設(shè)并規(guī)范投標(biāo)移交管理流程

企業(yè)對(duì)投標(biāo)移交階段的主要工作，可通過(guò)制訂“投標(biāo)移交管理任務(wù)書(shū)”、“投標(biāo)移交管理指導(dǎo)書(shū)”等文件，對(duì)“投標(biāo)移交管理流程”進(jìn)行定義、指導(dǎo)。便于投標(biāo)移交階段規(guī)范化、可操作性，具體原則包括如下幾個(gè)方面：

圖1　EPC總承包項(xiàng)目實(shí)施階段執(zhí)行策劃主要內(nèi)容

圖2　傳統(tǒng)的投標(biāo)階段與實(shí)施階段管理流程

(1)目的——確保項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)正確理解投標(biāo)團(tuán)隊(duì)在投標(biāo)過(guò)程中建立的項(xiàng)目范圍、合同關(guān)系、關(guān)鍵的合同條件和風(fēng)險(xiǎn)、合同主要條款及細(xì)節(jié)；

(2)原則——保證投標(biāo)團(tuán)隊(duì)的相關(guān)策略能夠全面準(zhǔn)確地被實(shí)施團(tuán)隊(duì)接受與理解；

(3)主要工作內(nèi)容——對(duì)投標(biāo)團(tuán)隊(duì)的實(shí)施策略和項(xiàng)目實(shí)施方案(包括重點(diǎn)難點(diǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)分析及應(yīng)對(duì)、項(xiàng)目計(jì)劃策劃等)、簽署的合同協(xié)議(包括估價(jià)及合同價(jià)款合理性分析、合同關(guān)鍵要素的分析報(bào)告等)等匯總進(jìn)行移交并交底；

(4)輸出——正式的移交會(huì)議、正式的合同移交文件包、投標(biāo)團(tuán)隊(duì)和實(shí)施團(tuán)隊(duì)簽署的投標(biāo)移交通知書(shū)、接受書(shū)。

界面管理流程見(jiàn)圖3。

圖3　增加投標(biāo)移交管理流程

3.2.2經(jīng)營(yíng)與實(shí)施相互延伸

投標(biāo)階段主要側(cè)重點(diǎn)為對(duì)后期項(xiàng)目實(shí)施的分析與預(yù)估進(jìn)行策劃；實(shí)施階段側(cè)重點(diǎn)是現(xiàn)場(chǎng)的管理與實(shí)施。為提高二者之間的有機(jī)銜接，一方面在規(guī)范界面銜接流程的同時(shí)，筆者認(rèn)為從項(xiàng)目管理的長(zhǎng)期考慮，二者之間工作界線(xiàn)互相延伸，投標(biāo)階段項(xiàng)目實(shí)施影子團(tuán)隊(duì)提前介入經(jīng)營(yíng)工作，有利于提前深入了解項(xiàng)目背景和重點(diǎn)難點(diǎn)、存在的主要風(fēng)險(xiǎn)、合同條件等，有利于后期項(xiàng)目順利實(shí)施；而經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)介入項(xiàng)目實(shí)施，關(guān)注合同的執(zhí)行情況，有利于實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)，同時(shí)查找前期工作的不足，為后續(xù)市場(chǎng)積累經(jīng)驗(yàn)。界面管理流程見(jiàn)圖4。

圖4　兩階段工作延伸管理流程

4結(jié)語(yǔ)

EPC總承包企業(yè)在ECP總承包項(xiàng)目全周期內(nèi)參與部門(mén)/機(jī)構(gòu)眾多、各個(gè)階段交叉，本文通過(guò)對(duì)EPC項(xiàng)目投標(biāo)階段與實(shí)施階段之間界面的分析，提出在兩階段之間增設(shè)投標(biāo)移交流程并加以規(guī)范；兩

階段工作相互延伸，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)關(guān)注合同執(zhí)行情況，實(shí)施團(tuán)隊(duì)介入投標(biāo)工作兩方面解決的思路，解決目前投標(biāo)與實(shí)施之間未有效銜接的問(wèn)題，讓投標(biāo)階段與實(shí)施階段之間達(dá)到有機(jī)銜接，實(shí)現(xiàn)各部門(mén)間、項(xiàng)目各階段間等界面的清晰、規(guī)范管理，提升企業(yè)EPC總承包項(xiàng)目管理水平，為EPC總承包項(xiàng)目順利實(shí)施提供保證。

通過(guò)本文的研究，啟發(fā)人們可以主動(dòng)的對(duì)項(xiàng)目管理中所涉及的界面加以影響，從科學(xué)管理的角度，減少界面或改善界面結(jié)構(gòu)，對(duì)界面進(jìn)行有效的控制和管理，從而提高項(xiàng)目的價(jià)值，提升企業(yè)項(xiàng)目管理水平。

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收稿日期：2016-01-24

作者簡(jiǎn)介：孫寶來(lái)(1981-)，男，四川成都人，碩士，高級(jí)工程師，從事總承包施工管理工作。

中圖分類(lèi)號(hào)：TU723

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：B

文章編號(hào)：1003-9805(2016)02-0024-03