摘 要：我國眾多企業(yè)類型中，家族企業(yè)較為普遍，占據(jù)著數(shù)量優(yōu)勢的市場份額，并正逐步影響著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及就業(yè)形勢，然而鮮有學(xué)者對其形成原因及影響因素等進(jìn)行分析研究。當(dāng)家庭企業(yè)創(chuàng)始人退休，企業(yè)可能需要對管理層進(jìn)行重新布局或全盤洗牌，因而剖析家族企業(yè)的形成特點及內(nèi)部機(jī)制具有高度的現(xiàn)實意義。本文從理論方面深入探討中國家族企業(yè)的形成原因和影響因素，借鑒前人的研究成果，對家庭企業(yè)進(jìn)行了科學(xué)得定義，分析了家族企業(yè)傳承存在問題，并提出解決對策。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；演變；傳承

根據(jù)2012年《福布斯》雜志的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，目前我國上市企業(yè)的數(shù)量為2272，其中1268家企業(yè)的性質(zhì)為民營企業(yè)，而家族企業(yè)數(shù)量為460，占有據(jù)了民營企業(yè)總量的80%，以及民營上市企業(yè)總數(shù)的32.68%。美國學(xué)者克林·蓋爾西克發(fā)表言論說：“家族企業(yè)在世界范圍內(nèi)所占比例是65%-80%，世界500強(qiáng)中就有40%是家族企業(yè)，而這還都只是保守估計?！币罁?jù)《中國家族企業(yè)傳承報告》，對839家家族控股企業(yè)的抽樣分析，僅有92家企業(yè)在過去的5年內(nèi)完成了企業(yè)主的更替另外，第一代家庭企業(yè)創(chuàng)始人的平均年齡已達(dá)52歲，這就意味著家族企業(yè)的權(quán)杖交接程序?qū)⑦M(jìn)入一個高峰。

一、家族企業(yè)的概念界定及形成原因

1.概念界定

家族企業(yè)的界定目前學(xué)術(shù)界還未形成統(tǒng)一觀點。美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為：“始終掌握大部分股權(quán)的是企業(yè)創(chuàng)始人及其家人，并且與重要的經(jīng)理層關(guān)系親密，掌握著企業(yè)包括財務(wù)政策、資源分配及高層人員選拔等的最高決策權(quán)?！卞X德勒在定義中主要強(qiáng)調(diào)的是股權(quán)和控制權(quán)。美國學(xué)者Gerisuck（1997）通過“三環(huán)模型”來界定家族企業(yè)，并成為研究家族企業(yè)的重要理論依據(jù)，延用至今。這一模型分析了構(gòu)成家族企業(yè)的三種主要因素，即家庭成員、股東以及企業(yè)員工。“三環(huán)模型”在很大程度上精準(zhǔn)了對家族企業(yè)的定義，但是忽略了相關(guān)人員對所有權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)利的擁有程度。歐洲工商管理學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授莫頓.班納德森和香港中文大學(xué)會計學(xué)院及財務(wù)學(xué)系聯(lián)席教授范博宏的“家族企業(yè)治理模型”，則以家庭資產(chǎn)和障礙兩個因素的增減來預(yù)測企業(yè)對所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的需要，以供選擇最佳企業(yè)模式。

以上對家族企業(yè)的定義一方面準(zhǔn)確地描述了家族的性質(zhì)以及特點，另一方面，系統(tǒng)地確定了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的歸屬問題，即企業(yè)完全由家族控制，才能被認(rèn)定為是家族企業(yè)。所以筆者認(rèn)為，家族企業(yè)是指擁有全部或部分所有權(quán)，掌控著企業(yè)的戰(zhàn)略方向，同時至少兩代家族成員的參與即能順利進(jìn)行代際傳承的企業(yè)組織。

2.形成原因

科斯產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為，企業(yè)的不同組織結(jié)構(gòu)是為了交易費用節(jié)省的必然結(jié)果，產(chǎn)權(quán)和利潤之間相輔相成，私有企業(yè)的剩余利潤一般是由產(chǎn)權(quán)人占有，而擁有產(chǎn)權(quán)本身就具備不斷謀取企業(yè)利潤的動力。由此可見，私有企業(yè)的利潤激勵遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)過國營企業(yè)，因此，私有企業(yè)更為盛行。而家族企業(yè)因其特殊的文化底蘊、制度供給的局限性在私有企業(yè)中占主導(dǎo)地位。家族企業(yè)得以形成的原因主要有：

（1）心理原因

主要體現(xiàn)為大家族意識的主導(dǎo)?！白濉奔醋谧?，含近親、遠(yuǎn)親，同一姓氏組成。杜氏《通典》所言，“北齊之代，瀛、冀諸劉，清河張、宋，并州王氏，濮陽侯族，諸如此輩，將近萬室”，以及《北史·薛允傳》中“為河北太守，有韓、馬兩姓，各二千余家”，可見，家族是一個歷史悠久的組織形式，具有深刻得歷史意義和深遠(yuǎn)得影響。家族盛行的一種觀念是，通過不斷擴(kuò)大家庭成員隊伍，擴(kuò)散繁衍支脈，來保障本家族經(jīng)久不衰并且可以日益壯大。

（2）文化原因

文化原因的影響主要表現(xiàn)在“低信任度文化”的滲透和“子承父業(yè)”觀念的影響。費孝通先生（1998）提出了差序格局理論：“現(xiàn)今的格局就是把一塊石頭丟進(jìn)水里而推出去的一圈圈波紋”，這種格局運用在家族企業(yè)，就是以創(chuàng)始人或繼承人組成的領(lǐng)導(dǎo)層為核心層，以近親為中間一層，以遠(yuǎn)親和朋友為外層，以一般的雇員為最外層，旨在描述親疏遠(yuǎn)近的人際格局，突出家族的重要性。夏朝開始的禪讓制，讓子承父業(yè)的觀念逐步由天子轉(zhuǎn)向各世家大族。隨著時代的更替、歷史的演進(jìn)，這種觀念一直延續(xù)到清末，但對今天的許多家族企業(yè)的傳承仍有決定性的影響。

（3）經(jīng)濟(jì)原因

創(chuàng)業(yè)初期，大多資金來源于親友和自有資金，大大降低了債務(wù)成本和財務(wù)風(fēng)險。由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，一方面大大降低了層層審核所帶來的信息傳遞的高成本，提高了決策的效率，從而為搶占更多的市場份額贏得機(jī)會。另一方面，也降低了代理成本。

（4）社會原因

當(dāng)今知識產(chǎn)權(quán)和商業(yè)秘密保護(hù)相對薄弱、職業(yè)經(jīng)理人市場還不完善，企業(yè)員工帶走企業(yè)的商業(yè)秘密出來自創(chuàng)公司或者跳槽的案例層出不窮。而如果實行家族制管理，這在一定程度上可以規(guī)避這一風(fēng)險。同時在金融、財政、稅收等制度供給上，國家對于國有經(jīng)濟(jì)和私有經(jīng)濟(jì)沒有采取等同對待的方式，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一化和封閉化，逐步形成自循環(huán)的方式，使得家族企業(yè)得以長期存在。

二、家族企業(yè)發(fā)展中存在的問題

1.缺少科學(xué)合理的繼承計劃

家族企業(yè)的延續(xù)要考慮的因素有很多，并不是簡單地指定某一繼承人。目前，在我國有許多家族企業(yè)考慮傳承問題的前提，都是由于企業(yè)家身體不適或是到了退休年紀(jì)無法再繼續(xù)掌管企業(yè)。這種做法存在很大的弊端，會由于沒有及時制定合理的、有效的繼承計劃，企業(yè)的傳承在所難免地會面臨一些困擾。我國“以孝為先”的傳統(tǒng)文化，決定著企業(yè)家健在之時其子女們不會進(jìn)行企業(yè)的所有權(quán)分配、財務(wù)及經(jīng)營權(quán)接管等繼承問題的討論，否則就會被世人扣上“大逆不道”的帽子。但是，明面上不行，暗地里并非如此，候選傳承人之間的私相爭斗屢屢發(fā)生，為了各自的利益沖突不斷，不利于傳承計劃的制定及實施，家族應(yīng)有的團(tuán)結(jié)與和睦也蕩然無存。企業(yè)家在世之時，候選傳承人之間的友好和睦關(guān)系還得以維持，企業(yè)家一旦離世，候選人之間就會毫無顧忌地進(jìn)行大規(guī)模的繼承權(quán)及財產(chǎn)權(quán)等的爭斗，而受害的最終是企業(yè)。

2.繼承者面臨巨大的阻力

企業(yè)的傳承人有可能是家族子女，也有可能是外部經(jīng)理人，但不管是誰，都不可避免得會與企業(yè)元老們間產(chǎn)生沖突。繼承人一旦掌握企業(yè)的最高決策權(quán)，勢必會帶來利益的重新分配，這對企業(yè)元老們來說是難以接受的。企業(yè)元老們對繼承人的信任度直接關(guān)系到元老們獲得利益的多寡，而他們對企業(yè)是否能良性發(fā)展的信心則取決繼承人的經(jīng)營管理能力和個人魅力。對于企業(yè)傳承人來說，企業(yè)元老們在企業(yè)里的影響力及號召力都不容小覷，這在一定程度上將影響傳承人行使其權(quán)利，而雙方在管理理念及價值觀上的差異，則是兩者之間矛盾激化的根源。

3.繼承者未做好繼承準(zhǔn)備

目前，在我國家族企業(yè)對傳承人的培養(yǎng)還存在這一定的缺陷，沒有形成一套穩(wěn)扎穩(wěn)打針對性較強(qiáng)的培訓(xùn)系統(tǒng)，以把孩子送到高等學(xué)府接受正規(guī)教育為主，他們雖然具備了豐富的理論知識，但嚴(yán)重缺乏有效的工作實踐，創(chuàng)業(yè)夢想和激情難以激發(fā)，由于家庭條件好，普遍不具備堅忍不拔、吃苦耐勞等優(yōu)良的精神品質(zhì)，就算學(xué)業(yè)完成后也難堪大任。還有些企業(yè)家直接將自己多年的經(jīng)營管理經(jīng)驗直接傳授于繼承人，并安排其在自己的家族企業(yè)工作，以實踐驗證經(jīng)驗，但受工作崗位限制還是不能做到全面，存在一定的缺陷，今后在一些決策上會影響到企業(yè)的發(fā)展。

4.家族企業(yè)新老文化的沖突

企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，它從建立到發(fā)展再到完善的過程也是企業(yè)凝聚力、向心力不斷增強(qiáng)的過程。企業(yè)職工的價值觀、行為規(guī)范及自我監(jiān)督和約束能力都來自于優(yōu)秀的企業(yè)文化，并使得職工們在工作中認(rèn)真負(fù)責(zé)、兢兢業(yè)業(yè)，與領(lǐng)導(dǎo)們一起為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力奮斗。但家族企業(yè)的企業(yè)文化一般表現(xiàn)為不滿、質(zhì)疑、明爭暗斗等負(fù)面行為上。其實，企業(yè)傳承應(yīng)該是一個需要長時間醞釀和準(zhǔn)備的過程。在我國，大部分家族企業(yè)的經(jīng)營管理模式還是沿襲著家族制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否退居二線沒有明確的時間規(guī)定，具有很大的隨意性，這也是導(dǎo)致家族企業(yè)傳承計劃時常被擱淺的重要原因。家族企業(yè)沒有合理的、系統(tǒng)的傳承計劃，傳承人沒有相關(guān)方面必要的經(jīng)驗積累而準(zhǔn)備不夠充分，就算繼任也不會給企業(yè)帶來什么益處，更甚至?xí)绊懫髽I(yè)的發(fā)展。

三、解決家族企業(yè)發(fā)展中問題的對策

以上我們分析了目前中國家族企業(yè)在傳承方面存在的一些問題，本文認(rèn)為要解決這些問題就必須拿出行之有效的措施，才能實現(xiàn)企業(yè)的順利傳承。措施如下：

1.制定系統(tǒng)合理的傳承計劃

企業(yè)的傳承計劃需要具備合理性、系統(tǒng)性，合理的傳承計劃可以有效地避免傳承矛盾，這對企業(yè)的發(fā)展和家族的和睦來說都是非常重要的?；谶@一點可以從以下幾個方面入手：第一，確定傳承人，并明確權(quán)利的交接時間、程序及方式等；第二，傳承計劃要對傳承人有盡可能的保護(hù)和支持作用，盡量減少候選傳承人之間的矛盾；第三，傳承計劃的制定要考慮到各利益相關(guān)者特別是企業(yè)元老們的支持和肯定，這就需要在對傳承人的教育和培訓(xùn)上必須系統(tǒng)、嚴(yán)格，令其各方面能力都能得到認(rèn)可；第四，傳承計劃還應(yīng)具備防范風(fēng)險的能力，對如領(lǐng)導(dǎo)者突然失能或離世等突發(fā)事件要有相應(yīng)的措施，以防止企業(yè)因群龍無首而自亂陣腳。

2.建立傳承沖突的協(xié)商機(jī)制

無論傳承是發(fā)生在何種情況之下，其沖突都是無時不在。這些沖突主要表現(xiàn)在家族企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者個人理念之間，候選人之間以及現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)和傳承人之間。建立和完善激勵與溝通機(jī)制是解決沖突的有效措施，通過完備的協(xié)商機(jī)制則可以保證家族企業(yè)傳承的順利進(jìn)行，所以說，這些機(jī)制運行可以有效保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、家族的團(tuán)結(jié)和睦。

3.重視對傳承人進(jìn)行培養(yǎng)

家族企業(yè)傳承計劃的成敗關(guān)鍵在于對傳承人的教育和培養(yǎng)。主要著眼于兩方面：一方面，傳承人必須具備較強(qiáng)的專業(yè)知識。把傳承人送到高等學(xué)府接受教育是大部分家族企業(yè)的選擇，特別是財經(jīng)類高校，可以學(xué)習(xí)到專業(yè)基礎(chǔ)、經(jīng)營管理及專業(yè)技能等知識。還有一部分家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會把傳承人送到國外高校繼續(xù)深造，或是放到國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)中進(jìn)行實戰(zhàn)訓(xùn)練，開闊視野的同時，謀求傳承人自身的綜合發(fā)展。另一方面，傳承人必須具備充分的經(jīng)驗管理經(jīng)驗?；鶎渝憻捠谦@得這類經(jīng)驗的有效途徑。在正式繼任之前，大部分傳承人都會被安排到到企業(yè)基層的各部門學(xué)習(xí)和工作，接受實戰(zhàn)鍛煉，體驗各崗位工作，積累經(jīng)驗以便日后有能力處理各種問題，并與基層員工和諧共處。

4.塑造良好的家族企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭能力，文化的好壞決定企業(yè)競爭能力的強(qiáng)弱。目前，在我國以傳統(tǒng)的家長制為主導(dǎo)的家族文化依然在很大程度上影響著家族企業(yè)文化，家族文化可謂是家族企業(yè)文化的靈魂，而家族企業(yè)文化又制約著家族傳承的順利進(jìn)行，因此，要想重塑家族企業(yè)文化，必須先要重塑家族文化。中國家族各式各樣，其傳統(tǒng)和傳承不盡相同，家族文化也就各部相同。但不管它們之間有著怎樣的不同，都必須具備公平、公正、無私及按章辦事等準(zhǔn)則，只有這樣才能從根本上解決企業(yè)發(fā)展中嚴(yán)重依賴領(lǐng)導(dǎo)者個人能力和素質(zhì)及缺乏對外來雇員的信任等問題，企業(yè)的凝聚力、向心力得以增強(qiáng)，充分調(diào)動員工工作的積極性、主動性，使得企業(yè)上下團(tuán)結(jié)一致，增強(qiáng)共同抵御風(fēng)險的能力，企業(yè)才能朝著長期的可持續(xù)發(fā)展的道路不斷前進(jìn)。

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作者簡介：王霞，鹽城工學(xué)院管理學(xué)院本科2013級學(xué)生，會計學(xué)專業(yè)