王勇

摘 要 隨著中國石油天然氣管道局海外項目快速發(fā)展和壯大，員工屬 地化發(fā)展必然是各海外項目需要面對的重要課題。本文以中石油管道局蘇丹地區(qū)項目部員工屬地化管理為例，對蘇丹項目員工屬地化管理的優(yōu)劣勢及海外員工屬地化管理的經(jīng)驗，認識等方面進行分析，探討海外項目員工屬地化管理方面的一些問題。

關鍵詞 海外項目 員工屬地化 管理、中圖分類號：F721 文獻標識碼：A

1員工屬地化管理存在的一些問題

（1）文化差異是員工屬地化發(fā)展的最大困難。海外項目在經(jīng)營管理中要注重在理解中國文化的基礎上去理解異國文化，并適應當?shù)匚幕?。項目在制定各項管理制度的時候，要時刻考慮文化差異給當?shù)貑T工帶來的影響。

（2）當?shù)貑T工文化知識和受教育的程度低，專業(yè)技術水平低，人員流動性大，培訓教育成本大。

（3）對中方員工海外管理能力提出了更高的要求。由于當?shù)貑T工的屬地化，因此要求項目管理者要熟悉當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和風土人情，按照國際慣例和當?shù)胤蛇M行管理和使用當?shù)貑T工，特別是在項目施工現(xiàn)場，自然條件惡劣，施工任務重，突發(fā)情況多，那么對于當?shù)貑T工的管理就更要時刻注意，這些情況都對中方員工的海外管理能力提出了更多的新的要求，他們不僅要懂語言，還要懂法律。風俗，在處理問題上更要謹慎，情緒更要穩(wěn)定等等。因此盡快培養(yǎng)各類海外員工管理者也是員工屬地化工作中的重要任務。

2中石油管道局蘇丹地區(qū)項目部管理當?shù)貑T工方法和措施

屬地化管理固然益處很多，如何管理好屬地化員工，我們面臨的難度也是非常巨大，現(xiàn)就筆者2002年至2007年在管道局蘇丹地區(qū)項目部工作期間，就如何管理蘇丹雇員所采取方法和措施談談一些經(jīng)驗和建議。

（1）根據(jù)我們地區(qū)項目部對于蘇丹雇員管理的經(jīng)驗，蘇丹雇員的管理總體分為雇前、雇用中、解除勞動合同關系3個階段，現(xiàn)在就這3個方面談談我們在管理蘇丹雇員方面所采取的方法和措施。

（2）在雇用蘇丹雇員之前，我們首先要對被雇用對象進行考核，比如說品質、專業(yè)技能及其它一些個人問題等，當然有些方面必須在試用期才能斷定，一旦確定要雇用時，我們將對雇員進行登記，登記內容包括起用日期、雇員家庭住址、崗位、工作地點、工資標準、雇員簽字按手印、蘇丹見證人簽字。

（3）在試用期結束時，對試用情況征求使用部門的意見，對能勝任本職工作表現(xiàn)較好雇員決定雇傭時根據(jù)蘇丹勞動法簽訂雇傭合同和勞動條例，并在勞動辦公室備案。在使用期時，加強考勤管理，雇員每天上下班時都要在簽到表上簽字，作為當月發(fā)放工資的依據(jù)及以后備查。

（4）在管理雇員時，對于蘇丹雇員的態(tài)度不要太強硬，注意保持良好的團結關系，避免發(fā)生不必要的沖突，對于工作比較好的雇員可以給予加獎，以帶動其他雇員的積極性。

（5）解雇時，有的雇員會要求發(fā)放工作證書，最好不予發(fā)放，以免在將來成為不必要的麻煩。另外，一定要做好雇員資料的保存工作，以后也許能用得上。

3在今后的海外項目中我們要不斷的向屬地化管理的方向發(fā)展，大致可以在下面幾個方面下功夫

（1）轉變思想，加快員工屬地化的程度。由于管道局各單位海外項目管理經(jīng)驗有限，因此項目管理者多熱衷于使用中方操作人員，特別是在一些相對簡單的工作崗位上，管理者也認同使用中方人員。這種思想的存在，必然影響項目屬地化的發(fā)展，增大項目的成本，因此在海外項目管理中，在員工屬地化方面轉變經(jīng)營管理思想應該是最重要的。

（2）在海外員工屬地化管理上，項目管理者應首先借鑒國內管理模式并進行實踐優(yōu)化，對于當?shù)貑T工的管理應嚴格按照當?shù)氐膭趧臃煞ㄒ?guī)執(zhí)行，建立健全屬地化員工管理的各項制度。這樣一方面可以樹立本單位的良好形象，另一方面可以減少勞資糾紛，避免觸及當?shù)胤杉t線。在海外，項目一旦陷入法律糾紛，很難做到全身而退，因此依法管理是員工屬地化管理的最基本原則。

（3）倡導中外員工平等，加強溝通建立和諧雇傭關系。

（4）完善管理制度，強化激勵約束機制。在項目實施過程中，為消除項目所在國在傳統(tǒng)文化、習俗和勞動法制等方面的差異，減少和避免當?shù)貏趧盏墓ぷ髁晳T和方式給項目帶來的不良影響，項目部首先把簽訂勞務用工合同作為規(guī)范勞務隊伍的基礎，本著平等、公開、公正的原則，在招用當?shù)貑T工時均依法與其簽訂勞務用工合同。另外，在員工工資和待遇以及安全管理上還設置了多樣化的激勵和約束機制，并堅持開展員工評價活動，建立員工業(yè)績檔案，并依此作為員工去留的依據(jù)。

4結語

員工“屬地化”管理已成為海外企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，如何管理好當?shù)貑T工對海外項目來說還有很多的問題需要探索和解決。古人云：不積跬步，無以致千里。管道局蘇丹地區(qū)項目部作為管道局油田地面建設海外市場的開拓者，在海外項目員工屬地化管理方面積累了一些經(jīng)驗，今后海外項目努力方向是“施工隊伍本土化，項目管理本土化，項目商務本土化”。實行“以土制土”的管理模式，即用當?shù)貑T工來管理當?shù)貑T工，讓更多的當?shù)貑T工經(jīng)過培訓成為項目部的管理人員中的一部分，用他們去管理當?shù)厝?，更有利于對當?shù)貑T工的管理，將進一步推進海外員工屬地化管理的進程。

參考文獻

[1] 陳永林.海外投資企業(yè)海外員工屬地化管理初探[J].經(jīng)營管理者，2015（14）.

[2] 雷敏，賈天宇.建筑企業(yè)海外項目人員管理研究[J].商，2015（04）.

[3] 劉文飛，楊芳.海外項目員工屬地化管理探索[J].中國高新技術企業(yè)， 2014（22）.