基于權(quán)變視角的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變研究
——以美的集團為例

● 李奕軒

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基于權(quán)變視角的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變研究
——以美的集團為例

● 李奕軒

內(nèi)容摘要在企業(yè)產(chǎn)生到不斷發(fā)展的過程中，由于外部形勢和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的形態(tài)和組織結(jié)構(gòu)也在逐漸演化。本文從權(quán)變理論的視角分析了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變，并以美的集團為例，回顧了其根據(jù)外部環(huán)境和戰(zhàn)略規(guī)劃不斷調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的四個階段，即直線結(jié)構(gòu)時期、直線職能結(jié)構(gòu)時期、事業(yè)部制職能結(jié)構(gòu)時期以及事業(yè)部制結(jié)構(gòu)改造時期。在此基礎(chǔ)上，以轉(zhuǎn)型幅度最大的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)改造時期為重點，介紹了美的根據(jù)經(jīng)濟、技術(shù)、競爭等環(huán)境因素，以及品牌、盈利或規(guī)模等戰(zhàn)略目標來調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的部門設(shè)置、職能體系和企業(yè)規(guī)模。最后，本文形成了企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略等要素，及時調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式以重新達到動態(tài)平衡等兩點結(jié)論。

關(guān) 鍵 詞權(quán)變理論 組織結(jié)構(gòu)演變 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 美的集團

李奕軒，電子科技大學成都學院經(jīng)濟與管理工程系講師，公共管理碩士。電 子 郵 箱：forlari@163. com。

一、引言

從企業(yè)創(chuàng)立到不斷發(fā)展的過程中，由于內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化，企業(yè)的形態(tài)和組織結(jié)構(gòu)也在逐漸演化。從短時期內(nèi)看，為了保證企業(yè)運營和管理的效率，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是相對穩(wěn)定的靜態(tài)模式；從長期來看，包括企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力體系、溝通網(wǎng)絡、關(guān)系模式的組織結(jié)構(gòu)都在動態(tài)地發(fā)生改變。不同企業(yè)根據(jù)自身情況采取不同的組織結(jié)構(gòu)模式，主要包括直線型組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、流程型組織結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)等四種模式。任何落后或超前于組織實際情況的內(nèi)部結(jié)構(gòu)都將成為組織發(fā)展的桎梏。在組織外部環(huán)境不斷變化、組織內(nèi)部持續(xù)發(fā)展的過程中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時常需要大大小小的調(diào)整，從與內(nèi)外部環(huán)境的非平衡狀態(tài)恢復平衡和契合的狀態(tài)。用華為創(chuàng)始人兼總裁任正非的話說“企業(yè)不想被別人革命，就必須先革自己的命”（劉剛、程熙鎔，2015），為了使組織結(jié)構(gòu)適應企業(yè)環(huán)境、服務于戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)必須關(guān)注自身組織結(jié)構(gòu)的演變。

權(quán)變理論強調(diào)組織與環(huán)境之間的平衡關(guān)系，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心理論（黃愛華、陸娟，2012）。然而，通過文獻研讀發(fā)現(xiàn)，目前對權(quán)變理論視角下探索企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整個演變過程、分析中國企業(yè)如何成功實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)變革的研究相對較少，因此，本研究通過選擇典型案例，分析企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的過程，為中國企業(yè)的設(shè)計出適合組織發(fā)展的結(jié)構(gòu)提供可供參考的思路，也對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變的理論做出一定的補充。綜上，本研究提出以下研究問題：第一，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為何不斷演變？第二，基于權(quán)變理論，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如何進行轉(zhuǎn)變？

本研究結(jié)合權(quán)變理論的視角，選取家電行業(yè)中的美的集團有限公司（下文簡稱“美的”）來研究企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)演變。美的在1968年由何享健創(chuàng)立，并于1981年正式更名為“美的”。目前，美的擁有員工10.8萬人，旗下涵蓋美的、小天鵝、威靈等十多個品牌，主要產(chǎn)品包括數(shù)十種家電和家電配件產(chǎn)品，產(chǎn)品在全世界200多個國家和地區(qū)都有銷售，企業(yè)年度收入達到千億元以上。2014年“中國最有價值品牌”評選中，美的品牌價值名列全國第5位；2015年《財富》中國500強名錄中，美的名列家電行業(yè)第一；2015年福布斯全球企業(yè)排行榜中，美的位居世界500強。在美的創(chuàng)立后的幾十年內(nèi)，隨著經(jīng)濟形勢和行業(yè)環(huán)境的變化，美的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了多次變化，是國內(nèi)企業(yè)中戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)變革最為頻繁的企業(yè)（宋旭琴、藍海林，2006），因此具有非常豐富的研究價值。

二、權(quán)變理論與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

（一）權(quán)變理論的內(nèi)涵

權(quán)變理論又稱為情境理論，是研究組織與環(huán)境關(guān)系的重要模型，二十世紀六、七十年代在美國出現(xiàn)。Lorch在六十年代首次提出權(quán)變方法（Contingency Approach），認為不存在普遍適用于任何時間、任何地點和任何企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，必須因時而變、因地制宜、因勢而動。Kast和Rosenzweig（1985）認為，企業(yè)是由總系統(tǒng)和分系統(tǒng)組成，并且被可識別的環(huán)境或區(qū)別開來的整體。權(quán)變不僅體現(xiàn)在組織與環(huán)境的關(guān)系上，還體現(xiàn)在組織職能部門內(nèi)部的關(guān)系上。組織應該在變化的情景中進行管理，尋找最適合組織發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理模式（沈正寧、林嵩，2008）。每個組織的內(nèi)部要素和外部環(huán)境條件都存在差異，因此，不存在普遍適用于所有組織及其所處情境的管理原則和制度。權(quán)變理論的內(nèi)涵包括系統(tǒng)性、情境觀和動態(tài)性三個方面（黃愛華、陸娟，2012）。系統(tǒng)性強調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的內(nèi)外部各種因素都是有機統(tǒng)一、密切聯(lián)系的整體；情境觀認為企業(yè)所采取的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須與其所在的組織情境相匹配；動態(tài)性強調(diào)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不是一勞永逸的，而是會隨著管理情境的改變而動態(tài)演變。

（二）基于權(quán)變理論的組織結(jié)構(gòu)演變

權(quán)變理論的核心問題在于，如何使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與管理情境達到最佳程度的匹配（沈正寧、林嵩，2008）。在具體的管理實踐中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、技術(shù)手段需要由組織的內(nèi)外部環(huán)境來決定（郭紅兵、李繼偉，2007），根據(jù)不同企業(yè)其的管理情境形成不同的組織結(jié)構(gòu)模式。Lowrance和Lorsh（1967）提出，企業(yè)為了適應外部環(huán)境而分化成一個個小單位的程度稱為分權(quán)度，企業(yè)協(xié)作和管理的統(tǒng)一程度稱為集權(quán)度，企業(yè)的集權(quán)度和分權(quán)度是相對的概念，只有當集權(quán)度和分權(quán)度適應外部環(huán)境時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)才是最有效和最合理的。按照市場、工藝和產(chǎn)品特點可以將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的集權(quán)程度劃分為四種類型，即直線職能結(jié)構(gòu)、職業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣職能結(jié)構(gòu)和總店控制結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)和集權(quán)程度并沒有好壞之分，而是必須根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件隨機應變、靈活選用。

表 1 美的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)變革

三、美的集團組織結(jié)構(gòu)演變

從美的創(chuàng)立的幾十年來，經(jīng)歷了非常頻繁的組織結(jié)構(gòu)變革。每一次組織轉(zhuǎn)型，基本上都是和當時企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境、內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的。

（一）美的組織結(jié)構(gòu)的演變過程

美的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的具體情況見表1。美的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型包括了四個階段，即創(chuàng)業(yè)階段、主導業(yè)務階段、業(yè)務增長階段和高速發(fā)展階段，隨著戰(zhàn)略規(guī)劃從沒有明顯戰(zhàn)略、推出主導產(chǎn)品、相關(guān)多元化戰(zhàn)略到不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的發(fā)展，美的的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了無明顯組織結(jié)構(gòu)、直線職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的演變。

從美的組織結(jié)構(gòu)變革的過程中可以看出，美的一直在順應發(fā)展的需要做出相應的變化，試圖尋找到最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，從變更主營產(chǎn)品、推出主導產(chǎn)品，再到相關(guān)多元化戰(zhàn)略和進入客車、房地產(chǎn)、水電站建設(shè)等不相關(guān)多元化項目，美的一直在進行著戰(zhàn)略調(diào)整。相應地，為了配合主體戰(zhàn)略和外部環(huán)境的變化，美的企業(yè)組織形式也從松散無形式、直線智能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)發(fā)展到事業(yè)部制改造結(jié)構(gòu)，對下屬企業(yè)部門進行不斷的合并或拆分，使得組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)經(jīng)營。在美的的企業(yè)特征方面，可以看到，“革自己的命”存在于美的的企業(yè)基因中。

在美的的小工廠時期，企業(yè)處于起步階段，組織結(jié)構(gòu)較為簡單，企業(yè)內(nèi)部尚未出現(xiàn)職能分工和進行分工合作的職能部門，因此采用直線結(jié)構(gòu)進行垂直、靈活的管理。企業(yè)領(lǐng)導者處于直線職能結(jié)構(gòu)的頂端（見圖1），此時企業(yè)內(nèi)部決策往往由領(lǐng)導者直接做出，領(lǐng)導者的能力決定了企業(yè)的發(fā)展前景。在直線結(jié)構(gòu)下，美的領(lǐng)導者高度集權(quán)，能夠?qū)ζ髽I(yè)“一竿子管到底”，對市場的反應非常靈敏，但企業(yè)對外擴張的速度和規(guī)模卻遭到了限制，同時領(lǐng)導者的權(quán)力和責任太大，非常容易造成決策失誤。隨著美的的進一步發(fā)展，原有的直線結(jié)構(gòu)演變成了直線職能結(jié)構(gòu)，在對企業(yè)進行垂直管理的同時，加入了職能部門、職位等級及其相互之間的分工協(xié)作，權(quán)力被逐漸下放給了職能機構(gòu)，美的建立了初步的企業(yè)職能體系和管理制度（見圖2）。

圖 1 直線結(jié)構(gòu)

圖 2 直線職能結(jié)構(gòu)

隨著美的的發(fā)展壯大，橫向的職能部門和縱向的職位不斷增加，原有的直線職能結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應企業(yè)的多元化產(chǎn)品、龐大的員工隊伍和日益增長的企業(yè)規(guī)模了。為了提高企業(yè)對市場的反應速度，增強企業(yè)的運行和管理效率，此時的美的將直線職能結(jié)構(gòu)又調(diào)整為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（見圖3），在組織內(nèi)部設(shè)立能夠獨立核算、自負盈虧的事業(yè)部，領(lǐng)導者管理事業(yè)部，事業(yè)部運營著企業(yè)的一個或幾個產(chǎn)品領(lǐng)域，領(lǐng)導者權(quán)力進一步下放。

圖 3 事業(yè)部制職能結(jié)構(gòu)

在實行事業(yè)部制職能結(jié)構(gòu)之后，美的依靠這種高效的組織架構(gòu)快速擴張。然而，過去中國的家電行業(yè)處于大規(guī)模、低成本的模式中，做到一定的規(guī)模才對上下游擁有話語權(quán)，才可以獲得較大的市場份額。簡言之，只有低成本，才有競爭力。過去中國市場也提供了這種大規(guī)模、低成本模式的基礎(chǔ)。但從2010年開始，美的集團規(guī)模過千億之后突如其來地面臨了行業(yè)寒冬，旗下主要的企業(yè)——美的電器的業(yè)績尤其出現(xiàn)了大幅度下滑。一直采取高速擴張戰(zhàn)略的美的發(fā)現(xiàn)，未來不可能再依靠這種模式了，高速擴張戰(zhàn)略已經(jīng)不再適合企業(yè)發(fā)展，因為這一模式是建立在低要素價格的低成本基礎(chǔ)上，而并非由效率驅(qū)動的低成本。習慣于根據(jù)外部環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃改變組織結(jié)構(gòu)的美的，選擇了一場空前的大變革，對事業(yè)部制職能結(jié)構(gòu)進行進一步的改造，使得其更適合于美的的管理情境。由于這次事業(yè)部制職能結(jié)構(gòu)改造具有較大的參考意義和借鑒價值，因此本文下面著重從外部環(huán)境的變化、戰(zhàn)略規(guī)劃的變革和組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型三個方面來探究美的第四階段的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。

（二）外部環(huán)境的變化

1. 經(jīng)濟新常態(tài)的出現(xiàn)

在2015年，美的感受到了中國經(jīng)濟帶來的挑戰(zhàn)。在經(jīng)濟增長方面，由于更加關(guān)注經(jīng)濟的增長質(zhì)量而非增長速度，未來中國經(jīng)歷高速增長的可能性非常小，中國的GDP增長率將回到個位數(shù)，企業(yè)的經(jīng)營思路需要根據(jù)經(jīng)濟情況做出及時調(diào)整。同時，家電行業(yè)飽和的市場份額以及供應緊張的原材料表明行業(yè)的經(jīng)營和競爭環(huán)境已經(jīng)非常惡劣。另外，在全球白色家電競爭格局方面，惠而浦公司（Whirlpool Corporation）、伊萊克斯公司（Electrolux）、三星公司（Samsung）、LG公司和西門子公司（Siemens）形成了全球家電業(yè)“2+3”的競爭格局，對中國企業(yè)形成了很強的壓制力量。面對這些挑戰(zhàn)，美的開始改變依靠低成本、大規(guī)模擴張的戰(zhàn)略，尋求以高質(zhì)量和縮減企業(yè)規(guī)模的戰(zhàn)略擺脫企業(yè)瓶頸期。

2. 移動互聯(lián)網(wǎng)的興起

從移動互聯(lián)網(wǎng)對行業(yè)格局的改變來看，平臺化將是未來行業(yè)的發(fā)展趨勢，電商、物流和售后服務將陸續(xù)趨于平臺化（劉向東，2014）。移動互聯(lián)網(wǎng)對家電業(yè)的沖擊從技術(shù)、方法和工具層面逐漸滲透到最核心的產(chǎn)品設(shè)計和思維層面，使得家電產(chǎn)業(yè)的界限變得模糊。為了應對移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，美的將所有管理流程由計算機控制直接改成了在手機端控制。未來的市場方面，美的也在打造電商和物流平臺，專門成立電商公司，統(tǒng)一后臺數(shù)據(jù)，包括商品系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)、物流系統(tǒng)。美的還設(shè)立了安得物流系統(tǒng)，對物流進行了很大的投入，對小家電已實現(xiàn)了24小時全天候配送，供應鏈效率非常高。

3. 全球化經(jīng)營的趨勢

目前，全球化經(jīng)營已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的必然選擇，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。美的出口產(chǎn)品帶來的收入高達數(shù)十億美元。美的的產(chǎn)品中有1/3在海外的企業(yè)工廠中制造，這部分是美的自有品牌，只在國外市場銷售；1/3是在中國的工廠中制造，這部分是美的的自主品牌或由美的進行自主設(shè)計；最后1/3是美的為出口國外代工生產(chǎn)的產(chǎn)品。美的正在加大力度布局海外市場，在新興市場采取收購戰(zhàn)略，并投入自有品牌；在成熟市場設(shè)立研發(fā)中心，加快新產(chǎn)品的研發(fā)速度，為冰箱、洗碗機等產(chǎn)品在2017年登陸市場做好準備。依靠450億元現(xiàn)金的資本實力、創(chuàng)新能力以及基于效率的成本優(yōu)勢，美的在未來可以實現(xiàn)全球化經(jīng)營，產(chǎn)品遠銷世界各地。

（三）戰(zhàn)略規(guī)劃的變革

1. 規(guī)模和利潤同步發(fā)展

過去，美的強調(diào)企業(yè)發(fā)展的重點是“規(guī)模增長”，為了在家電市場獲得更多份額、贏得更多消費者的青睞，美的主打低價格戰(zhàn)略。雖然美的的市場占有率很高，部分產(chǎn)品在全球市場占有率高達30%，但利潤空間被大大壓縮，規(guī)模和利潤沒有得到同步增長。2011年上半年，美的的銷售收入同比增長59%，而同期凈利潤增長只有13.7%，歸屬于母公司的凈利率則只有3.18%，同比甚至下滑了1.27%。同時，美的過高的人員和原材料成本也進一步壓縮了利潤空間，成本壓力迫使美的尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)規(guī)模和利潤的同步發(fā)展。

2. 提升品牌定位和溢價能力

2011年，美的提出了精品工程項目，希望通過增強產(chǎn)品質(zhì)量來提升產(chǎn)品品質(zhì)，升級產(chǎn)品現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，提升品牌定位和產(chǎn)品溢價能力。過去，與質(zhì)量相比，美的更看重的是企業(yè)規(guī)模和產(chǎn)品的市場占有率，因此常用的做法是積極擴建生產(chǎn)基地、購買生產(chǎn)設(shè)備和迅速擴張產(chǎn)能。在中國家電行業(yè)產(chǎn)能過剩后，美的不得不通過提高產(chǎn)品品質(zhì)、降低產(chǎn)品損耗來實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。管理層和員工為適應新戰(zhàn)略花費了大半年時間琢磨如何認識質(zhì)量戰(zhàn)略意義、轉(zhuǎn)化發(fā)展思路并落實執(zhí)行戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，美的提出了“333戰(zhàn)略”，即用三年時間做好產(chǎn)品、提升產(chǎn)量；用三年時間做到中國家電行業(yè)領(lǐng)導者的地位；用三年時間在全球家電市場中占有一席之地，通過“333戰(zhàn)略”提升美的的品牌定位和溢價能力。

（四）組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型

為了配合企業(yè)外部環(huán)境的變動和戰(zhàn)略規(guī)劃的轉(zhuǎn)型，美的還在組織結(jié)構(gòu)上做出了事業(yè)部分拆、集團整體上市和削減集團規(guī)模等變革舉措。

1. 事業(yè)部分拆

采用事業(yè)部制職能結(jié)構(gòu)的美的有非常多的管理層級，不包括管理部門的經(jīng)營主體就有集團總部、二級集團、事業(yè)部和產(chǎn)品公司四個層級，每個層級都有自己的職能部門管理，相對獨立地管理著運營、財務、資產(chǎn)和品牌，整個集團的組織規(guī)模非常龐大。較多的組織層級和經(jīng)營主體使得美的的企業(yè)文化不甚突出，內(nèi)部資源整合較為困難，事業(yè)部和職能部門之間的事務難以協(xié)調(diào)。隨著何享健卸任，美的集團宣布實施組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，使集團結(jié)構(gòu)趨于扁平化，撤銷集團下面的四大二級集團——美的地產(chǎn)、美的電器、日用家電集團、機電集團，四大集團的原有職能歸屬集團總部和下屬產(chǎn)品事業(yè)部，制冷、二級集團的部分資產(chǎn)進行打包。美的進行事業(yè)部分拆將為集團的整體上市做好準備。

2. 集團整體上市

為了解決由過度分權(quán)帶來的問題，美的在職業(yè)經(jīng)理人“交接班”的同時，展開了集團整體上市行動。2013年，撤銷四大二級集團后的美的進行了整體上市。在產(chǎn)權(quán)方面，美的的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變得非常清晰，進一步鞏固了集團總部對事業(yè)部的控制力，美的核心高管獲得了0.58%-2.1%不等的股權(quán)，何享健家族、投資者和高管團隊構(gòu)成了多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)和利益共同體。在經(jīng)營方面，有利于集團內(nèi)部財務、采購部、生產(chǎn)、銷售、倉儲等資源的共享，使得內(nèi)部上市公司與非上市公司的業(yè)務關(guān)系變得清晰。美的的股東也能夠更全面地了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務狀況，提高了美的在資本市場的價值，使得美的更加受到機構(gòu)和個人投資者的青睞。

3. 削減集團規(guī)模

美的變革的主體思路，是從強調(diào)規(guī)模變?yōu)閺娬{(diào)產(chǎn)品，突出產(chǎn)品的三大能力——品質(zhì)能力、結(jié)構(gòu)能力和創(chuàng)新能力。美的將主導業(yè)務集中在白電產(chǎn)業(yè)，并堅決退出其他產(chǎn)業(yè)，清理了一系列產(chǎn)品線和渠道商，裁減了1/3的員工，關(guān)閉和賣掉了一批產(chǎn)業(yè)園區(qū)。例如，在美的集團規(guī)模達到高峰的2011年，美的已經(jīng)建立起包括70多種小家電的國內(nèi)最全的產(chǎn)品線，員工和管理人員總數(shù)接近22.5萬人。2012年，美的電器產(chǎn)品型號從2.2萬下降到1.5萬種，虧損和利潤貢獻率低的產(chǎn)品線都被關(guān)閉。2014年，美的的員工和管理層縮減到了14.5萬人。家電下鄉(xiāng)政策后期，每縣都設(shè)置代理商導致代理商冗余情況嚴重，美的由此將渠道整合為五個大縣設(shè)置一名代理。這樣的規(guī)模“減法”雖然有利于快速的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是遭到了產(chǎn)業(yè)園、產(chǎn)品線、工廠和工人的反對。

因此，在提出改革后的2012年，美的遭遇了產(chǎn)能削弱、銷售遇阻、旺季缺工、淡季動蕩額度情況，最困難的時候工廠平均開工率不到50%，資產(chǎn)大量閑置，為美的帶來了大量的成本耗費。2012年美的的營業(yè)收入僅有2016.5億元，同比下降27%，利潤僅為34.77億元，同比下降6.3%。但是，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的總體方向是正確的，因此，2014年美的的收入和凈利能夠再次創(chuàng)下新高。相比2011年，盡管美的的員工總數(shù)減少了1/3，但是利潤水平卻極大提升，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也得到了優(yōu)化。美的不再依靠低要素成本占有市場份額，而是依靠效率的提升來創(chuàng)造企業(yè)績效。

四、結(jié)論與討論

本研究回顧了權(quán)變理論視角下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件轉(zhuǎn)變的不斷演化，權(quán)變理論強調(diào)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與管理情景達到最佳的匹配狀態(tài)。在此基礎(chǔ)上，本文以組織結(jié)構(gòu)變動頻繁的美的集團為例，總結(jié)了美的集團在四個時期的組織結(jié)構(gòu)類型，勾畫出美的集團的組織結(jié)構(gòu)隨著外部環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃不斷演變的過程，分析了美的在組織結(jié)轉(zhuǎn)變的過程中可以采取的措施。本研究主要形成了以下兩點結(jié)論：

一是在經(jīng)濟發(fā)展出現(xiàn)新的態(tài)勢，企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)動態(tài)變化，內(nèi)部戰(zhàn)略產(chǎn)生變更時，根據(jù)權(quán)變理論，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)無法再保持相對靜態(tài)，必須及時調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式，以適應新的外部環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃，重新達到一種動態(tài)平衡。二是在企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，可以參照經(jīng)濟、技術(shù)、競爭等環(huán)境因素，以及品牌、盈利或規(guī)模等戰(zhàn)略目標來調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的部門設(shè)置、職能體系和企業(yè)規(guī)模。

本研究具有一定的實踐價值，有助于中國企業(yè)更好地把握住這個變革、創(chuàng)新的時代。何享健曾說過“弱化和退化的企業(yè)機制比一億元的投資失誤更致命”。因此，企業(yè)在面對外部環(huán)境變化、內(nèi)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，只有在組織結(jié)構(gòu)上做到靈活應變、動態(tài)調(diào)整，才不會被組織形態(tài)所限制，才能夠更好地把握時代和發(fā)展的機遇。做到了外部形勢、戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)的匹配，企業(yè)才能夠生存下去并不斷發(fā)展。在轉(zhuǎn)型中，美的唯一不變的就是變，“與其由別人來顛覆我們，還不如我們自己先顛覆自己”，即使采取“壯士斷腕”般的全面而徹底的改革，重塑集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力體系，也必須讓企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式更好地為企業(yè)發(fā)展服務。

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■責編/李朋波 Tel：010-88383907 E-mail：lpbup@sina.com

A Study of Organization Structure Evolution Based on Contingency Theory——A Case Study Based on Midea

Li Yixuan
（Department of Economics and Management Engineering，ChengDu College Of University Of Electronic Science and Technology Of China）

Abstract：As firms come into being and continue developing， their formations and organization structures gradually evolve because of changes occurring in outside environment and inside conditions. This paper analyzes how firm organizational structures evolve from the contingency perspective， takes the example of Midea，and reviews its four periods of organizational structures transformations——linear structure period， linear function structure period， business unit function structure period， and business unit function structure transformation period——according to outside environments and strategic objectives. Based on this， we introduce the fourth period featured by the largest transformation， when Midea adjusted its departments，function systems， and firm sizes in line with economic， technological and competition environments， as well as brand， profit and size strategies. At last， we come up to the conclusions that firms should adjust organizational structures and managing patterns to achieve new balance with outside environment and inside strategies.

Key Words：Contingency Theory； Organization Structure Evolution； Strategic Transformation； Midea