重慶文理學(xué)院 蔣先平 劉淑惠

基于價(jià)值工程的企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)途徑研究

重慶文理學(xué)院 蔣先平 劉淑惠

成本領(lǐng)先是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)之一，許多企業(yè)由于管理觀念、方法等原因而在運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)未能達(dá)到建立持續(xù)成本優(yōu)勢(shì)的目的。本文運(yùn)用價(jià)值工程的功能成本分析方法，在企業(yè)確定價(jià)值對(duì)象及其必要功能的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品成本形成及其驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行了較為全面的分析，明確了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與分解方法，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先提供了全方位、多措施的成本降低途徑，在很大程度上改變了企業(yè)經(jīng)營(yíng)和成本管理觀念，促進(jìn)了企業(yè)成本節(jié)約和成本優(yōu)勢(shì)的建立。

價(jià)值工程 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 途徑

價(jià)值工程自提出以來(lái)，廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造、工作（工序）流程、產(chǎn)品、部門(mén)、技術(shù)等的功能和成本分析。但主要停留在對(duì)產(chǎn)品的功能成本分析上，很少用于流程、部門(mén)等方面的分析，這不利于企業(yè)制定與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是在對(duì)企業(yè)產(chǎn)品形成的全過(guò)程，包括部門(mén)、流程、產(chǎn)品等進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)用戶(hù)需要，保留產(chǎn)品基本功能，并通過(guò)系統(tǒng)化的途徑控制成本驅(qū)動(dòng)因素，降低企業(yè)成本，建立成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。在競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)必須找到實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品必要功能的獨(dú)特的成本降低途徑，才能建立持續(xù)的成本優(yōu)勢(shì)，培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1　價(jià)值工程對(duì)企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略制定與實(shí)施的作用

1.1為企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)單位決策提供依據(jù)和正確選擇價(jià)值工程分析的對(duì)象

企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)需要以戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）為出發(fā)點(diǎn)，因此在制定與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)首先必須確定企業(yè)在未來(lái)戰(zhàn)略周期內(nèi)應(yīng)當(dāng)從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。價(jià)值工程對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的取舍和價(jià)值分析對(duì)象的確定具有重要作用。通過(guò)價(jià)值分析，計(jì)算經(jīng)營(yíng)單位的價(jià)值系數(shù)，明確企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)價(jià)值大小，從而進(jìn)行經(jīng)營(yíng)單位的正確決策和價(jià)值工程分析對(duì)象的選擇。價(jià)值系數(shù)可以用以下公式進(jìn)行計(jì)算：

產(chǎn)出價(jià)值（收益）/投入代價(jià)（成本）=價(jià)值系數(shù)

價(jià)值系數(shù)大于1或小于1的情況居多，等于1的情況一般比較少。對(duì)于價(jià)值系數(shù)小于1的產(chǎn)品，應(yīng)該停產(chǎn)或減產(chǎn)。對(duì)于價(jià)值系數(shù)大于1的產(chǎn)品應(yīng)進(jìn)行擴(kuò)張。無(wú)論企業(yè)有多少產(chǎn)品，都應(yīng)進(jìn)行價(jià)值分析，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行價(jià)值調(diào)整和價(jià)值創(chuàng)新。

1.2幫助企業(yè)明確把握產(chǎn)品的必要功能，以更好地滿(mǎn)足用戶(hù)需求

通過(guò)運(yùn)用價(jià)值工程對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的功能分析，企業(yè)可以明確界定需要繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品的必要功能。一方面，避免產(chǎn)品功能過(guò)多過(guò)高而得不到用戶(hù)認(rèn)同給企業(yè)帶來(lái)不必要的成本費(fèi)用，節(jié)約企業(yè)資源；另一方面，減少用戶(hù)由于功能多余而帶來(lái)的獲得產(chǎn)品和使用產(chǎn)品的代價(jià)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)廉物美，更加符合用戶(hù)需求。

1.3厘清企業(yè)產(chǎn)品形成過(guò)程中的成本構(gòu)成，明確成本驅(qū)動(dòng)因素

通過(guò)價(jià)值工程對(duì)企業(yè)產(chǎn)品成本形成過(guò)程的分析，可以幫助企業(yè)弄清楚企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、使用和處置的全部成本構(gòu)成。使用和處置成本的影響因素可以幫助企業(yè)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，更好地降低用戶(hù)的使用和處置代價(jià)。產(chǎn)品制造成本包括與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)或無(wú)關(guān)的全部成本項(xiàng)目和成本狀況等，明確企業(yè)各項(xiàng)成本發(fā)生的部門(mén)和環(huán)節(jié)，從而準(zhǔn)確把握各部門(mén)、各環(huán)節(jié)和各個(gè)成本項(xiàng)目成本發(fā)生的影響因素。

1.4幫助企業(yè)找到有效的成本降低途徑，建立成本優(yōu)勢(shì)

通過(guò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品必要功能的全生命周期的成本分析，企業(yè)可以完全掌握企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、使用及處置過(guò)程的各種成本推動(dòng)力，并在此基礎(chǔ)上識(shí)別關(guān)鍵成本驅(qū)動(dòng)因素，便于嚴(yán)格控制，找出多種成本降低的途徑和方法，從而建立企業(yè)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

2　基于價(jià)值工程的企業(yè)成本分析過(guò)程

要建立企業(yè)持續(xù)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，成本分析是關(guān)鍵。在保證企業(yè)產(chǎn)品必要功能的前提下，企業(yè)成本分析要做好以下幾項(xiàng)工作。

2.1確定價(jià)值工程對(duì)象，收集情報(bào)資料

在進(jìn)行價(jià)值工程的成本分析時(shí)，企業(yè)應(yīng)首先根據(jù)用戶(hù)的要求確定其產(chǎn)品和服務(wù)的必要功能，并進(jìn)一步確定與產(chǎn)品相關(guān)的必要部門(mén)、流程、技術(shù)、設(shè)計(jì)、原材料等，作為價(jià)值工程分析的對(duì)象。其次是收集相關(guān)的情報(bào)資料作為分析依據(jù)，包括用戶(hù)需求、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)、企業(yè)相關(guān)資料等。

2.2區(qū)分價(jià)值工程對(duì)象的成本類(lèi)別

（1）分清有效成本與無(wú)效成本

在價(jià)值工程方法下，企業(yè)應(yīng)分清有效成本與無(wú)效成本。有效成本是指能夠吸引顧客，與顧客價(jià)值有關(guān)，對(duì)企業(yè)價(jià)值的增值和利潤(rùn)的取得具有正面效能的成本支出。無(wú)效成本是指不能吸引顧客的，與顧客價(jià)值無(wú)關(guān)，對(duì)企業(yè)價(jià)值的增值和利潤(rùn)的取得沒(méi)有效用的成本投入。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有有效成本才是有意義有價(jià)值的成本。無(wú)效成本是投資決策人有意無(wú)意地支付的對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)和贏利能力的提高毫無(wú)用處的成本。

（2）分清設(shè)計(jì)成本、制造成本與期間費(fèi)用

價(jià)值工程中的成本是產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、制造、使用和處置過(guò)程中所發(fā)生的全部成本。其中主要由企業(yè)控制的是產(chǎn)品制造過(guò)程中全部費(fèi)用。在完全剔除無(wú)效成本后，有效成本包括了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本、制造成本和期間費(fèi)用。

2.3分析成本驅(qū)動(dòng)因素

（1）無(wú)效成本驅(qū)動(dòng)因素分析

企業(yè)應(yīng)保證一切事情都應(yīng)圍繞顧客而做，一切資源利用活動(dòng)和費(fèi)用都應(yīng)與顧客價(jià)值形成和實(shí)現(xiàn)有關(guān)。因此，企業(yè)無(wú)效成本驅(qū)動(dòng)因素主要包括：一切閑置和多余資源以及無(wú)用的活動(dòng)所帶來(lái)的資金占用、費(fèi)用等。如過(guò)大的辦公面積；過(guò)度的裝潢；豪華的辦公設(shè)施；與用戶(hù)無(wú)關(guān)的設(shè)施租金、綠化費(fèi)用；印刷過(guò)多或有缺陷的宣傳資料等。

（2）有效成本驅(qū)動(dòng)因素分析

企業(yè)的有效成本驅(qū)動(dòng)因素主要包括：規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)能力利用、價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)外銜接、范圍經(jīng)濟(jì)、關(guān)鍵資源的一體化與反一體化、先發(fā)與后發(fā)時(shí)機(jī)、地理位置、公司戰(zhàn)略及營(yíng)運(yùn)決策、政府等因素。企業(yè)可以利用度量?jī)r(jià)值活動(dòng)效益的各種指標(biāo)并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比分析，從而探索價(jià)值活動(dòng)中成本變化的影響因素及其演變。

2.4確定關(guān)鍵成本驅(qū)動(dòng)因素

有效成本驅(qū)動(dòng)因素，常常在相互作用中決定一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本。這種相互作用表現(xiàn)為相互加強(qiáng)或相互減弱。消除成本驅(qū)動(dòng)因素的負(fù)面影響，加強(qiáng)其正面影響，能提高企業(yè)的相對(duì)成本地位。因而辨識(shí)成本驅(qū)動(dòng)因素之間的相互作用，區(qū)分其重要程度，并將這種深刻理解轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略決策能力，成為獲得持久成本優(yōu)勢(shì)的重要途徑。成本驅(qū)動(dòng)因素的兩兩比較是確定關(guān)鍵成本驅(qū)動(dòng)因素的重要途徑。

2.5成本驅(qū)動(dòng)因素的歸口分析

正確的成本驅(qū)動(dòng)因素的歸口管理是進(jìn)行有效成本控制的基礎(chǔ)。首先要確定價(jià)值創(chuàng)造流程，并把經(jīng)營(yíng)成本和資產(chǎn)分配到各種價(jià)值活動(dòng)中去。然后把價(jià)值鏈上的價(jià)值活動(dòng)分解為單獨(dú)的價(jià)值活動(dòng)。在確認(rèn)并正確分解價(jià)值鏈后，再把成本驅(qū)動(dòng)因素歸口到相關(guān)的管理部門(mén)以加強(qiáng)控制。在進(jìn)行成本分?jǐn)偳?，?yīng)對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中的成本項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，以便使成本與價(jià)值活動(dòng)相吻合，而不是與會(huì)計(jì)分類(lèi)相吻合。

此外，企業(yè)還應(yīng)弄清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈和成本狀況，了解和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈及其成本和資產(chǎn)的分?jǐn)偡绞健０盐崭?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總體成本及構(gòu)成狀況，是企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)確定和成本降低途徑選擇的基礎(chǔ)。

3　基于價(jià)值工程分析結(jié)果成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與分解

3.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

3.1.1把握企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本狀況

在實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品必要功能的前提下，統(tǒng)計(jì)分析企業(yè)目前成本狀況是制定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。企業(yè)在對(duì)各種產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)值系數(shù)計(jì)算和分析的基礎(chǔ)上，找準(zhǔn)成本控制的具體對(duì)象和重點(diǎn)，并進(jìn)一步確定各產(chǎn)品成本發(fā)生的各個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成及水平，全面掌握企業(yè)各種產(chǎn)品的成本狀況。另外，企業(yè)應(yīng)根據(jù)公開(kāi)的資料、數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，或通過(guò)對(duì)手的客戶(hù)、供應(yīng)商和分銷(xiāo)渠道成員、過(guò)去的員工等，或運(yùn)用反求工程來(lái)判斷對(duì)手價(jià)值活動(dòng)的成本，進(jìn)而確定企業(yè)的相對(duì)成本地位。

3.1.2確定必要功能的最低成本

企業(yè)根據(jù)當(dāng)前社會(huì)發(fā)展的實(shí)際情況和用戶(hù)需求的發(fā)展變化趨勢(shì)，準(zhǔn)確確定企業(yè)產(chǎn)品的必要功能，并在此基礎(chǔ)上測(cè)算實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品必要功能的最低成本。

3.1.3國(guó)際國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍使用的成本降低標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)國(guó)際國(guó)內(nèi)企業(yè)成本降低的經(jīng)驗(yàn)分析，目前通行的企業(yè)成本降低標(biāo)準(zhǔn)一般是在12%～20%左右，是企業(yè)成本降低目標(biāo)的參考標(biāo)準(zhǔn)。

3.1.4確定本企業(yè)成本降低量化目標(biāo)

根據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的要求，企業(yè)的成本降低量化目標(biāo)必須達(dá)到以下要求：降低后的企業(yè)總成本比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至比所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要低；必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品的必要功能；基本消除無(wú)效成本；有效成本降低的目標(biāo)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)符合實(shí)際；成本降低途徑多元化；每個(gè)部門(mén)、每個(gè)環(huán)節(jié)和每個(gè)成員都對(duì)企業(yè)的成本降低負(fù)有責(zé)任。

3.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

企業(yè)成本降低目標(biāo)確定后，應(yīng)按一定的原則和方法進(jìn)行分解，落實(shí)到相關(guān)的部門(mén)和人員以便于實(shí)施。

3.2.1分清楚輕重緩急

企業(yè)的成本降低目標(biāo)的分解要有輕重緩急，按照重要和緊急的得分之和的大小來(lái)確定成本節(jié)約的對(duì)象，從10分以下的地方開(kāi)始節(jié)約，如果達(dá)不到要求，才輪到得分較高的地方，不能搞一刀切，預(yù)算分配和成本節(jié)約應(yīng)有一個(gè)優(yōu)先順序和數(shù)額大小，如圖1所示。

圖1　優(yōu)先順序

3.2.2非平均分配

企業(yè)成本降低目標(biāo)的分解要視情況而定，不能平均分配到每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)部門(mén)和每個(gè)員工頭上。首先制定企業(yè)總的成本節(jié)約計(jì)劃，如15%；然后將其分解落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，形成每個(gè)部門(mén)和環(huán)節(jié)的成本節(jié)約計(jì)劃，如5%～20%不等；再由部門(mén)分解落實(shí)到各個(gè)項(xiàng)目、作業(yè)、單元，形成作業(yè)單元的成本縮小百分比（5%～20%不等）；最后由作業(yè)單元分解落實(shí)到每個(gè)員工，形成員工的成本節(jié)約計(jì)劃。各部門(mén)和層次的成本節(jié)約匯集支撐整個(gè)企業(yè)的總體成本節(jié)約。

3.2.3全員負(fù)責(zé)

企業(yè)的成本降低是每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工的事情，必須全員參與，密切協(xié)作才能達(dá)成成本降低目標(biāo)。因此，在進(jìn)行成本目標(biāo)的分解時(shí)，要分解落實(shí)到每個(gè)員工，相互配合、相互支持，而不能相互推諉，不擔(dān)責(zé)任。

4　基于價(jià)值工程的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本降低途徑

4.1網(wǎng)點(diǎn)裁撤與部門(mén)重組

企業(yè)應(yīng)視情況對(duì)銷(xiāo)售點(diǎn)、服務(wù)點(diǎn)和營(yíng)業(yè)點(diǎn)等進(jìn)行合理調(diào)整。裁撤原材料、零部件補(bǔ)給線太長(zhǎng)，不好監(jiān)管的網(wǎng)點(diǎn)，以及價(jià)值不大、無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益不好的網(wǎng)點(diǎn)；置換合并距離太近、市場(chǎng)重疊的網(wǎng)點(diǎn)。管理的真諦在于簡(jiǎn)化。合并功能區(qū)模糊、性質(zhì)相近、便于統(tǒng)一指揮的部門(mén)，重組流程效率不高、耽誤流程和客戶(hù)鏈接的部門(mén)，降低部門(mén)位階，縮小規(guī)模，控制人力成本。合并和重組要有意識(shí)地整合成模塊化管理。

4.2價(jià)值流程再造

價(jià)值流程再造實(shí)質(zhì)就是重構(gòu)價(jià)值鏈，能提供從根本上改變企業(yè)成本構(gòu)成，甚至可以建立全新的產(chǎn)業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)；也能使各種成本驅(qū)動(dòng)因素向有利于企業(yè)的方面轉(zhuǎn)化。價(jià)值鏈重構(gòu)的著眼點(diǎn)包括采用不同的生產(chǎn)工藝、不同的自動(dòng)化和電子化程度，新的銷(xiāo)售渠道或銷(xiāo)售方式，新型原材料，生產(chǎn)或銷(xiāo)售地的遷移，一體化變化，新的廣告媒體，新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等。

4.3綜合、協(xié)調(diào)控制企業(yè)的成本驅(qū)動(dòng)因素

加強(qiáng)對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的綜合控制降低成本，如綜合利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)降低成本；上下游廠家溝通，打通供應(yīng)鏈，加強(qiáng)與上下游廠商的無(wú)縫銜接；提升企業(yè)決策能力，降低沉沒(méi)成本等。成本驅(qū)動(dòng)因素之間的相互作用說(shuō)明企業(yè)應(yīng)對(duì)成本因素進(jìn)行優(yōu)化處理。如企業(yè)必須在地理位置、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、運(yùn)輸成本和工資成本等多種因素之間權(quán)衡取舍以達(dá)到最優(yōu)化。

4.4實(shí)施成本重整計(jì)劃

（1）消除無(wú)效成本。從與客戶(hù)無(wú)關(guān)的間接成本開(kāi)始削減，如冗余的企業(yè)顧問(wèn)、無(wú)利用價(jià)值的獨(dú)立董事，無(wú)效的廣告、招牌和印刷品，多余的非生產(chǎn)設(shè)施，無(wú)益的促銷(xiāo)和差旅，采用統(tǒng)一薪俸，清除繁多的津貼和補(bǔ)助。

（2）人才和設(shè)備租賃。向人才出租公司借聘職業(yè)經(jīng)理人，向同業(yè)借聘多余的人力，向?qū)W院機(jī)構(gòu)借聘研發(fā)人員，向下游大廠和大客戶(hù)要求支援干部等。向設(shè)備租賃公司租用昂貴且不常用的設(shè)備；以生產(chǎn)合作社的方式，同業(yè)彼此租借設(shè)備；向研究院（所）、政府單位借用儀器和工具，在下游大廠和大客戶(hù)做二次加工等。

（3）同行置換。同行置換是企業(yè)之間所進(jìn)行的資源互換。通過(guò)同行置換能提高資源的利用效果，減少人力成本、時(shí)間成本和精力成本，每個(gè)企業(yè)可以專(zhuān)注于產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷(xiāo)售，以創(chuàng)造更大的效益。同行置換包括供應(yīng)物資置換，營(yíng)運(yùn)據(jù)點(diǎn)或城區(qū)置換，客戶(hù)或合作對(duì)象置換，生產(chǎn)線、產(chǎn)品組合置換，設(shè)備器具置換等。

（4）產(chǎn)品線調(diào)整。企業(yè)應(yīng)對(duì)產(chǎn)品線寬度、深度和關(guān)聯(lián)度進(jìn)行調(diào)整。分析效益、設(shè)備和倉(cāng)儲(chǔ)等因素，修窄產(chǎn)品線；考慮裝備、維修和市場(chǎng)等因素，縮短產(chǎn)品線深度；研究技術(shù)、資源和競(jìng)爭(zhēng)等因素，加強(qiáng)產(chǎn)品線間的關(guān)聯(lián)度。

（5）零組件替代、減少或外部加工。在不違反產(chǎn)品安全系數(shù)和最低品質(zhì)保證的前提下，進(jìn)行零組件替代。如改用成本較低的原材料，改用價(jià)格較低的零組件，改用距離較近的供應(yīng)商，改用賬期較長(zhǎng)的加工廠。在不影響產(chǎn)品主要功能和正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，減少產(chǎn)品的零組件。如剔除裝飾用零組件，去掉多余的備用零組件（安全系數(shù)過(guò)大），減少非功能性的零組件，瑣碎零組件模塊化。在企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)的前提下，實(shí)行外包加工。但要注意如下重要事項(xiàng)：產(chǎn)品總集成的工作，衛(wèi)星工廠的質(zhì)檢和排程，流程控制，技術(shù)指導(dǎo)，定期的培訓(xùn)和溝通，材料規(guī)格、工作方法和批量計(jì)算的監(jiān)督。否則，企業(yè)的成本將不降反升。

（6）節(jié)約采購(gòu)成本。與上游廠商簽訂長(zhǎng)期合作（不漲價(jià)）協(xié)議；有降價(jià)趨勢(shì)的原料零件，一年要分期供貨并分期議價(jià)；重新做賬期約定（必要時(shí)提高采購(gòu)數(shù)量）、現(xiàn)金折扣（2%～5%）、同業(yè)聯(lián)合（集體）采購(gòu)、以量制價(jià)且分期付款交貨、集中采購(gòu)等。

（7）削減贅肉。從發(fā)展較好、花錢(qián)最多的業(yè)務(wù)和部門(mén)開(kāi)始節(jié)約成本。

4.5建設(shè)節(jié)約型企業(yè)文化

節(jié)約型企業(yè)文化對(duì)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定與實(shí)施具有重要作用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在企業(yè)中大力推行效率觀念、節(jié)約觀念等，并將這些觀念融入每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工的思想和行為中，根深蒂固于企業(yè)之中，為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略奠定良好的思想和觀念基礎(chǔ)。

上述措施是企業(yè)成本降低的參考路徑，不可能面面俱到。在企業(yè)具體制定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，要對(duì)企業(yè)的各個(gè)價(jià)值對(duì)象（部門(mén)、流程、技術(shù)、產(chǎn)品等）進(jìn)行具體細(xì)致的價(jià)值工程分析，搞清楚價(jià)值對(duì)象的必要功能和具體的成本狀況，只有這樣，才能找出適合企業(yè)實(shí)際的成本降低方法，才能形成獨(dú)具特色的不易模仿和學(xué)習(xí)的成本控制模式，并在實(shí)施中全方位、多途徑地控制企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造等流程中成本驅(qū)動(dòng)因素，從而確立企業(yè)的成本領(lǐng)導(dǎo)地位，增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

［1］ 邁克爾·波特.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)［M］.陳小悅，譯.北京：華夏出版社，1997.

［2］ 李慧，王春華.基于價(jià)值鏈分析的成本控制策略［J］.財(cái)經(jīng)界，2006（9）.

［3］ 趙文力.從價(jià)值鏈分析理論看我國(guó)的成本管理［J］.商業(yè)研究，2005（22）.

［4］ 趙靈章，劉長(zhǎng)利.基于價(jià)值鏈的成本控制及降低成本的途徑［J］.遼寧工程技術(shù)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2005（9）.

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F279.2

A

2096-0298（2016）07（a）-167-03

蔣先平（1970-），男，漢族，四川武勝人，講師，主要從事企業(yè)管理、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)管理方面的研究。