倡導(dǎo)健康生活方式的企業(yè)平臺(tái)

倡導(dǎo)健康生活方式的企業(yè)平臺(tái)

孫伊萍蒙牛乳業(yè)公司總裁

蒙牛若想在大形勢(shì)下有所發(fā)展，就必須從傳統(tǒng)制造環(huán)境向數(shù)字化社交環(huán)境轉(zhuǎn)變，從廣告到公共關(guān)系。未來的蒙牛不僅僅是一家乳品制造商，更是倡導(dǎo)健康生活方式的企業(yè)平臺(tái)。

2012年4月12日，我出任蒙牛乳業(yè)公司總裁。

提起蒙牛，人們自然忘不了“牛根生”這個(gè)名字。從白手起家到締造“奶業(yè)王國(guó)”，從實(shí)戰(zhàn)案例到經(jīng)典語錄，中國(guó)的老百姓們很喜歡這樣的創(chuàng)業(yè)者——有故事，同時(shí)又富有傳奇色彩。在百姓們茶余飯后的十幾年間，蒙牛已逐漸發(fā)展成為中國(guó)乳業(yè)界達(dá)百億級(jí)的明星企業(yè)，我接手這樣的企業(yè)并不容易。

國(guó)企來的“空降兵”

蒙牛是中國(guó)乳業(yè)最近10年里異軍突起的百億級(jí)明星企業(yè)，其迅速崛起和深陷困境，均曾引起普遍關(guān)注和多方爭(zhēng)議。我原為中糧地產(chǎn)股份有限公司副總經(jīng)理、中糧集團(tuán)（西南）大區(qū)總經(jīng)理。這次屬于空降蒙牛，接任兩屆任滿的楊文俊，成為蒙牛新總裁。這被外界解讀為“中糧系”正式介入蒙牛管理，但此時(shí)已是中糧集團(tuán)收購(gòu)蒙牛3年之后。

2008年，令消費(fèi)者聞之色變的三聚氰胺事件，無疑是中國(guó)乳業(yè)發(fā)展及蒙牛的重要分界線。2009年7月，中糧集團(tuán)及厚樸投資共同入股蒙牛，斥資61億港元收購(gòu)了蒙牛20%的股份，自此中糧集團(tuán)成為蒙牛第一大股東。這筆交易在當(dāng)時(shí)的輿論場(chǎng)里喜憂參半：對(duì)致力于打造全產(chǎn)業(yè)鏈的中糧來說，61億港元是一個(gè)相當(dāng)劃算的交易；而當(dāng)時(shí)的蒙牛處境艱難，中糧集團(tuán)入主像是捧起一塊燙手山芋。

當(dāng)外界質(zhì)疑的聲音越來越大，蒙牛能否順利走出品牌危機(jī)，未來究竟何去何從，大股東中糧集團(tuán)備受輿論壓力，對(duì)于時(shí)任中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧而言，這自然是更為恰當(dāng)?shù)闹匦虏季植?shí)質(zhì)管理蒙牛的時(shí)機(jī)。此時(shí)正值楊文俊兩屆任滿，我被寧高寧“欽點(diǎn)”執(zhí)掌蒙牛。

當(dāng)時(shí)我的確還沒來得及完全做好準(zhǔn)備，只帶了一位秘書，帶著就去了蒙牛?！袄习濉保▽幐邔帲└嬖V我，這是家特好的公司，你就去吧。寧高寧說，他看重的是我身上那種典型的職業(yè)經(jīng)理人的素養(yǎng)以及我對(duì)管理的熱情，而不僅僅是因?yàn)槲页錾碛谥屑Z系。

我是食品專業(yè)科班出生，不僅擁有國(guó)企背景，還在外企歷練多年，熟悉食品飲料行業(yè)的一線操盤，對(duì)西方科學(xué)管理的有效性深信不疑。在同事眼里，我喜歡在桌面上解決問題，我用女性領(lǐng)導(dǎo)者的聰敏和靈活與男性領(lǐng)導(dǎo)者的大膽和決斷相結(jié)合。事實(shí)證明，我這些特性隨后都在蒙牛的管理變革中派上了用場(chǎng)。

不過，從一開始擺在我面前的就是多重的管理挑戰(zhàn)。我不但要盡快解決蒙牛的信任危機(jī)，還要找到蒙牛的深層病因，從而重塑蒙牛。在很多場(chǎng)合，我都表達(dá)過我對(duì)蒙牛從不喜歡到接受并喜歡它的過程。最初讓我感到困惑的是蒙牛自身的矛盾性：外界都說它非常壞，可內(nèi)部覺得自己特別好。曾經(jīng)在那么短的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出驚人的業(yè)績(jī)，讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常驕傲。這不僅讓他們對(duì)外界的質(zhì)疑憤慨，也對(duì)我的到來產(chǎn)生了懷疑。他們不了解我，不相信一個(gè)國(guó)企來的空降兵，能管好一家從草原中奔騰出來的民企。

初到蒙牛時(shí)，我也曾認(rèn)為問題出在質(zhì)量管理和外部公關(guān)上，但1個(gè)月后我就發(fā)現(xiàn)，真正讓蒙牛停滯不前的是管理體系的不合理。

首先是質(zhì)量管理與硬件設(shè)備不匹配。我走進(jìn)蒙牛生產(chǎn)線時(shí)發(fā)現(xiàn)，它的質(zhì)量管理設(shè)備是全國(guó)數(shù)一數(shù)二的，但就是這樣硬件過關(guān)的企業(yè)，恰恰出了質(zhì)量管理的麻煩；其次是外部公關(guān)失當(dāng)，面對(duì)輿論的狂轟亂炸，滿腹委屈的蒙牛急于辯解，結(jié)果越辯解越無力。

內(nèi)部變革全面啟動(dòng)

上任30天后，我給蒙牛員工和合作伙伴發(fā)出第一封信：“我們現(xiàn)在首先要做的不是去辯解，而是認(rèn)真地反省我們的不足和過失。從品質(zhì)到管理逐步接軌國(guó)際，成為中國(guó)質(zhì)量最好、最專注、最專業(yè)的乳品企業(yè)，應(yīng)該成為所有蒙牛人一致的目標(biāo)！”

在接下來的兩年里，我推動(dòng)蒙牛展開了一系列引人注目的行動(dòng)：2012年6月，與愛氏晨曦簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，引入前端奶源管理與生產(chǎn)質(zhì)量控制體系；2013 年4月，與新西蘭安碩合作成立食品質(zhì)量安全第三方獨(dú)立認(rèn)證機(jī)構(gòu)；2013年5月，中糧與達(dá)能成立合資公司，未來達(dá)能中國(guó)的酸奶業(yè)務(wù)將與蒙牛酸奶業(yè)務(wù)合并成立合資公司；同月，蒙牛增持了中國(guó)最大的奶源供應(yīng)商現(xiàn)代牧業(yè)；同年6月，蒙牛斥資124億港元收購(gòu)了雅士利國(guó)際控股有限公司，這筆中國(guó)乳業(yè)史上最大的收購(gòu)交易標(biāo)志著蒙牛將在奶粉領(lǐng)域發(fā)力。

在這一系列合作與并購(gòu)背后，是我推動(dòng)蒙牛內(nèi)部變革的全面啟動(dòng)。我看到，這家以銷售帶動(dòng)成長(zhǎng)的草莽英雄，雖然建立了強(qiáng)大的執(zhí)行力文化和經(jīng)銷商架構(gòu)，但整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的中央集權(quán)模式，會(huì)影響長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的實(shí)施，這也無疑削弱了各層級(jí)崗位的管理職能。

鑒于此，我在兩年內(nèi)通過改造整體架構(gòu)，重新整合質(zhì)量管理流程，優(yōu)化IT系統(tǒng)，重塑人才培訓(xùn)體系，力圖將銷售架構(gòu)扁平化，并重新梳理蒙牛品牌。

經(jīng)過一系列轉(zhuǎn)型變革，蒙牛業(yè)績(jī)初見成效。2013年蒙牛營(yíng)收突破400億元，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)25%，這并不是乳業(yè)產(chǎn)業(yè)里最好的公司成績(jī)單，但在中糧體系里蒙牛的增長(zhǎng)速度最快，質(zhì)量安全管理體系也排名第一。在胡潤(rùn)2014最具價(jià)值中國(guó)品牌榜單里，蒙牛排名第38位，雖然仍落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但1年內(nèi)上升了20個(gè)名次。

關(guān)閉了20多個(gè)代工廠

我是一個(gè)非常追求完美的人。根據(jù)我的規(guī)劃，未來蒙牛除了要更關(guān)注消費(fèi)者外，還要更多介入食品安全風(fēng)險(xiǎn)管理。今年對(duì)所有原輔料供應(yīng)商做評(píng)估，對(duì)它們的準(zhǔn)入機(jī)制和質(zhì)量評(píng)審，如果供應(yīng)商不合格要堅(jiān)決取締。

收散奶一直是中國(guó)乳業(yè)的“硬傷”。蒙牛現(xiàn)時(shí)規(guī)?；淘幢壤秊?3%，這意味著公司大舉介入上游的奶源管理。按照蒙牛的規(guī)劃，未來3年將投資30億元讓規(guī)模化牧場(chǎng)達(dá)到100%。”蒙牛聲稱，目前其飼料和獸藥受控率為100%。

蒙牛的另一名高管也表示，自建牧場(chǎng)“富源牧業(yè)”的投資也在推進(jìn)。目前，其已建成和在建的牧場(chǎng)有8個(gè)，4個(gè)在繼續(xù)規(guī)劃中，到年底預(yù)計(jì)形成2萬頭奶牛、100多噸的產(chǎn)奶規(guī)模。此外，蒙牛耗資32億港元增持中國(guó)最大奶源商現(xiàn)代牧業(yè)的股權(quán)到28%，這家供應(yīng)商約占蒙牛奶量10%。

蒙牛去年關(guān)閉了20多個(gè)代工廠，通過自己的投資設(shè)備補(bǔ)充它們的產(chǎn)能。我認(rèn)為，蒙牛保持與同行業(yè)差不多的增長(zhǎng)速度就可以了。

“中糧時(shí)代”的新蒙牛

在我執(zhí)掌蒙牛之后，寧高寧曾表示，當(dāng)前的蒙牛亟須品牌重塑。在經(jīng)歷了一系列信任、質(zhì)量危機(jī)之后，品牌的重塑對(duì)于蒙牛重回正軌至關(guān)重要。

我希望逐步實(shí)現(xiàn)以品牌帶動(dòng)產(chǎn)品的做法，而不是像以往那樣正好相反。對(duì)于蒙牛品牌的重塑，我這樣強(qiáng)調(diào)：“我們會(huì)很小心，既不影響業(yè)績(jī)，又可以做到品牌形象的改變。”

我提出的發(fā)展戰(zhàn)略布局，首先是邀請(qǐng)國(guó)際知名廣告公司奧美幫助蒙牛重構(gòu)品牌形象。之后，開始對(duì)現(xiàn)有品牌架構(gòu)進(jìn)行徹底梳理，以改變蒙牛此前靠產(chǎn)品帶動(dòng)品牌的傳統(tǒng)發(fā)展模式。

我將蒙牛的400多個(gè)產(chǎn)品按照品牌、品類、包裝和風(fēng)味等排列，看分布，找交叉，以決定哪些產(chǎn)品需要重點(diǎn)加強(qiáng)，哪些產(chǎn)品需要砍掉，有哪些新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

新品牌重塑聚焦在“陽光、開放，有責(zé)任感、高尚、創(chuàng)新”上。2012年，蒙牛更換了舊包裝，將“好品質(zhì)，綠生活”更換為“只為點(diǎn)滴幸?！保翢o疑問，這代表著一個(gè)新蒙牛時(shí)代的到來。

在一次會(huì)議上，我面對(duì)企業(yè)的元老們說：新蒙牛的目標(biāo)是從品質(zhì)到管理對(duì)標(biāo)國(guó)際，成為中國(guó)質(zhì)量最好、最專業(yè)的乳品企業(yè)。這與此前蒙牛的遠(yuǎn)景并無異處，但隨著大環(huán)境的變化，我將這個(gè)遠(yuǎn)景逐漸延伸——蒙牛若想在大形勢(shì)下有所發(fā)展，就必須從傳統(tǒng)制造環(huán)境向數(shù)字化社交環(huán)境轉(zhuǎn)變，從廣告到公共關(guān)系。未來的蒙牛不僅僅是一家乳品制造商，更是倡導(dǎo)健康生活方式的企業(yè)平臺(tái)。