張?zhí)N慧

摘要：激勵機制是公立醫(yī)院管理體系中不可或缺的部分，同時也是提升醫(yī)院運行效率的重要手段。但就目前情況來看，公立醫(yī)院在晉升、績效考核、在崗培訓(xùn)等方面仍存在缺陷，導(dǎo)致激勵機制無法發(fā)揮最大效用，不僅不利于增強醫(yī)務(wù)人員工作積極性，還不利于醫(yī)院整體實力的提升。本文從現(xiàn)階段公立醫(yī)院激勵機制的現(xiàn)狀談起，對公立醫(yī)院激勵機制存在的主要問題進行詳細分析，進而從晉升機制、績效考核機制、培訓(xùn)與開發(fā)機制、精神激勵等方面提出一些解決對策，旨在為醫(yī)院管理體制改革提供參考。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 激勵機制 績效考核

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革特別是公立醫(yī)院綜合改革的持續(xù)深入，醫(yī)療機構(gòu)呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展態(tài)勢，市場競爭日益激烈。公立醫(yī)院要想在競爭中贏得優(yōu)勢，實現(xiàn)長久生存與發(fā)展，必須借助先進的現(xiàn)代管理手段，激勵機制就是其中必不可少的一項。本文中，筆者就將針對目前公立醫(yī)院激勵機制使用現(xiàn)狀與問題對如何有效應(yīng)用激勵機制，發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員潛能進行詳細分析。

一、公立醫(yī)院激勵機制現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，我國公立醫(yī)院仍屬事業(yè)單位性質(zhì)，其在激勵機制具體使用方面有以下幾點表現(xiàn)：第一，仍以事業(yè)單位工資制度為薪酬基本標準。公立醫(yī)院目前仍在采用國家事業(yè)單位工資制度，將醫(yī)務(wù)人員的學(xué)歷、職稱、工作年限作為工資水平確定的重要標準，相同職稱人員工資差距小，能力與水平無法得到差異化反映。第二，公益性質(zhì)限制薪酬標準制定。我國公立醫(yī)院為全額或差額撥款事業(yè)單位，其公益性質(zhì)使得其薪酬標準制定難以同人員績效緊密聯(lián)系。第三，“限高托底”的傳統(tǒng)分配思想。公立醫(yī)院為了保證人員穩(wěn)定，往往采用“限高托底”的傳統(tǒng)分配思想，不細化人員貢獻大小，不按勞分配。

二、公立醫(yī)院激勵機制存在的問題

1.晉升機制?，F(xiàn)階段，公立醫(yī)院的晉升仍主要考慮任職年限、學(xué)歷、論文發(fā)表、科研及帶教水平、工作量等內(nèi)容，尤其突出學(xué)歷、論文發(fā)表與科研三方面。其中，學(xué)歷的高低甚至直接決定了職稱晉升所需的年限，以中級職稱為例，在中山大學(xué)附屬醫(yī)院衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘條件中，本科學(xué)歷晉升工作年限要求是博士學(xué)歷人員四倍。這導(dǎo)致低學(xué)歷、臨床經(jīng)驗多的人員上升通道阻塞，高學(xué)歷人員即便得到晉升但缺乏實際臨床經(jīng)驗。在科研投入上，臨床經(jīng)驗較多、工作量較大的骨干人員由于工作繁忙，可支配時間較少，因此，科研投入的時間有限，對科研論文、科研立項等往往是“心有余而力不足”；而新人員業(yè)余時間多，科研投入的可支配時間相對較多，然而由于臨床實際工作經(jīng)驗不足，資源缺乏，科研能力有限，因此科研的廣度和深度不足，缺乏實際運用價值。

2.績效考核機制。前文提到我國公立醫(yī)院屬于社會公益機構(gòu)，同時又屬于國家事業(yè)單位，其屬性決定了分配制度要以公益為主導(dǎo)。這就導(dǎo)致公立醫(yī)院的績效考核制度無法順利推行，流于形式。除此之外，醫(yī)務(wù)人員的薪酬還要綜合考慮工作數(shù)量和工作質(zhì)量，如診療效果、承擔(dān)工作量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、病人滿意度等各種軟性與硬性指標。上述問題都導(dǎo)致績效標準難以得到準確而公正的建立，操作難度較高，實用性較小。

3.培訓(xùn)與開發(fā)機制。培訓(xùn)與開發(fā)機制是激勵機制中必不可少的補充，是提升員工總體績效的重要手段。無論是新進醫(yī)務(wù)人員還是中青年骨干都希望在工作中獲得培訓(xùn)教育機會，幫助自己提升理論與臨床實踐能力，以此獲得更好的晉升機會與深造機會。但由于我國醫(yī)院自身條件的限制或科室發(fā)展不平均、學(xué)科建設(shè)不平衡等原因，醫(yī)務(wù)人員的進修情況存在差異，一些三甲醫(yī)院中的重點學(xué)科人員參與國內(nèi)外交流與培訓(xùn)的機會較多，偏遠地區(qū)或其他級別醫(yī)院則較少；職稱、職務(wù)越高的人員參加培訓(xùn)、參與學(xué)術(shù)會議的機會較多，新員工參加培訓(xùn)的機會反而較少。同時，醫(yī)院自身對于醫(yī)務(wù)人員的培訓(xùn)缺乏戰(zhàn)略眼光、培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)不完整、成果又缺乏跟蹤，培訓(xùn)結(jié)果與崗位使用情況往往不盡如人意。

三、公立醫(yī)院激勵機制改革對策

公立醫(yī)院激勵機制的改革與完善是一個漫長的過程，并不是有一蹴而就的。筆者結(jié)合多年來的實踐經(jīng)驗以及探索考察，針對現(xiàn)階段公立醫(yī)院激勵機制現(xiàn)狀以及存在問題提出了一套改革對策，現(xiàn)做如下探討。

1.改革職稱晉升機制。職稱晉升機制是最為復(fù)雜、也是最容易出現(xiàn)問題的一個環(huán)節(jié)。對此，公立醫(yī)院相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)要對全院各個工種以及各科人才梯隊的人員進行徹底清查調(diào)查，分不同的專業(yè)層次來強化職稱晉升激勵制度。對此，可從以下幾個方面入手：第一，對基層醫(yī)療機構(gòu)掛職鍛煉、成功申請國家自然科學(xué)基金資助項目青年人才在職稱晉升方面給予傾斜。第二，制定職稱晉升量化評估體系。根據(jù)不同的崗位說明書來制定不同的量化標準，醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員可通過手術(shù)成功率、病人滿意度、搶救成功率等量化指標作為基礎(chǔ)要求，從而有效提升工作人員的工作效率和專業(yè)技術(shù)水平。第三，獎勵先進工作者。對于成績比較突出，在本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有杰出貢獻的人員，應(yīng)該給予優(yōu)先錄取、破格晉升的獎勵，打破“論資排輩”的傳統(tǒng)觀念。第四，采取“能上能下、能進能出、優(yōu)勝略汰”制度。通過“評聘分離”的競爭機制來打破專業(yè)技術(shù)職務(wù)終身制，杜絕“一勞永逸”的工作態(tài)度，充分調(diào)動專業(yè)技術(shù)人員工作的積極性和創(chuàng)造性。

2.嚴格績效考核機制?，F(xiàn)行的績效考核機制之所以沒有發(fā)揮其應(yīng)有的效應(yīng)，主要是因為其標準過于統(tǒng)一、形式過于嚴格、制度過于死板等，不符合公立醫(yī)院的發(fā)展狀況。為此，我們要改革績效考核機制，以充分發(fā)揮績效考核的激勵作用。首先，要對醫(yī)院工作人員的崗位職責(zé)進行詳細劃分。要根據(jù)實際情況將醫(yī)院工作人員的工作劃分為黨政管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、工勤崗位等不同的類別，然后根據(jù)不同崗位制定崗位說明書和崗位職責(zé)。同時，也要根據(jù)工作風(fēng)險以及工作技術(shù)含量等來設(shè)定崗位的系數(shù)難度以及績效考核標準，這樣才能充分發(fā)揮績效考核機制作用。其次，制定兩級考核制度：第一級，即各個科室要制定獨立的考核小組，對工作人員的具體工作情況以及工作態(tài)度進行考核；第二級，即職能科室要對具體的醫(yī)務(wù)、護理、投訴等情況進行監(jiān)督。醫(yī)院要對每個科室的綜合備案情況進行檢查、考核，并且要與績效獎勵掛鉤。

3.重視培訓(xùn)與開發(fā)。公立醫(yī)院屬于知識密集型的單位，十分注重員工的專業(yè)知識水平，大部分的員工也對自身的職業(yè)歷程有一定的藍圖，且都以培訓(xùn)教育作為職業(yè)發(fā)展的階梯。鑒于此，第一，公立醫(yī)院在新員工入職時就應(yīng)要求每位員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，包括短期、中期、長期的目標，以此作為崗位設(shè)置和培訓(xùn)與開發(fā)的重要依據(jù)。第二，要建立醫(yī)院培訓(xùn)與開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)與工作小組，用戰(zhàn)略的思維開展醫(yī)院的培訓(xùn)與開發(fā)工作，不斷完善醫(yī)院的培訓(xùn)教育制度，重視員工的教育學(xué)習(xí)，為員工的晉升以及職業(yè)生涯的順利規(guī)劃提供良好的機會與制度保障。第三，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，把培訓(xùn)與開發(fā)作為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的重要組成部分鼓勵員工申報在職學(xué)習(xí)，醫(yī)院提供必要的經(jīng)費支持以及自由時間。醫(yī)院可建立英語沙龍、學(xué)術(shù)交流園地、圖書角等交流中心，為醫(yī)務(wù)工作人員的學(xué)習(xí)提供良好的學(xué)習(xí)氛圍。此外，醫(yī)院可根據(jù)員工業(yè)務(wù)水平以及工作表現(xiàn)的高低好壞來選拔一定數(shù)量的人員到國內(nèi)外著名醫(yī)院進行交流學(xué)習(xí)，加強對新員工的培養(yǎng)。第四，培訓(xùn)與開發(fā)是一個持續(xù)的、永不停止的過程。要制定一套員工培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)，注重對培訓(xùn)結(jié)果的跟蹤調(diào)查。首先，科室及個人根據(jù)實際進行培訓(xùn)需求分析，它主要回答了為什么要培訓(xùn)、通過培訓(xùn)能達到什么效果的問題。然后，制定個人與單位的培訓(xùn)目標，再次，單位要根據(jù)需求分析與目標制定培訓(xùn)計劃，設(shè)計培訓(xùn)方案，然后是根據(jù)目標和計劃參加進修與培訓(xùn)，最后將培訓(xùn)成果運用到實際工作中并接受培訓(xùn)效果評估。評估結(jié)果中的不足之處作為下次培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)。

4.重視精神激勵。心理學(xué)家馬斯洛在著名的需要層次理論中談到，人的需求分為5個層次，生理需求、安全需求、社會（歸屬與愛）需求、自尊需求和自我實現(xiàn)需求。這5個層次的需求呈金字塔式上升。因此，單有物質(zhì)方面的激勵是不夠的，物質(zhì)激勵只滿足了人類最基本的生存需要，不起“激勵”效果。公立醫(yī)院應(yīng)注重對醫(yī)務(wù)人員的精神層面的激勵，堅持“人本主義”，給予醫(yī)務(wù)人員最大的人性化的關(guān)懷與自我認同。首先，醫(yī)院應(yīng)不定期組織和開展多形式的文化活動，如座談會、節(jié)日專題講座、戶外拓展活動等活動，提高員工對組織的歸屬感和集體認同感，滿足員工歸屬與愛需求。其次，醫(yī)院要為員工創(chuàng)造良好的醫(yī)療工作環(huán)境，規(guī)范制度建設(shè)、加強質(zhì)量管理，給與病人人文關(guān)懷，避免醫(yī)患沖突與矛盾的發(fā)生；引入?yún)⑴c式管理方法，醫(yī)院的管理與決策不是管理者的事情，而是讓每位員工都參與到醫(yī)院的管理和決策中，在重大決策前充分聽取員工的意見和建議，激發(fā)員工主人翁精神，讓員工獲得尊重感。再次，要為員工理想抱負的實現(xiàn)創(chuàng)造有利條件。采取個性化、差異化、多層次、多元化的特點，重視人才的培養(yǎng)與個性化的發(fā)展，激發(fā)員工的潛能。

四、結(jié)語

在當(dāng)前社會大背景之下，有關(guān)公立醫(yī)院激勵機制的完善是一項十分緊迫的系統(tǒng)工程，需給予高度重視。作為醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者要從關(guān)聯(lián)角度出發(fā)，結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)有組織構(gòu)成以及現(xiàn)階段所面臨到的問題，采取一系列的有效措施，從精神上以及物質(zhì)上給予內(nèi)部員工激勵，這樣才能激發(fā)員工斗志，才能夠確保醫(yī)院在激烈的醫(yī)療市場中立于不敗之地。

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