孫惠民

德國大哲學(xué)家康德說過，我們只能看到此岸的現(xiàn)象，永遠(yuǎn)不能看到彼岸的物自體，它們中間隔著一條河，過不去，這叫不可知，是哲學(xué)認(rèn)識論上的最高境界?？档碌臐撆_詞是，我們永遠(yuǎn)不能對客體做全面的認(rèn)知。這也就是當(dāng)今科學(xué)界中，量子力學(xué)所闡述的“不確定性原理”。

我們面臨著在“不可知論”中尋找答案的困境。但是，“明知山有虎，偏向虎山行”，與其坐以待斃，不如險(xiǎn)處求生。不確定時(shí)代，唯一確定的只有，由此岸向彼岸奮臂一游的勇氣！

不確定是和確定性相對而言的。確定性出現(xiàn)在工業(yè)時(shí)代，是因?yàn)橛邢鄬Ψ€(wěn)定的環(huán)境，有足夠多的已知數(shù)據(jù)，可以對未來進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測和分析。

“互聯(lián)網(wǎng)+”，按照馬化騰的說法，其本質(zhì)特征就是“跨界融合，連接一切”?？缃?，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)跨越行業(yè)的藩籬，不再是我的就是我的，你的就是你的，彼此可以把筷子伸到別人的碗里去夾菜。所謂連接，是技術(shù)手段，企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了自己和周圍一切的連接，包括各利益相關(guān)方，尤其是客戶和資源。

因此，在“互聯(lián)網(wǎng)+”理念下，企業(yè)轉(zhuǎn)型或創(chuàng)業(yè)，無非要做好兩件事。用戶的需求是什么？企業(yè)的解決方案是什么？然后就此做出一個(gè)計(jì)劃，分步去PDCA，即計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和改進(jìn)。這就是根據(jù)科學(xué)管理畫出的企業(yè)優(yōu)化提升流程圖，這張圖在確定的環(huán)境里是最有效率的一種方式。

面對這種確定的方式，李善友發(fā)問：“那么，我們的實(shí)際狀況是怎樣的呢？”，他說，“現(xiàn)實(shí)是，每個(gè)企業(yè)開始都會(huì)做一個(gè)宏偉計(jì)劃，走著走著遇到一個(gè)大難題，大部分企業(yè)死掉了，活下來的企業(yè)，是繼續(xù)往前走還是改方向？改方向！甚至連目標(biāo)都改了。然后再做一個(gè)宏偉計(jì)劃，走著走著又遇到一個(gè)大難題，大部分企業(yè)又死掉了，活下來的又改了方向。最后它們本來想去B，結(jié)果去了D，這樣的事情大量存在。阿里巴巴1999年建立，花掉頭2000萬美元時(shí)什么都沒做出來，直到2003年，才因?yàn)樘詫毢椭Ц秾毝t火起來?！?/p>

然而，今天到了不確定性的時(shí)代。微信教父張小龍說，“產(chǎn)品是演化出來的，而非規(guī)劃出來的。微信的每個(gè)版本該做什么，都是等上個(gè)版本發(fā)布之后才確定。我們不可能知道半年后的產(chǎn)品形態(tài)，規(guī)劃是騙人的”。

這說明什么？未來是不可知的，包括產(chǎn)品、市場在內(nèi)都是如此，甚至連專家的預(yù)測都總是錯(cuò)誤的。最具諷刺的是，我們往往還會(huì)發(fā)現(xiàn)，最初的商業(yè)計(jì)劃書通常都是錯(cuò)誤的，用戶的需求和企業(yè)的解決方案，本質(zhì)上都是未知的，但企業(yè)的當(dāng)家人或每個(gè)創(chuàng)業(yè)者，都以為自己知道用戶的需求是什么，都以為自己的產(chǎn)品能夠滿足用戶需求，然后固執(zhí)地按照自己的方案去做。結(jié)果，一敗涂地的比比皆是。

這昭示了什么？大多數(shù)人會(huì)掉進(jìn)常規(guī)的陷阱。所以，羅輯思維CEO脫不花說：“今天占主流地位的傳統(tǒng)管理理論，都是基于高度確定性的控制假設(shè)。未來是不確定性的，我們必須學(xué)習(xí)用不確定性的方式來解決不確定性的問題。所有試圖用確定的方法去解決不確定問題的嘗試，都注定是失敗的。悲觀一點(diǎn)來說，傳統(tǒng)管理理論的末日危機(jī)來到了。用一句話講，我們被泰勒綁架了?！碧├盏睦碚?，是基于工業(yè)時(shí)代的穩(wěn)定性來架構(gòu)的，在這種穩(wěn)定的架構(gòu)下，數(shù)據(jù)是可測的，一切都是可以控制的。