盧月兒

摘要：企業(yè)間的競爭實(shí)質(zhì)上是人才的競爭，人力資源是第一生產(chǎn)力。隨著改革開放的深入，家族企業(yè)在共同經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系誘惑下，依靠血緣親情等產(chǎn)生了強(qiáng)大凝聚力，使企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)快速成長，已成為社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。如何吸引人才、留住人才促使家族企業(yè)蓬勃發(fā)展，已成為企業(yè)經(jīng)營者十分關(guān)心的問題。本文對(duì)家族企業(yè)的人才現(xiàn)狀以及吸引和留住人才的難點(diǎn)問題進(jìn)行分析，并提出了相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 吸引人才 留住人才

所謂家族企業(yè)，哈佛大學(xué)教授唐納利認(rèn)為，是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。從中可以看出，家族企業(yè)的核心特征是家族所有和家族控制，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一。

隨著社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展問題已日漸顯露。三株、飛龍以及巨人的倒下，揭示了家族企業(yè)管理模式及獨(dú)裁型決策機(jī)制的弊端。當(dāng)然，也不乏優(yōu)秀的家族企業(yè)，諸如方太、萬達(dá)集團(tuán)等。一些專家認(rèn)為，家族企業(yè)具有組織機(jī)制障礙性、人力資源和資金瓶頸等弊病，其發(fā)展終將受這些因素制約而停滯不前。家族企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，應(yīng)擁有適合自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人才，因此，應(yīng)把人才問題放到事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的高度來認(rèn)識(shí)、對(duì)待和解決。

一、家族企業(yè)人才吸引現(xiàn)狀

1.人員流失率高，骨干人才流失嚴(yán)重

家族企業(yè)中，中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員流失率占比較大，這些人有的具備核心技術(shù)能力，或者具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，是家族企業(yè)的骨干力量。作為國內(nèi)第一個(gè)集多種媒介資源優(yōu)勢(shì)的專業(yè)人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)——前程無憂網(wǎng)曾在網(wǎng)上進(jìn)行過一次為期半個(gè)月的“工作滿意度”調(diào)查，在收到的3800多份有效問卷中，顯示90%以上的人表示有換工作的想法，七成的人有跳槽經(jīng)歷，超過50%的人在兩家及以上企業(yè)任職過。對(duì)于被調(diào)查者而言，困擾工作的因素主要是“收入偏低”和“才能難以發(fā)揮”。其中，收入偏低的占72%，才能難以發(fā)揮的占65%?？梢钥闯觯疤邸钡娘L(fēng)險(xiǎn)很大，家族企業(yè)不僅要做好引進(jìn)人才的工作，在留住現(xiàn)有人才方面也要多下功夫。

2.人員素質(zhì)偏低，高層次人才缺乏

家族企業(yè)的創(chuàng)始人多數(shù)是本地人，在創(chuàng)業(yè)初期，親戚朋友因?yàn)橄蛐牧^強(qiáng)成為主要成員，其他基層職工也主要以本地人為主，對(duì)于人員素質(zhì)的要求則是次要的。當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展壯大后，這些員工則成為了元老和功臣，以其功績大小安排要職，但是管理、技術(shù)水平、特別是思想層面仍停留在過去的經(jīng)驗(yàn)上，跟不上企業(yè)的發(fā)展。

二、家族企業(yè)人才吸引困惑原因

人才是現(xiàn)代企業(yè)之魂，人才流失已成為制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最大挑戰(zhàn)。許多家族企業(yè)之所以不能招聘到適用人才，也難以留住人才，主要原因如下：

1.人員使用方面，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人采用任人唯親的方針

家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在用人時(shí)或家人、或朋友、或同學(xué)，總之沾親帶故才敢用，這樣確實(shí)可以充分利用信任資源，以減少代理成本。創(chuàng)業(yè)初期，這樣的人員結(jié)構(gòu)可以減少不必要的沖突和矛盾，增強(qiáng)互補(bǔ)作用，隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其當(dāng)非家族成員增多的時(shí)候，問題和弊端就凸顯出來了。企業(yè)中的家族成員對(duì)“外來者”容易產(chǎn)生抵觸心理，這不僅降低了其他員工的歸屬感和主觀能動(dòng)性，也阻礙了企業(yè)的凝聚力和執(zhí)行力。

2.家族企業(yè)文化體制的弊端

傳統(tǒng)的激勵(lì)體制已不能適應(yīng)當(dāng)今人才的發(fā)展速度，家族式管理體制又無法保證人盡其才，落后的高層管理導(dǎo)致人才流失成為必然。家族企業(yè)由于其特殊的創(chuàng)業(yè)背景，經(jīng)營者把企業(yè)的成功歸功于自己個(gè)人能力和家族的貢獻(xiàn)，忽略了團(tuán)隊(duì)中的其他非家族成員的付出。把非家族成員當(dāng)做打工者，而不是事業(yè)的合伙人。家族企業(yè)文化體制的制約，導(dǎo)致員工由于個(gè)人才能和業(yè)績貢獻(xiàn)被抹殺，自我價(jià)值和成就感缺失，人才流失成為趨勢(shì)。

3.人力資源制度安排較隨意

家族企業(yè)的管理機(jī)制與國有企業(yè)不同，具有較大的靈活性和自主性，具體到人力資源管理方面，主要體現(xiàn)在人事制度不健全，人才的選、用、育、留等沒有一套合理、科學(xué)的制度規(guī)范和操作程序或即使有也形同虛設(shè)，一切全憑企業(yè)主過去經(jīng)驗(yàn)來主觀判斷，具有很大主觀性和隨意性。家族成員因人設(shè)崗，對(duì)非家族員工職責(zé)過大，要求苛刻，嚴(yán)重打擊了非家族成員的工作積極性，很難吸引高尖端人才，更不用說長期供職了。

4.人才生存空間狹隘，得不到施展才華的舞臺(tái)

工作缺乏挑戰(zhàn)，沒有成就感，個(gè)人價(jià)值得不到體現(xiàn)，難以實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯計(jì)劃，容易使員工工作失去熱情和積極性。企業(yè)發(fā)展壯大之后，隨著時(shí)代的發(fā)展，那些曾經(jīng)位企業(yè)立下汗馬功勞的部分元老，在思想、能力和素質(zhì)上很可能難以適應(yīng)企業(yè)管理發(fā)展的需要，但是又沒有達(dá)到退休年齡，于是就采取對(duì)非家族成員排外的手段，導(dǎo)致不少外來人才看不到希望而選擇匆匆逃離。

另外，薪水待遇不盡人意，人際關(guān)系復(fù)雜，工作職責(zé)因人設(shè)崗、負(fù)擔(dān)過重使人難以承受，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂等，都是造成家族企業(yè)難以吸引人才和留住人才的原因。

三、促進(jìn)家族企業(yè)人才吸引對(duì)策

通過以上分析，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，家族企業(yè)人才匱乏，管理矛盾日益突出，吸引和留住人才難的關(guān)鍵問題是不能擺脫創(chuàng)業(yè)初期家族制管理模式的束縛。要想解決這些方面問題，就要從根本上破除家族制管理模式。

1.老板要率先更新自己的經(jīng)營管理思想，徹底改變家長制作風(fēng)

要認(rèn)識(shí)到企業(yè)的發(fā)展是全體員工的功勞，要認(rèn)同員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，認(rèn)同員工應(yīng)有的地位和尊嚴(yán)。經(jīng)營管理要制度化、規(guī)范化，要實(shí)施現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度。家族企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期發(fā)展到成長階段，必須改變一開始的非正規(guī)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，做到集權(quán)和分權(quán)的有機(jī)結(jié)合。一方面，領(lǐng)導(dǎo)者要吸引人才、挖掘人才，做到疑人不用、用人不疑；另一方面，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要加強(qiáng)自身職業(yè)道德和專業(yè)技能的提升。要很好地授權(quán)，建立相互信任的伙伴關(guān)系，同時(shí)要放下家長制身段，不斷調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造力，培養(yǎng)自身的工作能力和責(zé)任感，為企業(yè)的良性發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制，提供挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作

家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，必須建立科學(xué)公正的用人機(jī)制，按照制度規(guī)范招納賢才，任人唯賢，充分發(fā)揮人力資本潛力。同時(shí)，提供平等的競爭機(jī)會(huì)，選擇懂管理、善經(jīng)營的人才擔(dān)任要職，家族成員不適應(yīng)管理的應(yīng)放棄或者離開。前面前程無憂網(wǎng)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，員工由于不能發(fā)揮才能而感到困擾的占65%，因此發(fā)揮個(gè)人才能、提供合適的平臺(tái)就成為主要問題，家族企業(yè)對(duì)人才最有效的激勵(lì)方式就是給他們提供具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作，真正做到人盡其才。

3.制訂員工職業(yè)生涯計(jì)劃，重視員工的教育和培訓(xùn)

家族企業(yè)應(yīng)注重指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，使人才感受到自己的價(jià)值所在。如果員工無法實(shí)現(xiàn)職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，他就可能選擇跳槽，這無論對(duì)企業(yè)還是對(duì)員工自身都是相當(dāng)不利的。人力資本的投資與其回報(bào)一般呈正相關(guān)關(guān)系，企業(yè)應(yīng)實(shí)行任人唯賢的原則，重視員工的教育和培訓(xùn)。即使員工今后另有高就，也會(huì)感激企業(yè)，可以在其它方面為企業(yè)效勞，對(duì)企業(yè)而言也是一種受益和投資回報(bào)。

4.確立“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

以人為本是要真正做到以人為根本，將人力資源作為企業(yè)發(fā)展的核心。將“人治”管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿饲槭脚c制度化相結(jié)合的管理制度，企業(yè)要視員工為主人，對(duì)員工尊重和信任，讓感情留人、事業(yè)留人。從長遠(yuǎn)的目標(biāo)進(jìn)行人力資源管理規(guī)劃，杜絕短期化的用人行為，從而留住每一個(gè)能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的員工。為此，家族企業(yè)管理者應(yīng)摒棄陳舊的管理理念及家族化的集權(quán)管理方式，使員工能在企業(yè)中找尋到自己的位置，獲得發(fā)展，提高其忠誠度和歸屬感。同時(shí)，家族企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)始終堅(jiān)持以人為中心來開展，建立起一套激勵(lì)機(jī)制，要更加注重企業(yè)文化建設(shè)，注重企業(yè)管理方式的多元化和人性化。

5.摒棄家族化管理，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度

家族制企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，由于人多事雜，且在高科技、信息化管理時(shí)代，原有的一套非正規(guī)制度及企業(yè)家長個(gè)人魅力已很難適用，家族化管理力不從心。建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，實(shí)行委托代理制，選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人和員工，形成優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制。內(nèi)部管理由“人治”轉(zhuǎn)向制度制約，通過制度規(guī)范形成管理人員能上能下、職工能進(jìn)能出的用人機(jī)制，家族成員與非家族成員一視同仁。對(duì)聘任的經(jīng)理人員，按照公司章程給以職權(quán)，同時(shí)完善監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制。

總之，家族企業(yè)的發(fā)展離不開人才，創(chuàng)造條件吸引人才、留住人才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力來源，也是擺脫傳統(tǒng)管理方式，走現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展之路的重要渠道。企業(yè)經(jīng)營者和家族成員的動(dòng)機(jī)行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變還要一定的過程，這就需要因地制宜制定相應(yīng)的人才策略，并不斷改進(jìn)和完善。無論家族企業(yè)要想獲得短期的還是長期的利益，留住人才是非常有必要的。本文對(duì)家族企業(yè)人才吸引現(xiàn)狀、困惑原因和對(duì)策進(jìn)行了綜合系統(tǒng)的分析，希冀對(duì)家族企業(yè)吸引留住人才具有一定的借鑒作用，總之，千招萬招，貴在企業(yè)的誠心與決心。

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