論事業(yè)部制視角下的財務管理體制模式

高俊

摘 要 近年來，事業(yè)部制作為一種新興的企業(yè)管理模式，逐漸被許多企業(yè)所運用。事業(yè)部制視角下的財務管理模式的核心是將事業(yè)部內(nèi)部的財務權(quán)限合理劃分并妥善管理。本文首先論述了事業(yè)部制視角下財務管理體制的特征，以及在此背景下如何進行事業(yè)部財務管理體系的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞 事業(yè)部 財務管理 體制

20世紀20～30年代期間，資本主義經(jīng)濟迅速發(fā)展壯大，致使企業(yè)規(guī)模不斷擴張，企業(yè)內(nèi)部普遍實行橫向一體化與縱向一體化同時發(fā)展的策略，橫線一體化發(fā)展主要強調(diào)企業(yè)能以此實現(xiàn)資源及能力互補，縱向一體化發(fā)展則表示企業(yè)可將外部市場活動轉(zhuǎn)為內(nèi)部化形式，以此來節(jié)約經(jīng)濟成本。但是，在企業(yè)擴張的過程中也伴隨著一定的風險。在企業(yè)一體化的進程中，管理方面遇到的阻礙是主要風險。許多企業(yè)也因此患上了不同程度的“企業(yè)病”，因此需要從管理體制上對企業(yè)進行改革。當代運用事業(yè)部制對企業(yè)進行改革的成功案例當屬“通用汽車公司”。20世紀20年代初，通用汽車公司與許多當時的企業(yè)相同，順應時代的發(fā)展而迅速擴張，但隨著企業(yè)產(chǎn)品及經(jīng)營項目不斷增多，企業(yè)的管理體制出現(xiàn)了一些問題。由此，公司常務經(jīng)理借鑒其他公司的經(jīng)驗，對企業(yè)進行事業(yè)部制的改革，使公司發(fā)展重新走向正軌。事業(yè)部制一直是許多外國企業(yè)推崇的組織形式，近年來也被我國許多大型企業(yè)所采用。

一、事業(yè)部制視角下財務管理的特征

（一）集中財權(quán)，分散事權(quán)

事業(yè)部一般是總公司通過對其下屬的集團子公司進行業(yè)務上的整合后，在子公司間建立的中級管理層，其不具備單獨的法人資格。集團總部通過對下屬的各事業(yè)部進行宏觀調(diào)控，監(jiān)督其財務預算及資金管理。這是集團總部將全部財務管理權(quán)限授予各事業(yè)部的財權(quán)集中管理。因此，這種在集團內(nèi)形成的由三種責任部分構(gòu)成的管理體制，對企業(yè)的財務管理及企業(yè)整體發(fā)展具有重要意義。企業(yè)整體由作為投資中的總部、作為內(nèi)部利潤中心的公司事業(yè)部以及作為成本中心的事業(yè)部所屬單元構(gòu)成。

（二）財務管理權(quán)限特征

正如前文所述，事業(yè)部本身不具備單獨的法人資格，只是集團設(shè)立的負責管理企業(yè)相關(guān)業(yè)務的一個中間機構(gòu)。因此，對于企業(yè)的財務管理，事業(yè)部存在一定權(quán)限。事業(yè)部僅負責貫徹落實集團總部制定的財務方針及政策，以及對其下屬的業(yè)務單元進行財務方面的監(jiān)督和管理。按照總部的指示，對下屬單元進行業(yè)務和管理方面的績效考核。規(guī)劃管理下屬業(yè)務單元的資金配置情況，及時將下屬業(yè)務單元的財務情況進行上報，便于集團總部作出戰(zhàn)略調(diào)整。

二、從事業(yè)部制視角下看財務體系的構(gòu)建

（一）企業(yè)由經(jīng)營者轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y者

國外一些進行多元化經(jīng)營的公司被我們稱為大型企業(yè)，其先進的組織管理模式曾被許多國內(nèi)大型企業(yè)所效仿。而歸根到底，其組織管理模式可分為三大類：戰(zhàn)略規(guī)劃型、財務控制型、戰(zhàn)略控制型。在戰(zhàn)略規(guī)劃型中，企業(yè)下屬的事業(yè)部完全沒有主導及參與權(quán)，只能負責執(zhí)行集團總部制定的長期戰(zhàn)略目標，而在財務控制型下的企業(yè)事業(yè)部被集團總部授權(quán)制定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和預算。總部只負責對其管理成果進行監(jiān)督考核，它關(guān)注的是企業(yè)利潤和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。最后在戰(zhàn)略控制型中，集團總部主要負責平衡財務控制與戰(zhàn)略規(guī)劃兩者間的平衡狀態(tài)。在西方企業(yè)中，之所以會出現(xiàn)這幾種管理模式，與其特定的社會背景及國家制度是不可分割的。而我國的社會背景與西方不同，尤其是國有控股的大型企業(yè)，其高層管理人員的能力有限，通常采用戰(zhàn)略規(guī)劃型管理模式。集團總部作為一個經(jīng)營者，同時也是一個位居高層的管理者。他們預先假設(shè)總部的管理能力一定比下屬企業(yè)強，能夠?qū)ν獠匡L險進行及時的調(diào)控，對企業(yè)未來的發(fā)展有基本的判斷能力，而經(jīng)過多年實踐經(jīng)驗來看，事實并非如此。所以，這種管理模式具有一定的缺陷。首先，集團總部統(tǒng)一管理不利于發(fā)揮下屬業(yè)務單位的工作積極性，抹殺了其創(chuàng)新能力。其次，不利于下屬經(jīng)營管理單位認清其范圍內(nèi)的職責所在。再次，企業(yè)總部獨斷決策，弱化了對下層業(yè)務經(jīng)營的有效管理和監(jiān)督。因此，企業(yè)集團總部與下屬經(jīng)營單位應注重分工管理，企業(yè)集團總部主要負責集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的制定、配置資源等，而事業(yè)部及下屬業(yè)務單位應主要負責具體的生產(chǎn)經(jīng)營以及利潤業(yè)績統(tǒng)計，并負責監(jiān)管總部的投資行為。

（二）財務集中控制模式

對于一個企業(yè)而言，財務管理體系的構(gòu)建是核心內(nèi)容，同時也是一項系統(tǒng)性的工程。集團企業(yè)對于內(nèi)部財務監(jiān)管體系，一方面要注重事業(yè)部業(yè)務的自主性，另一方面也要強調(diào)集團總部對財務行為以及企業(yè)資源配置情況的及時監(jiān)督。因此，企業(yè)對于內(nèi)部財務管理采用集權(quán)或分權(quán)兩種方式。顯而易見，集權(quán)就是將財務管理權(quán)集中于集團總部，分權(quán)就是將權(quán)力下放于公司事業(yè)部或是下屬公司。因此，許多大型企業(yè)目前將財務管理權(quán)細化，具體分為決策權(quán)、提議權(quán)、執(zhí)行權(quán)以及監(jiān)督權(quán)?？梢詫Q策與監(jiān)督權(quán)劃歸公司的管理者，如公司的股東或董事會。將提議和執(zhí)行權(quán)下放于經(jīng)營者之間，這樣對于集團企業(yè)的財務管理，從權(quán)利的劃分中至少清晰了許多。從一定的角度看，企業(yè)的財務管理對象是企業(yè)內(nèi)部的資源，如人力資源、資金以及資本。也就是說，企業(yè)管理財務實際上是管理的財務資源而并非財務權(quán)利。從目前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展趨勢來看，財務資源集權(quán)型管理是大勢所趨，因為它有利于集團企業(yè)總部控制總體戰(zhàn)略目標，能合理配置資源。

（作者單位為南京市產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗院）

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