美國Verizon公司以48億美金的價格收購了雅虎公司核心互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，市值曾高達2000億美元的第一代互聯(lián)網(wǎng)代表企業(yè)就此謝幕。

此番收購結(jié)束后，雅虎剩下的資產(chǎn)只包括雅虎在中國阿里巴巴和日本雅虎所有的股份及一些專利資產(chǎn)，未來的雅虎將不再是人們熟悉的那個雅虎了。

遙想4年前，37歲的谷歌副總裁梅耶爾（Marissa Mayer）以帶孕之身火線入主雅虎，人們當(dāng)初對她寄予厚望，把她視作硅谷的第二個桑德伯格（Facebook首席運營官）。

之所以有這樣的期望，和梅耶爾的炫目背景分不開的：畢業(yè)于斯坦福大學(xué)，是谷歌的第20號員工，也曾經(jīng)是谷歌的第一位女工程師，2005年升為谷歌副總裁，曾經(jīng)負責(zé)了谷歌搜索引擎界面、Gmail、谷歌News等多個產(chǎn)品。

當(dāng)然，2012年梅耶爾加入雅虎之所以引起轟動，還有另外一個原因：令人咂舌的薪酬。有媒體統(tǒng)計，在為雅虎服務(wù)的4年中，梅耶爾的薪酬達到1.4億美元，這還沒包括被稱作“黃金降落傘”的5490萬美元離職補償。

梅耶爾入職雅虎之初，通過大刀闊斧的改革和收購一些技術(shù)前沿的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)（如Tumblr），確實為公司帶來了新鮮氣象。2014年底，公司股價一度攀升至歷史高點，而公司前員工當(dāng)時也曾掀起一股重返雅虎的熱潮。

然而好景不長，因為互聯(lián)網(wǎng)市場的快速發(fā)展以及雅虎自身戰(zhàn)略定位的失誤，公司從2015年初開始走下坡路。直至今日，外界將雅虎復(fù)興失敗的相當(dāng)一部分因素歸咎于梅耶爾的自身領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源管理政策的失誤。

1.績效管理。梅耶爾從入職公司伊始，便大力推行績效考核的末位淘汰制。末位淘汰制因GE的推廣而聞名，后來在很多美國公司中都實行過，但是這項政策的實施一直就伴隨著很大的爭議?，F(xiàn)在很多公司已經(jīng)將這種制度廢除，尤其在以創(chuàng)新為特點的科技公司中。

根據(jù)媒體采訪雅虎的離職員工稱，員工們甚至發(fā)展了對抗這種制度的辦法。比如，根據(jù)末位淘汰制，每個員工每個季度要被考核一次，連續(xù)兩個季度排在末位的員工要被淘汰。有的團隊為了保證沒有人會因為這項政策離開，于是安排大家輪流去當(dāng)這個“末位”，這樣就不會有人“連續(xù)”兩個季度成為末位。

末位淘汰制容易引起團隊內(nèi)部的不健康競爭，破壞團隊合作關(guān)系。對以創(chuàng)新為主的科技公司來說，大家需要發(fā)揮團結(jié)互助精神，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，共同為一個創(chuàng)新目標(biāo)而奮斗。團隊管理主要依靠管理者的放權(quán)和賦能，而不是管控去激發(fā)員工創(chuàng)造最佳績效，這正是很多科技公司廢除末位淘汰制的原因。

2.薪酬政策。梅耶爾在薪酬政策上推行的“中間值”原則也引起了巨大爭議。梅耶爾推行這項政策的初衷是認為雅虎新老員工之間薪酬差距較大，那些在公司時間較長的員工拿著較高的薪水，她希望新規(guī)能夠規(guī)避這種局面。所謂“中間值”，即算出公司全球范圍內(nèi)行政級別相同做同樣工作的員工的薪酬平均值。

那些薪水高于平均值的員工被認為工資過高，除非業(yè)績達到某個設(shè)定的較高的參數(shù)，否則難以獲得加薪；而如果薪酬低于平均值，只要績效高于平均值，則能夠獲得加薪，但不會高于薪酬平均值。

而事實是，這種做法對于在公司時間較久的員工和新進來的薪水較高的員工都是非常嚴重的打擊。能力強的員工一般比同一級別的人有更高的工資，而在這種薪酬限制下，他們便失去了激勵，因為只要讓業(yè)績達到平均值，就意味著可以停下來不工作了，因為要越過新的指標(biāo)更不容易。

梅耶爾在薪酬上出的另一個敗招就是“獎勵不忠”。為了防止公司關(guān)鍵的高管人員跳槽，梅耶爾許以巨額的挽留獎金。這種做法，自然引來公司內(nèi)其他忠心耿耿的員工的嫉恨。同時，也刺激了公司的頂尖人才到外面去尋找機會。

3.裁員管理和高管招聘。出于維護公司

公眾形象的考慮，梅耶爾在上任之后采取了一系列秘而不宣的大規(guī)模裁員行動。但是這些裁員行動缺乏事先周密計劃，操作起來卻拖拖拉拉，一次可以完成的裁員被拖延成好幾次。

結(jié)果造成公司內(nèi)人人自危，嚴重影響員工士氣。更糟糕的是，梅耶爾曾經(jīng)在公司宣布裁員已經(jīng)正式結(jié)束，結(jié)果宣布不久又重新恢復(fù)裁員，徹底毀掉了公司在員工心目中的可信度。

在高管招聘方面，梅耶爾曾經(jīng)花巨資招募了一批人，但是因為缺乏對這些高管深入進行背景調(diào)查，以及入職后和雅虎自身團隊的融合，這些高管很多人入職不久便離職了，為公司帶來了巨大的損失。

一個比較明顯的例子：梅耶爾曾經(jīng)從老東家谷歌招募過一位銷售副總裁，入職之后擔(dān)任首席運營官。此人入職15個月后便因為無法達到公司既定目標(biāo)而被炒了魷魚（據(jù)說他其間總共拿到了約1億美元的薪水和離職補償）。

4.細節(jié)管理。梅耶爾的細節(jié)管理讓手下人抓狂。她曾經(jīng)自稱用了一個周末和一群設(shè)計師們討論如何重塑雅虎的公司標(biāo)識。當(dāng)時的會議甚至細節(jié)到討論Yahoo！后面那個感嘆號應(yīng)該傾斜到什么角度。

梅耶爾參與制定了公司的薪酬政策，然后堅持要親自審批任何與公司薪酬政策不符的特殊申請。如果一個經(jīng)理需要為一位績效優(yōu)秀者漲薪，而漲薪幅度超過了公司指導(dǎo)范圍時，該經(jīng)理必須親自向梅耶爾發(fā)郵件進行解釋。

此外，梅耶爾還堅持個人在每個季度親自審批公司內(nèi)上百名合同工和供應(yīng)商的雇傭合同條款。有公司高管接受采訪時曾直言不諱：“她會逐條逐款地去審查合同條款，然后去決定合同到期時間。這可真是對CEO時間的一種巨大浪費?！?/p>

今天，雅虎以不到當(dāng)年市值零頭的價格賤賣，一切塵埃落定。事實就是如此殘酷，勝者為王、敗者為寇。如果雅虎后來真的實現(xiàn)復(fù)興了，梅耶爾在公司推行的某些改革措施完全可以變成對她的溢美之詞。但遺憾的是，她失敗了。我們作為旁觀者有必要來好好回顧一下這段歷史，希望它能夠為后來的人力資源管理從業(yè)者起到借鑒作用。