佳木斯大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 王汝東 張興福

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淺析我國商業(yè)銀行的人力資源管理與創(chuàng)新

佳木斯大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 王汝東 張興福

摘 要：隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國商業(yè)銀行日益增多，市場機制被引入商業(yè)銀行已經(jīng)是大勢所趨，在引入的過程中既有機遇又有挑戰(zhàn)，人力資源作為一個重要的組成部分，在新的市場環(huán)境下，必須在管理上加以創(chuàng)新，以期更好地推動商業(yè)銀行快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 人力資源管理 現(xiàn)狀與對策 創(chuàng)新

1 我國商業(yè)銀行人力資源管理的概念和特點

在計劃經(jīng)濟時期，商業(yè)銀行處于壟斷經(jīng)營的地位，便于國家從宏觀上對經(jīng)濟進(jìn)行調(diào)控和管理。但是，隨著市場經(jīng)濟的引入，商業(yè)銀行作為經(jīng)濟實體之一，面臨著來自四面八方的壓力，必須根據(jù)市場做出調(diào)整、改革與創(chuàng)新。人力資源部門作為貫穿行業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)部門，在改革與創(chuàng)新的道路上必須是首當(dāng)其沖，才能為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

1.1 概念

商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)是獲取最大的利潤，是面對金融資產(chǎn)和負(fù)債的綜合性服務(wù)功能企業(yè)。就人力資源部門的設(shè)置來說，它們與一般企業(yè)無異。其部門是在人力資源理論的基礎(chǔ)上設(shè)置和發(fā)展的。是組織內(nèi)部利用已有的人力資源通過管理知識的運用，對人力資源經(jīng)濟活動進(jìn)行配置、培養(yǎng)、使用、運轉(zhuǎn)和維護(hù)的全過程。在這一過程中，充分挖掘組織內(nèi)部成員的潛能，使人職匹配、人盡其才，從而最大限度地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

1.2 特點

（1）以人為本。人力資源管理的核心特點是以人為本。這個“本”既是根本的本也是資本的本。人在管理系統(tǒng)中被視為資源加以開發(fā)，管理的重點在于“人”。要考慮到人的性格特點、能力、靈活度、適應(yīng)度。最終達(dá)到以事?lián)袢?、人崗匹配的目的?/p>

（2）動態(tài)管理。人力資源作為企業(yè)發(fā)展的根本組成，其職責(zé)之一是幫助員工進(jìn)行職業(yè)上的整體規(guī)劃和潛能開發(fā)，這是一個動態(tài)的過程。在這個過程中，組織目標(biāo)和個人情況都需要進(jìn)行不斷地調(diào)整，使得人盡其才、才盡其用。

（3）人文關(guān)懷?，F(xiàn)代的人力資源管理更多考慮到的是人的情感、尊嚴(yán)與價值，在工作過程中，以人的需求為第一位，注重激勵，慎用懲罰，提高人在工作中的心理舒適度，從而發(fā)揮出個人價值。

（4）追求創(chuàng)新。創(chuàng)新是一種動力，也是一種精神。體現(xiàn)在人力資源管理上是對組織層級的改革、對考核系統(tǒng)的完善、對員工培訓(xùn)的推進(jìn)。主動適應(yīng)外部環(huán)境，放棄一成不變的管理理念，是對創(chuàng)新最好的實踐。

（5）戰(zhàn)略部署。銀行的人力資源管理部門現(xiàn)在已從基礎(chǔ)部門上升為決策部門，直接參與企業(yè)計劃的制訂和決策的下達(dá)。作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的部署者，人力資源被納入企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略發(fā)展中。

2 我國商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

2.1 人事任用

首先，銀行在人才引進(jìn)機制上的缺陷造成了人才的斷層，管理行政機關(guān)人員過多，基層行政人員缺乏?；鶎訂T工只進(jìn)不出，高級人才只出不進(jìn)，使得流動性也相應(yīng)變差，擾亂了正常的工作安排。因為培訓(xùn)機制的老化，不具備科學(xué)長遠(yuǎn)的培訓(xùn)規(guī)劃，造成了知識與能力的斷層。人才閑置、人才浪費、人才壓制的現(xiàn)象并不鮮見。

2.2 薪酬體系

薪酬體系的建設(shè)有一個基本的原則，那就是公平。只有薪酬是公平的，人們才會產(chǎn)生滿意感，激發(fā)出前進(jìn)的動力。目前，商業(yè)銀行實行的薪酬體系大都建立在平均的基礎(chǔ)上，以人員定薪酬，而不是以崗位定薪酬是一種非常普遍的現(xiàn)象。能力與薪酬不匹配、薪酬與崗位不匹配。公平感的缺失帶來價值感的下降。另外，薪酬中的兩大部分——固定工資和績效工資的比例嚴(yán)重失調(diào)，缺乏層次分明的薪酬體系，出現(xiàn)高能人才的流失和低能人才的滯留，從而影響銀行的整體經(jīng)營效益。

2.3 績效考核

（1）重視財務(wù)指標(biāo)，輕視非財務(wù)指標(biāo)。商業(yè)銀行的績效考核是定量考核，因此，財務(wù)指標(biāo)自然比非財務(wù)指標(biāo)容易量化，通過財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，數(shù)據(jù)的收集和分析都非常簡單，可是，財務(wù)指標(biāo)只是靜態(tài)的數(shù)據(jù)，是一種總結(jié)性數(shù)據(jù)，當(dāng)它呈現(xiàn)出來時，已經(jīng)是滯后的狀態(tài)；只有非財務(wù)指標(biāo)才能實時動態(tài)地反映出績效考核的過程，對長期的發(fā)展發(fā)生作用。

（2）考核指標(biāo)相對單一，考核方式缺乏變通。商業(yè)銀行的財務(wù)考核指標(biāo)很多，但在實際工作中，主要通過相對統(tǒng)一的產(chǎn)品的績效去考核。而考核的方式也缺乏變通，當(dāng)總行對支行進(jìn)行考核時，為了獲取更多的績效，資源少的支行員工努力向資源多的支行進(jìn)行調(diào)動，這就導(dǎo)致行內(nèi)的凝聚力較差。

（3）溝通渠道不暢通，員工缺乏參與。績效考核指標(biāo)的制定沒有員工的參與，上下級溝通不暢。目前，我國各商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對現(xiàn)行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標(biāo)的目的性，為獲得績效獎勵而不顧質(zhì)量和風(fēng)險。另外，由于考核指標(biāo)重結(jié)果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時解決，管理層也沒有對員工績效考核結(jié)果給予反饋。最終使得員工只看到了眼前的經(jīng)濟利益，而忽視了銀行的長期發(fā)展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導(dǎo)致員工的經(jīng)營行為與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一。

2.4 激勵機制

銀行的激勵機制在設(shè)計方式上是比較單一的，無論是優(yōu)秀員工的評選還是突出貢獻(xiàn)的表彰，都運用的是物質(zhì)獎勵。對于行內(nèi)的業(yè)務(wù)骨干和管理人員沒有設(shè)立相應(yīng)的培訓(xùn)機制，越是銀行的關(guān)鍵性人才，越缺乏長久的激勵機制，為人才流失埋下了隱患。另外，物質(zhì)獎勵作為重要甚至是唯一的指標(biāo)，內(nèi)在缺乏細(xì)致的指標(biāo)制定，在評定時也更為注重的是領(lǐng)導(dǎo)的審批意見，自評互評無從談起。

3 我國商業(yè)銀行人力資源管理的困境

3.1 管理理念

我國的商業(yè)銀行壟斷歷史較長，在銀行業(yè)繁榮的時期，也吸納了大量的員工，這些都造成了銀行在心理上的優(yōu)勢。相當(dāng)一部分銀行還是延續(xù)著坐等客戶上門的姿態(tài)，對于外部市場發(fā)生的變化，不能放下姿態(tài)主動適應(yīng)，或是以銀行規(guī)定為由，拒絕為客戶提供更為周到和細(xì)致的服務(wù)。在市場競爭如此激烈的當(dāng)下，商業(yè)銀行的優(yōu)勢早已不在，倨傲的姿態(tài)都反映出的是管理理念的固化與落后。

3.2 人才流失

在商業(yè)銀行三十余年的發(fā)展歷程中，信息化和數(shù)字化有了全面飛速的發(fā)展，反映在人員雇傭上，就是科技對人力的替代，從事簡單勞動的人員數(shù)量需求明顯降低，專業(yè)的金融人才和管理人才的需求量逐年擴大，尤其是對一專多能的復(fù)合型金融人才的需求與日俱增，但就目前商業(yè)銀行的實際招聘計劃來看，數(shù)量需求大于結(jié)構(gòu)需求、重視學(xué)歷大于重視經(jīng)驗的情況還是比較嚴(yán)重的，這樣做的后果就是，招聘到的人才和實際崗位的需要有差距，崗位職責(zé)的量化標(biāo)準(zhǔn)不細(xì)致，人力資源在人員配置上帶有一定的主觀性，從而使重視職業(yè)生涯、渴望實現(xiàn)人生價值的人才在得不到充分體現(xiàn)的工作中逐漸流失。

3.3 人員培訓(xùn)

目前，商業(yè)銀行針對整體目標(biāo)實現(xiàn)的培訓(xùn)比較多，而針對員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展培訓(xùn)幾乎沒有；培訓(xùn)的對象只是此時此刻在崗的員工，一旦離職，培訓(xùn)的連續(xù)性就被中斷。如果遇到員工的個人發(fā)展與組織的任務(wù)發(fā)生沖突時，大多數(shù)情況下，個人要服從組織，也影響了員工的工作熱情與創(chuàng)造力。另外，培訓(xùn)只關(guān)注當(dāng)下的技能，對員工潛能的開發(fā)項目比較少，特別是對管理層在規(guī)劃和理念上的培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。培訓(xùn)后的跟進(jìn)考察機制也不完善，很多時候，培訓(xùn)是為已經(jīng)決定的晉升人員鋪墊形式，且只有行政晉升這一條道路，技術(shù)性晉升渠道較少，也不利于培訓(xùn)文化的形成。

3.3.1 激勵創(chuàng)新

商業(yè)銀行在激勵機制的構(gòu)建上，主要是以物質(zhì)獎勵為主體。在多元化的市場環(huán)境下，單一的激勵體制對于自身有長遠(yuǎn)職業(yè)規(guī)劃的員工來說，并不是最有吸引力的。尤其是在競爭日益惡劣的情況下，物質(zhì)獎勵很難滿足所有人不同程度的要求。原有的激勵體制因為量化考核比較方便，個人收益也清晰可見，所以進(jìn)行激勵體制多維度的創(chuàng)新，就目前員工的分布情況來看，壟斷時期的員工占到半數(shù)以上是很難實行開來的。

3.3.2 信息建設(shè)

信息建設(shè)是商業(yè)銀行近幾年發(fā)展比較快的一個方面。首先信息建設(shè)是朝著精細(xì)化、集約化和科學(xué)化的道路在前進(jìn)；數(shù)據(jù)的集中處理也將業(yè)務(wù)系統(tǒng)的辦理效率大幅度地提高；信息建設(shè)對于金融服務(wù)的創(chuàng)新也是不可小視的，全國范圍內(nèi)的網(wǎng)上銀行、手機銀行和電話銀行等虛擬服務(wù)渠道的建設(shè)，在一定程度上為銀行的發(fā)展注入了新的活力。但是信息安全保障體系的建設(shè)也由此成為一個重要的課題，被提到了戰(zhàn)略高度。

4 我國商業(yè)銀行人力資源管理的創(chuàng)新

4.1 人事任用

在人事任用上，首先需要領(lǐng)導(dǎo)提高認(rèn)識，樹立起人力—資源的觀念；其次要改革現(xiàn)有的人事管理制度，將人力資源部門提高到戰(zhàn)略地位，為人才的錄用和職業(yè)規(guī)劃做設(shè)計性的指導(dǎo)；還要有勇氣打破“論資排輩”的用人制度，堅持“能者上、庸者下”，使員工結(jié)構(gòu)有一個過程性的優(yōu)化。

接下來要對行內(nèi)員工進(jìn)行培訓(xùn)，職業(yè)培訓(xùn)是員工必不可少的終生教育。把培訓(xùn)作為一種激勵手段去促進(jìn)人才的發(fā)展，員工的創(chuàng)造性和熱情是需要激發(fā)的，設(shè)計精良、目光長遠(yuǎn)、體系科學(xué)的培訓(xùn)就是一個很好的切入點，可以幫助員工在提高知識技能的同時，增強團(tuán)隊凝聚力。當(dāng)員工有受重視的感受，自我的價值得到認(rèn)可與發(fā)揮時，優(yōu)秀人才流失率自然就降低了。

4.2 激勵考核

激勵考核體系是員工收入分配和干部選拔考核的基礎(chǔ)。打破原有的單一的考核評價模式首先要從轉(zhuǎn)變考核思想開始，將激勵考核作為一個動態(tài)的績效管理過程進(jìn)行監(jiān)督和部署，將原有的“德能勤績”依據(jù)市場的要求變?yōu)椤皯B(tài)度、能力、業(yè)績”。其次，要明確每一個部門的職責(zé)和權(quán)限范圍，將月度、季度和年度考核作為環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)去完成，并將這樣的考核與員工的晉升和干部的任免緊密聯(lián)系，使其充分發(fā)揮考核的基石作用和激勵作用。要對分配制度進(jìn)行平衡性調(diào)節(jié)，員工的收入分配是通過市場競價而成的，與效益相掛鉤。管理人員的收入還可以考慮薪金加股份的形式。使行內(nèi)員工薪崗匹配，才能促進(jìn)商業(yè)銀行的有序發(fā)展。

4.3 行政管理

隨著市場化的不斷深入，商業(yè)銀行作為最后一個走出壟斷體制的行業(yè)，必須加快發(fā)展的步伐，真正按照現(xiàn)代企業(yè)管理理論和國際規(guī)則去建設(shè)和操作銀行的實際業(yè)務(wù)。

借鑒國外商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗，準(zhǔn)確定位自身在市場中的地位與作用；然后從內(nèi)部監(jiān)管機制入手，加強風(fēng)險識別和預(yù)警系統(tǒng)的運用，盡量控制好銀行內(nèi)部財務(wù)的預(yù)算、核算、結(jié)算、現(xiàn)金流管理等各項業(yè)務(wù)，切實做好財務(wù)信息保障工作。

另外，為了進(jìn)一步提升盈利率，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程要進(jìn)行創(chuàng)新性改造，比如，增加信息建設(shè)資金與科學(xué)技術(shù)的投入，對決策層進(jìn)行現(xiàn)代化理論的培訓(xùn)，對一線員工的工作實效和感受認(rèn)真傾聽，營造寬松的氛圍等。

放下“身架”，根據(jù)市場環(huán)境，積極地改進(jìn)經(jīng)營理念，以顧客的需求為第一要務(wù)，為客戶提供更便捷的服務(wù)、更專業(yè)的理財知識。使得商業(yè)銀行建立良好的品牌效益，在市場中立于不敗之地，最終取得一定的市場份額。

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中圖分類號：F832

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298（2016）05（b）-079-02