江濤

樂視是當代中國最富爭議的公司。以視頻起家，它先后進入電影、電視、體育、手機、汽車等產(chǎn)業(yè)。在每個產(chǎn)業(yè)，它都向巨頭發(fā)起挑戰(zhàn)。在它看來，專業(yè)化分工已經(jīng)落伍，未來屬于生態(tài)型企業(yè)。有人說它是顛覆者，也有人說它在講故事。有人說它充滿想象力，也有人說它“無知者無畏”。

在爭議聲中，樂視網(wǎng)2015年營收達到130億元，市值超過千億元，僅次于BAT（指百度、阿里巴巴和騰訊）和京東，成為中國排名第五的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。樂視是如何蛻變的？它的邏輯是什么？到底有沒有產(chǎn)生“生態(tài)化反”？它究竟是不是“故事”？本文從以下幾個方面，對樂視進行了解讀。

1.樂視的發(fā)展歷程。樂視的發(fā)展可以總結(jié)為三個階段：從西伯爾到樂視、從手機端到“三屏合一”、打造生態(tài)版圖。通過這三個階段，我們可以清晰地了解樂視的演變軌跡。

2.樂視的邏輯。最初，樂視網(wǎng)的定位是“影視劇互聯(lián)網(wǎng)發(fā)行門戶”，這讓它高度重視內(nèi)容，包括購買版權(quán)和自制。為了提高傳輸能力，樂視開始建立CDN（內(nèi)容分發(fā)網(wǎng)絡(luò)），逐漸建立了云視頻平臺。為了獲得電視用戶，它打造了樂視盒子，從而涉足應(yīng)用和硬件。2012年，樂視的生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)具備雛形。獨特的發(fā)展路徑，讓它形成了四層架構(gòu)：平臺+內(nèi)容+應(yīng)用+終端。而之后，樂視不斷做加法，讓每個架構(gòu)上的成員越來越多。

樂視為什么要做整合創(chuàng)新？進入汽車領(lǐng)域的原因是什么？除了內(nèi)容付費，還有什么可以支撐硬件負利？通過回答這三個問題，我們可以理解樂視的底層邏輯。

3.從業(yè)績看生態(tài)化反。從終端看，樂視的進展還是比較順利的，特別是超級電視。此外，樂視表示，2016年5月，超級手機總銷量已突破1， 000萬臺。不過，從業(yè)績看，樂視還處于布局階段，生態(tài)效應(yīng)的威力還沒有完全展現(xiàn)出來。因此，對樂視而言，2016年和2017年是極為關(guān)鍵的兩年。在用戶規(guī)模達到一定量級后，其“生態(tài)化反”到底有多強，將迎來終極大考。

4.樂視的機遇和挑戰(zhàn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，資源、信息、能力、知識流動的成本大幅下降。這給跨界者提供了創(chuàng)新的土壤。樂視進入的產(chǎn)業(yè)都是千億級的，如果樂視能夠成功，它的增長力將是驚人的。當然，作為顛覆者，樂視也面臨諸多挑戰(zhàn)，主要包括整合創(chuàng)新的艱巨性、維持內(nèi)容優(yōu)勢、資金壓力、項目疊加的風險、組織能力的培育、商業(yè)模式的可行性。樂視能否殺出重圍，引領(lǐng)下一個時代？接下來兩年，也許就會見分曉。