葛偉煒

在既要保證低價(jià)，又要節(jié)省開店成本的前提下，望客創(chuàng)始人彭永澤從原本必須在線下完成的驗(yàn)、選環(huán)節(jié)入手，研發(fā)出自助驗(yàn)光機(jī)（See U）和基于AR技術(shù)的試戴App（See Me），并運(yùn)用工業(yè)4.0先進(jìn)制造理念創(chuàng)建了自動(dòng)化交付中心。在望客的商業(yè)邏輯中，See U替代了傳統(tǒng)門店，成為線下觸達(dá)用戶的渠道，可以說望客采取的是一種非常規(guī)的O2O模式。為了將See U更多地布局到消費(fèi)者身邊，望客目前通過三大渠道進(jìn)行布點(diǎn)：一是國家體育總局的體育場館，二是國家衛(wèi)計(jì)委的醫(yī)院和校醫(yī)院，三是加盟商。按照望客的規(guī)劃，在未來，無論是學(xué)生、上班族或是普通市民，都可以方便地在學(xué)校、醫(yī)院、商務(wù)中心、地鐵站或社區(qū)，通過See U自助驗(yàn)光，并輕松完成配鏡流程。

自助驗(yàn)、選、配環(huán)節(jié)的開發(fā)建設(shè)，只是完成了望客眼鏡生意的基礎(chǔ)設(shè)施部分；通過自動(dòng)驗(yàn)光機(jī)，望客也實(shí)現(xiàn)了與消費(fèi)者之間的連接、互動(dòng)。接下來，彭永澤要考慮的是通過什么產(chǎn)品為消費(fèi)者提供價(jià)值，這其中就涉及了望客的品牌建設(shè)。在彭永澤看來，品牌建設(shè)的邏輯是用好產(chǎn)品去建構(gòu)、升級(jí)品牌，而不能先講故事去忽悠消費(fèi)者。遵循這樣的理念，彭永澤目前最重要的工作就是開發(fā)產(chǎn)品線，用好產(chǎn)品深耕用戶。

望客開發(fā)產(chǎn)品的邏輯是，從不同生活或功能場景切入，開發(fā)出具有專業(yè)性的眼鏡，例如藝術(shù)創(chuàng)作、音樂、開車、看3D電影、跑步、游泳、棒球、登山，等等；然后建立起代表相應(yīng)品類的品牌，進(jìn)而圈住使用該品類眼鏡的消費(fèi)者，再通過一系列市場推廣和持續(xù)溝通，深耕用戶，建立起強(qiáng)鏈接。

望客所指的“深耕用戶”不僅僅是用專業(yè)性的產(chǎn)品圈住消費(fèi)者，更重要的是要對用戶的視力健康進(jìn)行全生命周期的管理，即4個(gè)七年陪伴計(jì)劃——陪伴大學(xué)的七年、結(jié)婚生子的七年、孩童成長的七年、老去的七年。

自助驗(yàn)、選、配基礎(chǔ)設(shè)施的搭建，不同應(yīng)用場景下眼鏡品類的開發(fā)，這些都需要投入大量資源。即便拿到了投資，有了豐厚的資金保障，敢在眼鏡行業(yè)布局如此復(fù)雜的大動(dòng)作，恐怕不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都有這樣的勇氣和膽量。彭永澤對望客的發(fā)展規(guī)劃是，以眼睛這個(gè)器官為入口，構(gòu)建起覆蓋時(shí)尚、光學(xué)、運(yùn)動(dòng)、智能，以及移動(dòng)醫(yī)療五大裝備領(lǐng)域的生態(tài)系統(tǒng)；而望客目前的工作重點(diǎn)也從消費(fèi)型互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)榇罱óa(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

從望客創(chuàng)立后走過的2年時(shí)間，我們不難看出，“效率”是望客商業(yè)模式的關(guān)鍵詞。為了追求效率，彭永澤投入巨大費(fèi)用（去年接近4， 000萬元）研制See U、See Me等軟硬件設(shè)備；為了追求效率，望客與國家體育總局、國家衛(wèi)計(jì)委等機(jī)構(gòu)達(dá)成戰(zhàn)略合作，借助國家力量推動(dòng)See U驗(yàn)光機(jī)的布局和望客品牌形象的樹立；同樣為了追求效率，彭永澤將驗(yàn)選配流程變得更加自動(dòng)化、更標(biāo)準(zhǔn)，能使用機(jī)器設(shè)備的環(huán)節(jié)絕不用人工——在這個(gè)過程中，或許冷冰冰的機(jī)器無法給消費(fèi)者帶去最貼心的服務(wù)體驗(yàn)，但由此提升的效率、降低的成本卻是實(shí)實(shí)在在的。