二元企業(yè)文化：研究情境二元性的新視角

熊　立，劉彪文，謝奉軍（. 江西農業(yè)大學 南昌商學院，江西 南昌 0044；. 江西財經大學 工商管理學院，江西 南昌 00；. 南昌航空大學 經管學院，江西 南昌 006）

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二元企業(yè)文化：研究情境二元性的新視角

熊立1，劉彪文2，謝奉軍3
（1. 江西農業(yè)大學 南昌商學院，江西 南昌 330044；2. 江西財經大學 工商管理學院，江西 南昌 330013；3. 南昌航空大學 經管學院，江西 南昌 330063）

摘要：情境二元性的提出讓組織處理效率與創(chuàng)新矛盾的關注重心逐漸轉移到組織個體層面。本文通過對情境二元性相關文獻的回顧和梳理，發(fā)現(xiàn)其內涵及前因尚需更加清晰地界定。文章依托二元情境的“規(guī)則，伸展，支持，信任”特征屬性，確立了二元文化研究視角，闡釋了二元文化與情境的內生關系，構建了二元文化的輪廓及培育模型，最后提出了二元文化對管理理論和實踐的指導意義及未來可能的研究方向。

關鍵詞：二元文化；情境二元性；行為準則；心智模式

劉彪文（1970—），男，江西財經大學工商管理學院教授，博士生導師；

謝奉軍（1973—），男，南昌航空大學經管學院教授，碩士生導師。

一、引　言

在日益緊張和動蕩的競爭環(huán)境下，企業(yè)不得不面臨同時維持現(xiàn)有效率的運營管理和經常性開展突破創(chuàng)新的困局。組織二元性理論（organizational ambidexterity）是致力于解決這種矛盾的主導前沿理論。相比傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論諸如產業(yè)競爭理論、核心能力理論、動態(tài)能力理論等基于競爭優(yōu)勢開發(fā)和生態(tài)系統(tǒng)適應的一元維度學說而言，組織二元性理論主張從復合維度探索企業(yè)建立何種科學機制可同步引導現(xiàn)有核心能力的開發(fā)和未來創(chuàng)造能力的提升。自1976年Duncan首創(chuàng)組織二元性概念以來，學術界陸續(xù)產生了大量對其內涵、前因、績效和不同領域應用的深入研究和爭鳴。針對企業(yè)探索和利用知識、突破式和漸進式技術創(chuàng)新、流程管理和柔性變化之間的矛盾，學者們普遍總結出了三種主流均衡機制，即組織二元性的前因：結構（Duncan，1976）、領導（Lubatkin等，2006；Jansen等，2008）和情境。其中情境二元性理論（contextual ambidexterity）由Gibson和Birkinshaw（2004）提出，是基于人性因子的一個視角，強調單位個體心態(tài)及行為的聚合可能對組織整體均衡發(fā)展的重要影響，主張企業(yè)培養(yǎng)一種全員層面上的二元意識，員工能理解和參與到自身利用和探索成本的科學分配上來。這些年情境二元性備受學者關注，學術成果也頗為豐厚，已逐步成為企業(yè)競爭力內部研究的一個新范式。然而，目前研究大多基于Gibson和Birkinshaw的定義展開對“情境—績效”效用關系的實證分析或案例調查，對其發(fā)生機制理解較少。部分嘗試解析情境內涵的研究也近乎“盲人摸象”，一般從創(chuàng)新研發(fā)、組織網絡和組織學習等視角入手（如Clercq等，2013；Cantarello等，2012；Jansen等，2006；Prieto-Pastor和Martin-Perez，2015），僅片面概括其內涵特征，缺乏整體化的理論框架和實踐知識轉移。

基于此，本研究在回顧以往主要研究成果的基礎上，提出從文化認知的新視角探析情境二元性，即為情境二元性構建一個文化屬性的整體前因框架，進而明確定義“二元企業(yè)文化”的概念及內涵，為之繪制輪廓，并提出領導培育該文化的建議，最后提出了研究意義和一些未來可能的探索方向。

二、情境二元性的主流研究回顧

Gibson和Birkinshaw（2004）認為僅依靠體制設計是無法徹底解決企業(yè)戰(zhàn)略實施矛盾的，應培育一種同一單元內員工積極自我判斷的二元思維能力，使他們自我調節(jié)探索與利用的砝碼，形成高度二元的組織情境?；跇I(yè)務單元層面，他們主張把二元性“下放”至每位員工，建立細致遴選的一套體系流程，形成一種同時利于探索創(chuàng)造和協(xié)調一致的組織情境來維持組織的競爭能力。為此他們借鑒“規(guī)則（discipline）、伸展（stretch）、支持（support）、信任（trust）”（后簡稱DSST）為特征的理論框架作為情境管理辦法（Ghoshal和Bartlett，1994）來構建二元組織客觀屬性。這種理念把組織的硬實力規(guī)則、伸展（統(tǒng)稱績效管理，performance management）與軟實力支持、信任（統(tǒng)稱社會情境，social context）相整合，在每位員工的心智和行為中展現(xiàn)出來，相互間既能競相創(chuàng)造，又能協(xié)同一致，實現(xiàn)情境二元性和業(yè)務單元績效提升。這些假設在對41個業(yè)務單元的4000多名員工的實證研究中得到了驗證。之后，Hill和Birkinshaw （2014）又以企業(yè)風險部門為樣本驗證了情境二元性與財務績效關系，認為層級間關系情境強度正向影響組織二元性和績效。

緊接著學者們紛紛把眼光聚焦于怎樣的組織信念、意識、文化或者人際氛圍可能造就二元困境的緩解機制。從創(chuàng)新研發(fā)、組織網絡關系和組織學習等現(xiàn)有研究看，這些文獻已暗示了可通過激勵某些無形的心理和行為因素來實現(xiàn)情境二元性。在創(chuàng)新研發(fā)領域，Clercq等（2013）研究發(fā)現(xiàn)高信息公平和報酬互靠可以提升情境二元性與公司績效，但高任務沖突和資源競爭會起到負向調節(jié)作用，這鼓勵組織建立一種和諧公平而壓力合理的內部環(huán)境；Cantarello等（2012）對高科技公司實證調查發(fā)現(xiàn)通過二元性來實現(xiàn)研發(fā)搜尋工作的績效提升不僅是結構和高管的問題，更是執(zhí)行員工心智上的理解和共享問題，這也暗示執(zhí)行人相匹配的成熟意愿對高層計劃有效實施至關重要。

從組織網絡理論看，非正式社會網絡從外部影響情境對二元性的生成。企業(yè)應構建一種社會化的開放組織機制來創(chuàng)造廣泛隱性知識的培育母體，通過DSST體系促進非正式知識交流機會，還可以刺激外部知識的流入和開發(fā)（Jansen等，2006），如企業(yè)核心員工群需要與企業(yè)內外合作伙伴建立或強或弱的連帶關系以提升二元性，進而提升學習績效（Kang等，2007）。

從組織學習理論看，一個典型范例就是王鳳彬和陳建勛（2008）對海爾研發(fā)團隊進行的實證調查，發(fā)現(xiàn)海爾通過設計多個平行的異質知識組合團隊培育個體情境二元性，進而打造企業(yè)整體二元性，這暗示我們個體心智的可誘導性和擴散融合功能，而且多個平行異質知識團隊加上市場機制回報激勵，既能保持各團隊的創(chuàng)新探索激情，又能將個體成員的專業(yè)技能效率持續(xù)提升，成功建立一種長效競爭機制。Prieto-Pastor和Martin-Perez（2015）則研究了高投入人力資源管理體系通過影響員工的二元行為來正向強化探索式和利用式組織學習的效果，他們描繪高投入人力資源管理體系為一種能推動全員和諧、高承諾、高洞察力、高參與度、高技能和負有責任感的機制。

近年來，這種組織“自下而上”的情境導向二元理念得到了越來越多的肯定，學者們雖有爭議，但大多還是認可情境二元性在一定變量調節(jié)下對企業(yè)績效的正向影響。然而，這似乎仍是個模糊的概念名詞，Gibson和Birkinshaw雖整合出經典的DSST情境特征，提出了體制與人性支持并重的理念，但未深入展開其具體構建方法。綜合回顧近年來的文獻，相比情境二元性的效用而言，其前因似乎仍期待有一個更清晰的視角。

三、企業(yè)文化與情境二元性

與以往研究不同的是，本文嘗試用一種文化屬性來定義情境，并指出其構建路徑。情境到底與文化有何關聯(lián)呢？情境本意是指有機組織的背景、狀況、環(huán)境屬性等，而情境二元性強調員工能夠準確分配時間和資源開展看似矛盾的探索和整合活動（Gibson 和Birkinshaw，2004）。文化的定義則較多，有指組織成員的信仰、行為準則和價值觀體系的展現(xiàn)，代表著一個組織復雜的共享思想和行為的演化過程（Denison，1990），也有指用來區(qū)分不同組合人群的共享頭腦思維處理方式（Hofstede等，2010）。一直以來不少研究關注文化與員工心智或領導風格間的關系，卻未曾直接關聯(lián)情境研究。用企業(yè)文化來解析二元情境，需將二者的內涵牽連起來。首先，情境二元性的實現(xiàn)不僅需要個體擁有處理二元悖論的思維能力，更需要全員共享這種能力，可以理解為一種文化構成。其次，二元情境意味著一種二元組織特征，概括為自主冒險與責任管控并存的組織體系（Tushman和O'Reilly Ⅲ，1996）。在該體系下，變革型領導成為必要條件，通過培育這種學習性強的動態(tài)文化體系來造就組織二元性，文化呈中介調節(jié)作用（Nemanich和Vera，2009）。再次，回顧Gibson和Birkinshaw的定義，組織情境是組織結構、人際關系和文化等概念的組合，其中社會情境（social context）代表人際文化因素，這就暗示了我們可以從企業(yè)文化視角來分析情境。另外，情境培育可謂是一種人性心理的調節(jié)，通過政策引導，加之領導協(xié)調整合，最后由全員的心理狀態(tài)和組織行為變化反饋出來，這與廣義企業(yè)文化培育之道可謂異曲同工。

事實上一些學者已間接暗示了一種“二元混合”的文化可以作為一個新視角來研究情境。Ghoshal和Bartlett（1994）首次提出情境二元可歸因于文化屬性，Simsek （2009）也有相關暗示。Moreno-Luzon等（2014）分析了在全面質量管理（TQM）體制下的流程管理對組織二元性的推動作用。企業(yè)文化呈中介效應，流程管理不僅推動知識利用，也能幫助知識探索，通過名曰“探索式文化”和“利用式文化”的均衡調節(jié)來實現(xiàn)二元性，不過他們未深入探析這種動態(tài)轉換于探索與利用之間的文化屬性的內涵。直到Wang和Rafiq（2014）才明確定義了“二元文化”（ambidextrous culture），由組織多元性（成員知識技能的異質化程度）和共享愿景（成員共同價值觀和目標）構成，實證調查中英兩國高科技行業(yè)來檢驗情境二元性對二元文化與新產品開發(fā)的中介效應。盡管文章對二元文化屬性本身描繪較為粗略，卻總結出一些重要觀點：（1）二元文化是情境二元性的前因，是單位層面“自下而上”整合形成的上層建筑；（2）異質知識技能的成員特征是可以求同存異并相互促進的；（3）進一步佐證了Gibson等人的理論成果；（4）情境二元性的水平以管理策略為重，而非國界或行業(yè)性質。另一個較為直接觸及文化、情境及二元創(chuàng)新內在關系的是Yang等（2015）的實證研究，他們同樣主張要拓展Gibson和Birkinshaw的二元情境體系，多次提及企業(yè)文化對創(chuàng)建某種二元情境支持性體系的可能貢獻，并聚焦于集體主義（collectivism）文化對二元創(chuàng)新的正向影響，結果得到了積極的印證。以上觀點充分說明了情境二元性可通過培育二元企業(yè)文化來實現(xiàn)。據(jù)此筆者提出命題：

命題1：二元企業(yè)文化是實現(xiàn)情境二元性的一種前因。

四、二元企業(yè)文化的構建

（一） 二元文化的輪廓

組織文化是一種關聯(lián)復雜、覆蓋廣泛的組織資產，它決定了組織內群體的思想行為趨向，是對組織運行本質的深刻認知。因此，我們需要一個動態(tài)的、科學縝密的文化屬性輪廓。相對諸多文化定義及內涵描述，Cameron和Quinn（1988，2006）的企業(yè)文化屬性“對立價值構架”及其標準能更清晰地繪制二元企業(yè)文化?！皩αr值構架”是基于20世紀80年代以來諸多文化學者對文化的特征定義總結出的競爭性文化分類，探析人們在一定文化體系下的思考方式、價值觀和假設、處理信息途徑和行為模式，一直廣泛適用于企業(yè)實踐。Cameron和Quinn建立了組織關注重心和組織結構偏好兩個測量維度來診斷和變革企業(yè)文化，把企業(yè)文化分為臨時體制式（adhocracy）、部落式（clan）、等級森嚴式（hierarchy）和市場式（market）四種屬性，以領導任務、效率標準和管理理論作為它們分類對立的屬性標準，并延伸出一系列文化行為特征。再加上借鑒傳統(tǒng)主流的文化定性指標如透明度、方針、激勵方式、沖突處理、工作重心、領導風格、人力資源管理、權力距離、士氣等（參見Gordon，1985；Ernest，1985；Cameron和Ettington，1988；Schein，1984；等等），筆者歸納出六個尺度來描繪文化屬性：組織氛圍，領導特質，員工管理，工作重心，人際關系，應變能力（見圖1）。這些尺度基本概括了四種文化的形象屬性，然后對照關于“規(guī)則、伸展、支持、信任”的解釋，嘗試分析出二元文化的形象屬性。

圖1　企業(yè)文化對立價值圖與情境二元性內在關聯(lián)

哪些標準與二元情境的DSST特征相吻合呢？有研究表明組織情境包含了復雜的文化、管理和人事理念體系，需鼓勵制度和創(chuàng)新并舉，設計半結構化情境才能夠推動情景二元性的成形，即部分組織特征被明確體制化，部分不被確定，鼓勵創(chuàng)意和自主（孫婧和沈志漁，2014），不過我們仍需從文化視角更具體地解析DSST特征。依照Gibson和Birkinshaw的概念解釋，規(guī)則（discipline）強調員工愿意按規(guī)則辦事，履行職責，建立明確目標和業(yè)績指標，考核制度嚴明，這與圖1中的“保持效率”、“實現(xiàn)效益”、“行為約束”和“履行承諾”特征相吻合，體現(xiàn)出員工自愿完成企業(yè)的期望價值。伸展（stretch）強調員工愿意主動挑戰(zhàn)更高目標或新的任務，為團隊實現(xiàn)愿景而積極奉獻，這與“個人創(chuàng)造”、“超越承諾”和“比拼業(yè)績”特征匹配，體現(xiàn)出員工敢于挑戰(zhàn)超越企業(yè)期望的價值。支持（support）指的是員工互助分享以及上下級給予指導和支持，這與“共同參與”和“相互啟發(fā)”相吻合，折射出員工間的相互分享機制。信任（trust）意味著團隊間成員能信任彼此，決策公正，有能力較好地完成任務，這對應著“公正公開”、“履行承諾”和“超越承諾”，折射出員工間的相互依賴感。另外，二元情境要求組織有一定的應變能力，且其領導必須是“導師”和“冒險家”，才可能給予充分的人性支持和指導，樹立榜樣（Lin和McDonough Ⅲ，2011）。

綜合以上特征匹配分析，可以繪制二元文化的基本輪廓：“保持效率，實現(xiàn)效益，行為約束，履行承諾，超越承諾，個人創(chuàng)造，比拼業(yè)績，共同參與，相互啟發(fā)，公正公開”以及導師和冒險家領導下的中/高應變力這些屬性之和。部落式和臨時體制式特征完全納入其中，而等級森嚴式和市場式只有部分納入?？梢缘贸雒}2。

命題2：嚴格意義上的等級或市場式文化不利于情境二元性的提升，而以部落式和臨時體制式文化特征為主導的十種行為準則的認知融合是二元文化培育的雛形。

這種文化屬性既不會過于按部就班式地封阻新知識涌入，也不至于過于混亂地創(chuàng)造吸收，是一種員工二元思維氣氛的整合，呈現(xiàn)高士氣、高互信、高公平卻同時高應變、高競爭性的企業(yè)文化。事實上，Cameron和Quinn（2006）在著作中的大量行業(yè)實證已證明了四種文化在實踐中的并存性。如建筑業(yè)和零售批發(fā)業(yè)是以市場式文化為主的混合體，IT和制造業(yè)是以臨時體制式為主的混合體等等。類似的如Nemanich和Vera （2009）把并購情景下的學習型文化描繪為安全心理、開放和多元思維、參與決策、基層二元性等特征并存。從動態(tài)能力、社會網絡資本和流程管理的視角分析，情境二元性也是一種權變性的資源要素整合，可以產生聯(lián)合動態(tài)均衡，其影響因子為環(huán)境等（Simsek等，2009；Benner和Tushman，2003）。能力視角尤其主張“已實現(xiàn)二元性”概念，認為組織具備動態(tài)二元性意識形態(tài)比實現(xiàn)靜態(tài)二元客觀屬性更為重要，并非盲目維持同時最高探索與利用（Simsek等，2009）。可見，無論權變因子如何差異，組織成員具備的二元意識始終不變，他們腦海中蘊含了實際和潛在的二元“行為準則”。例如以自我約束和維持效率為主導行為準則時，員工對個人創(chuàng)造、相互啟發(fā)等潛在準則清晰地理解和認同，隨著權變因子變化能自我調節(jié)，進而維持組織動態(tài)均衡。借鑒認知理論視角，筆者把這種平衡過濾、詮釋和重構外界信息的知識吸收能力謂之“二元心智”。

表1　二元企業(yè)文化的基本輪廓

（二）二元文化培育模型

基于上述觀點，本研究認為二元文化的本質就是把組織各單位成員的二元心智整合起來實現(xiàn)情境二元性的發(fā)生機制。從靜態(tài)輪廓看，也許仍以某種特定文化為表象；從動態(tài)輪廓看，是組織成員做好“兩手準備”的心智模式，是一種動態(tài)能力。

Gibson和Birkinshaw把情境二元性比喻為員工的一種行為能力（behavior capability）的反映。筆者認為比起客觀技能，DSST所折射的更像是員工意愿：愿意干，肯超越，互助，互信。正如前文定義的二元心智，表現(xiàn)為在特定結構下的一種處理雙重任務矛盾的“似非而是”的個體思維方式，是專注與柔性并存的心智模式。要探索這種心智，本文主張通過構建一系列實際和潛在的行為準則作為其特征及成因，由所有個體進行權變篩選，匯聚生成二元文化——它作為一種動態(tài)心智模式而非客觀即成屬性，推動情境二元性的實現(xiàn)。

進一步分析，“保持效率，實現(xiàn)效益，行為約束，履行承諾，超越承諾，個人創(chuàng)造，比拼業(yè)績，共同參與，相互啟發(fā)，公正公開”這些行為準則需通過人的心智來決定是否采取行動以及選取哪幾項行動。因受組織生命周期和組織結構為主的權變因子影響，它們的出現(xiàn)概率是相異的，但員工必須同時具備每一項心智，才能有效把握動態(tài)均衡性。二元行為準則是理性篩選行動的思考過程，即員工具備根據(jù)組織生命周期（時）和部門崗位結構（空）來篩選所重視的行為以及科學分配資源的動態(tài)能力。

從生命周期視角看，初創(chuàng)企業(yè)往往注重創(chuàng)造、參與啟發(fā)和合作等關鍵詞來刺激快速成長，新成熟企業(yè)往往更需要同時強調競爭績效與承諾合作來不斷完善生產力，老企業(yè)則需要在保持競爭意識的同時添加創(chuàng)造意識來適應時代變遷。從組織結構視角看，小企業(yè)一般整體培育一種單一類行為準則為主導的文化，但其員工同時具備其他準則信念；大企業(yè)信息交流復雜，劃分出來的生產、研發(fā)、營銷、后勤或品牌事業(yè)部等崗位結構因子同樣可能以效率、創(chuàng)新、效益或共同成長等為主導準則，但也具備其他準則信念，隨機應變。圖2概括了每項行為準則對應的心智類型，個體通過培育這些素養(yǎng)來達到二元心智。因為個體在構建文化體系中扮演主導角色，組織也具備由個體心智延伸出集體心智和詮釋圖式的機能（孫婧和沈志漁，2014），形成個人二元心智后可以整合培育二元文化，不過文化是一種因果模糊的無形組織資源，需要長期孕育和發(fā)展（Wang和Rafiq，2014）。

資料來源：根據(jù)本文的參考文獻整理。

命題3：二元企業(yè)文化是由組織個體成員的二元心智整合孕育而成的，是循序漸進的心智匯聚過程。

命題4：二元企業(yè)文化是動態(tài)心智模式，不再是靜態(tài)即成屬性，需要成員擁有對一系列行為準則動態(tài)篩選的認知能力。

（三） 領導培育二元文化

企業(yè)文化培育是一個龐大的體系，是個體知識吸收轉化為組織知識吸收的復雜過程，除相應結構體制設計外，領導特質對培育結果影響顯著。Carmeli和Halevi （2009）提出高管團隊整合培育“行為復雜性”來影響組織二元性的形成，但受到情境二元性的調節(jié)影響，這個研究正式關聯(lián)起了領導和情境兩大前因。由于二元文化強調動態(tài)思維，容易造成組織成員陷入思維困局，對有些看似矛盾的行為準則難以把控，其間權重也容易失調，各個個體無法在實踐中達成隱性思維的完美交流，需要領導的有效整合與指引?；陔p重創(chuàng)新的情境二元性構建需要領導自身同時激勵探索和利用，把自己培養(yǎng)成“二元領導”（Lin和McDonough Ⅲ，2011），而這種領導素養(yǎng)要求管理者本身心智模式的根本轉變（Wang和Rafiq，2014）。如前文所述，二元文化體現(xiàn)為單位成員共享以上10種行為準則和心智模式，由導師和冒險家領導，因勢而動地實現(xiàn)情境二元性。那么，導師和冒險家具有何種特質呢？

Lin和McDonough Ⅲ（2011）對領導如何通過文化來培育創(chuàng)新二元性有最詳細的解析，其中也不乏暗示了領導的導師和冒險家素質。他們把這種領導風格命名為“有限授權領導”（bounded delegation leadership），其經由團隊文化間接影響創(chuàng)新，給團隊樹立方向，鼓勵創(chuàng)新，抓大放小，陪伴指導團隊達成目標。他們認為領導同時具備企業(yè)家精神（創(chuàng)新、激情、實干等）和樂于分享的心態(tài)可以塑造相應企業(yè)文化。這些觀點與Cameron和Quinn的導師和冒險家特質分別吻合，一個導師或冒險家應該是跨職能團隊聯(lián)絡度較高，有變革思維的管理者，而聯(lián)絡度越高，變革能力越強，組織二元性趨向就越高（Mom 等，2009；Nemanich和Vera，2009）?？梢姸I導應當是創(chuàng)新性和支持性并強的管理者（動態(tài)平衡其風格），而不能過于講究利益和效率。因此，無論是公司、業(yè)務單位還是團隊領導都需從自身歷練開始來傳播二元心智，通過一系列策略機制來培育全組織的二元文化。筆者提出如下建議：

第一，明確二元愿景和目標。愿景是組織的存在意義，也是需要全員廣泛認可的價值觀導向，它會成為組織共享信仰，可以激發(fā)員工的積極探索與創(chuàng)新行為。二元愿景可以引導企業(yè)同時把控穩(wěn)定發(fā)展和適應時代需求，就如聯(lián)想集團使命中的一條：“像對待技術創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新”。而愿景分解為清晰的目標體系可以提升員工的實現(xiàn)動機（Smith和Tushman，2005）。針對規(guī)則與伸展并重的二元文化，管理者應設計有關現(xiàn)有業(yè)務和創(chuàng)新需要并舉的目標體系，避免過于計量或經濟導向的目標設置。一個“業(yè)績—創(chuàng)新—效率—團隊”組合式均衡目標體系可以引導員工的二元思維。建議使用核心價值觀理念、重大事件等為向導，SMART目標管理為指針，尤其應強調員工主人翁精神。

第二，構造二元知識控管體系。過度地探索異質知識和過度地利用現(xiàn)有知識會導致陷入“創(chuàng)新陷阱”和“能力陷阱”。近年來的研究均趨于縱向看待探索和利用的實踐價值，強調創(chuàng)新過程中探索的價值著重在于搜尋、發(fā)現(xiàn)和分析新知識，利用的價值著重在歸納、開發(fā)和重復使用新知識，它們的良性循環(huán)可以保持企業(yè)創(chuàng)新二元性。因而企業(yè)應構造一個“提煉—定格—精煉—再提煉”的學習型加記憶型知識控管體系。首先提煉是為了吸收符合市場需求和自身資源條件的異質新知識，種下二元文化根基；然后將這些知識定格，即在組織內一起共享來構成新文化屬性；接著精煉（反復運用）知識組合，提升效率；最后通過再提煉，基于一定核心知識體系影響下再探索新知識，開始又一個循環(huán)。換言之，二元文化下的企業(yè)在一定自我約束和績效機制框架下進行創(chuàng)新和團隊互助提升，并非盲目開發(fā)新知識。

第三，設計相匹配的二元人事激勵制度。人事激勵制度如果與二元文化相悖，即獎勵錯誤的人和事兒，二元控管體系就無法真正建立起來。管理者需要：①針對規(guī)則，“業(yè)績—創(chuàng)新—效率—團隊”的目標體系分別設置相應權重的賞罰指標并同步考核。②針對伸展，提供充分的培訓和學習機會，突出精英培養(yǎng)計劃，造就良性競爭的團隊評比機制；鼓勵持續(xù)改進，淘汰按部就班者。③針對支持，制定360°人事考核方案，給予公平開放的階層關系；從自身榜樣到培養(yǎng)榜樣；嘗試風險俱樂部、頭腦風暴、素質拓展等常用手段刺激員工參與和創(chuàng)新；常用互靠式激勵措施，可以刺激不同部門員工互利互助。④針對信任，通過信息公平分享和互靠獎勵提高中、基層管理者的二元意愿；放權和獎勵試錯創(chuàng)新，重視人文關懷；從選聘、配置人才起就重視價值觀念匹配性。

第四，員工心智模式為根本。心智培育是文化成形之本。Cameron和Quinn （2006）提到當價值觀念沒有發(fā)生改變，即使體制結構改變，仍會復原。譬如，二元情境機制構建后不同部門員工的本位主義思想仍會存在，致使資源和信息流通不暢，不時有向高層爭寵之舉（Clercq等，2013），長此以往二元文化無法真正成形。二元文化的實現(xiàn)必須經由管理層顛覆眾人的思想意識（Wang和Rafiq，2014），領導不時渲染集體主義觀念，人際溝通渠道暢通，加之對二元行為準則的培訓，可以加速造就成員共享心智（呂曉俊，2008）。從個體來說，二元心智模式有三個進階：①對10種行為準則的理解與認可。②能依據(jù)組織權變因子變化而自覺調節(jié)其行為權重。③產生心智共享與支持。從領導來說，首先需搭建起員工二元心智與個人和企業(yè)愿景實現(xiàn)的心理契約，然后加以誘導和培訓，確保員工發(fā)生心智模式顛覆（如支持“求同存異”，把挑戰(zhàn)當作機會而非威脅，積極面對矛盾并分析二者協(xié)同的可能）。需警醒的是，領導的心智模式代表著特定的假設和核心價值觀，折射出他如何對待員工、企業(yè)和其他利益群體，自然會強烈地影響企業(yè)文化（駱志豪和胡金星，2010）。所以領導必須將原有知識和信念不斷補充和改善，因勢利導地扮演導師和冒險家角色，同時提醒不同職能員工清晰地認識自身所處顧客價值環(huán)節(jié)，理性篩選行為準則和調節(jié)權重，維持自身二元活力。

五、結語與未來研究展望

本文在前人理論基礎上進行了整合性分析，較清晰地將情境二元性與文化屬性關聯(lián)起來，然后基于Cameron和Quinn對立文化價值模型理論，定義并拓展了二元企業(yè)文化的內涵。研究表明二，元文化是情境二元性產生的前因，并用10種混合行為準則描繪了二元文化的輪廓。另外，這種文化是動態(tài)心智模式的匯聚，不再是靜態(tài)即成屬性，需要組織成員擁有對一系列行為準則動態(tài)篩選的認知能力。研究提供了一個與以往不同的動態(tài)文化視角，對管理實踐而言，二元企業(yè)文化作為一種組織全員二元意識的象征，不再是以固定行為準則為特征的靜態(tài)文化屬性，管理者應該積極培養(yǎng)員工二元心智的調節(jié)能力，匯聚成一種二元文化來化解開發(fā)與探索的矛盾。

對管理理論而言，回顧組織二元性的視角演進，從組織進化和學習理論，到戰(zhàn)略聯(lián)盟和組織網絡理論，愈發(fā)聚焦組織外部因素（凌鴻等，2010）。然而，本文嘗試提出組織內部另一個值得探索的主題，即由人性心智層面整合而來的二元企業(yè)文化。未來二元性研究應該“內外兼修”，分別從組織間和組織內個體層面入手進行案例與實證探索。二元文化作為研究情境二元性的一個新視角，可以帶給我們多重啟發(fā)：

第一，對企業(yè)文化研究者的啟發(fā)。以往企業(yè)文化建設研究，多為針對單一文化的靜態(tài)式屬性構建，而非動態(tài)式人性思維培育，那么二元文化的概念主張是否意味著二元心智模式培育應替代特定即成屬性培育？二元文化理念是否應該在廣泛的企業(yè)中加以應用？

第二，對情境二元性研究者的啟發(fā)。二元文化作為情境二元性前因的概念框架及培養(yǎng)模式仍有較大的勘探空間，尤其需要對個體二元心智如何整合實現(xiàn)二元文化的縱向案例或實證數(shù)據(jù)研究；二元行為準則在個體間的成形、權重和普及策略研究；領導風格及行為如何調節(jié)于導師和冒險家之間，又如何適時轉換研究；等等。

第三，加入權變視角，對“準則—心智—文化—情境—績效”鏈開展相關管理命題的橫縱向實證研究。如選擇“共同參與”或“超越承諾”等這一項，驗證其如何通過對員工產生影響來增強組織創(chuàng)新或學習能力的研究。

第四，對于“領導—情境”這兩個組織二元性前因的新認識研究。以往研究多數(shù)認為領導和情境并列為組織二元性的前因，探討是以領導之力整合協(xié)調來實現(xiàn)組織二元性，還是源于每位員工處理效率與柔性的二元思維能力。部分研究強調結構、領導和情境的并存機制影響二元性，但未有研究明確它們之間的因果生成關系，本文暗示了領導對情境二元性實現(xiàn)有顯著正向作用，但二元情境是否必須經由二元領導來發(fā)生，尚需更多研究來補充。

第五，關于“文化—情境”其他探析方向的可能性。譬如，嘗試在二者內生關系中加入共享情緒（shared emotions）這個概念（Damasio等，1996），探析員工情緒與其認知行為在特定文化事件與情境二元性之間的中介影響；抑或是文化、情境與績效間權變關系的研究；等等。

本研究也有一定局限性。首先，本文定義的二元企業(yè)文化是基于諸多前人研究文獻的學術成果，旨在清晰地構造這種二元文化的內涵，搭建行為、文化與情境之間的橋梁，其與企業(yè)績效關系以及實踐通用性尚存較大勘探空間。其次，本文建立的二元文化培育框架旨在挖掘情境二元性的人性前因，以及揭示企業(yè)文化的動態(tài)心智模式，試圖改變管理者對企業(yè)文化培育的靜態(tài)理念，然而對領導者的實踐指導意義或許仍受其他權變因子的影響，譬如公司體制、戰(zhàn)略和國家文化等。

總而言之，本文嘗試整合以往相關研究成果，為企業(yè)文化、組織二元性和企業(yè)競爭力研究的理論及實踐者構建一個較清晰的理論指導框架。隨著學界對組織混合型文化和人性因子產生了越來越多的關注，我們可以想象，它將成為組織二元性內部研究的一條新路徑。

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（責任編輯：散 水）

Ambidextrous Corporate Culture：A New Perspective of Research Contextual Ambidexterity

Xiong Li1，Liu Biaowen2，Xie Fengjun3
（1. Nanchang Business College，Jiangxi Agricultural University，Nanchang 330044，China；2. School of Business Administration，Jiangxi University of Finance & Economics，Nanchang 330013，China；3. School of Economics & Management，Nanchang Aviation University，Nanchang 330063，China）

Abstract：The conceptualization of contextual ambidexterity leads to a gradual shift of the focus of organizations on dealing with the contradiction between efficiency and innovation to individuals level. By sorting out the existing literature of contextual ambidexterity，this paper argues that there is still a lack of more clear definition of connotation and antecedents of contextual ambidexterity. Based on the features of contextual ambidexterity，i.e.，discipline，stretch，support and trust，it establishes a perspective of ambidextrous culture research，elaborates the endogenous relationships between ambidextrous culture and context，and constructs a model about the outline and cultivation of contextual ambidexterity. Finally，it points out the guidance significance of ambidextrous culture to management theory & practice and possible future research directions.

Key words：ambidextrous culture；contextual ambidexterity；code of conduct；mental model

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1001-4950（2016）06-0051-12

DOI：10.16538/j.cnki.fem.2016.06.004

收稿日期：2016-01-22

基金項目：國家自然科學基金項目（G020401）；國家社會科學基金項目（14BGL064）；江西省高校人文社科青年項目（GL1557）；江西省藝術科學規(guī)劃項目（YG2015068）

作者簡介：熊立（1983—），男，江西農業(yè)大學南昌商學院講師；