分層分組管理在急診護(hù)理人力資源管理中的應(yīng)用

柯義英　劉海金

分層分組管理在急診護(hù)理人力資源管理中的應(yīng)用

柯義英劉海金

目的 分析分層分組管理在急診護(hù)理人力資源管理中的應(yīng)用效果。方法 采用分層分組管理模式，先依據(jù)護(hù)士的工作能力、技術(shù)水平、工作年限、學(xué)歷和職稱(chēng)將急診護(hù)理人員分為五個(gè)層級(jí)，再將護(hù)士分組，每組人員相對(duì)固定，由1名急診組長(zhǎng)和2～3名組員組成，彈性排班，實(shí)行護(hù)士長(zhǎng)、急診組長(zhǎng)、組員自上而下的立體管理方法。結(jié)果 實(shí)行分層分組管理模式后，護(hù)士的業(yè)務(wù)技能考核合格率、患者滿(mǎn)意度、醫(yī)生對(duì)護(hù)士工作的滿(mǎn)意度均較前提高，護(hù)士的離職率下降，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05），同時(shí)護(hù)理質(zhì)控評(píng)分增加，護(hù)理不良事件減少。結(jié)論分層分組管理模式可以合理調(diào)配護(hù)理資源，提高護(hù)理人員的整體素質(zhì)和護(hù)理質(zhì)量，增強(qiáng)護(hù)理人員的自信心和自律性，保證護(hù)理安全，提高患者滿(mǎn)意度。

分層分組；人力資源管理；急診護(hù)理

急診科是搶救危、重、急癥患者的重要場(chǎng)所，也是城市急救網(wǎng)絡(luò)的基本組成部分，在醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)中占有重要地位［1］。只有正確把握急診護(hù)理管理特點(diǎn)，不斷強(qiáng)化急診護(hù)士素質(zhì)；才能提高急診服務(wù)質(zhì)量，挽救患者生命，促進(jìn)患者盡快康復(fù)［2］。如何科學(xué)管理護(hù)理人員，合理安排護(hù)理工作，提高護(hù)理工作水平，保證護(hù)理安全和護(hù)理質(zhì)量，是每個(gè)護(hù)理管理者應(yīng)該重視和思考的問(wèn)題。我科經(jīng)過(guò)多年的探索和實(shí)踐，對(duì)急診護(hù)士采用分層分組管理辦法，取得滿(mǎn)意效果。

1　資料與方法

1.1一般資料

我院急診科共有固定搶救床位11張，根據(jù)患者數(shù)量酌情增加。護(hù)理人員共23名，其中護(hù)士長(zhǎng)1名，總務(wù)護(hù)士1名，總帶教1名，剩余護(hù)理人員20名。

1.2方法

1.2.1護(hù)士的分層根據(jù)工作能力、技術(shù)水平、工作年限、職稱(chēng)和學(xué)歷等要求，將護(hù)理人員分為五個(gè)層級(jí)：N0級(jí)：工作未滿(mǎn)1年的注冊(cè)護(hù)士。N1級(jí)：工作滿(mǎn)1年的注冊(cè)護(hù)士。N2級(jí)：護(hù)師職稱(chēng)，工作滿(mǎn)2年的注冊(cè)護(hù)士。N3級(jí)：主管護(hù)師職稱(chēng)，工作滿(mǎn)5年的注冊(cè)護(hù)士。N4級(jí)：主管護(hù)師職稱(chēng)、本科學(xué)歷或副主任護(hù)師職稱(chēng)，工作滿(mǎn)10年，經(jīng)過(guò)3個(gè)月以上專(zhuān)科進(jìn)修或取得專(zhuān)科護(hù)士證書(shū)的注冊(cè)護(hù)士。23名護(hù)士中N4級(jí)1名，N3級(jí)5名，N2級(jí)10名，N1級(jí)5名，N0級(jí)2名。

作者單位：泉州市第一醫(yī)院急診科，福建 泉州 362000

表1　分層分組管理后部分護(hù)理指標(biāo)比較

1.2.2護(hù)士的分層培訓(xùn)不同層級(jí)護(hù)士的培訓(xùn)各有側(cè)重，做到有重點(diǎn)、有針對(duì)性。對(duì)于N0級(jí)別護(hù)士有專(zhuān)門(mén)的新護(hù)士培訓(xùn)流程，培訓(xùn)后經(jīng)考核合格方可上崗。

1.2.3護(hù)士的分組除護(hù)士長(zhǎng)、總務(wù)護(hù)士和總帶教外，剩余20名護(hù)士以夜班為單位，以能級(jí)對(duì)應(yīng)，性格互補(bǔ)為搭配原則分成6組，每組3～4人，進(jìn)行彈性排班。每組組長(zhǎng)1名，組員2 ～3名。組長(zhǎng)崗位的準(zhǔn)入條件為至少達(dá)到N3級(jí)或N2級(jí)工作滿(mǎn)3年。

1.2.4小組內(nèi)護(hù)士職責(zé)內(nèi)容如下：

（1）急診組長(zhǎng)職責(zé)：①在護(hù)士長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，做好急診搶救工作，保障護(hù)理安全。②負(fù)責(zé)急診患者的分診、收費(fèi)、醫(yī)囑執(zhí)行及對(duì)外聯(lián)絡(luò)工作。③安排組員做好接診和急救工作，指導(dǎo)并組織組員參與危重患者的搶救。④全面掌控該班次患者的病情及心理狀態(tài)，為患者提供照顧及健康指導(dǎo)。⑤負(fù)責(zé)對(duì)該班次護(hù)理工作的質(zhì)量控制及人員的組織管理。⑥負(fù)責(zé)對(duì)本組組員的培訓(xùn)及管理工作，帶領(lǐng)組員認(rèn)真落實(shí)科室制定的護(hù)理工作目標(biāo)。⑦落實(shí)請(qǐng)示報(bào)告制度，參與科室制度、政策的制定。

（2）組員職責(zé)：①在急診組長(zhǎng)的指導(dǎo)下進(jìn)行急診急救工作，保障患者安全。②遵守操作規(guī)程，認(rèn)真落實(shí)查對(duì)制度及分級(jí)護(hù)理制度。③負(fù)責(zé)對(duì)所管區(qū)域患者的交接班，完成所管區(qū)域患者的治療護(hù)理工作。④動(dòng)態(tài)掌握患者的病情并給予正確處理。⑤做好患者外出檢查、轉(zhuǎn)科及轉(zhuǎn)院護(hù)送工作，保證轉(zhuǎn)運(yùn)安全。⑥全面掌控所管患者的病情及心理狀態(tài)，為患者提供照顧及健康指導(dǎo)。

1.2.5考核與質(zhì)量控制以業(yè)務(wù)技能考核、患者滿(mǎn)意度、醫(yī)生對(duì)護(hù)士的滿(mǎn)意度、各個(gè)小組的質(zhì)控評(píng)分、護(hù)理不良事件的發(fā)生例數(shù)作為考核指標(biāo)?？剖颐吭聶z查護(hù)理質(zhì)量，對(duì)比各個(gè)小組的護(hù)理水平，總結(jié)和改進(jìn)，同時(shí)對(duì)表現(xiàn)良好的護(hù)士和工作小組給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，提高護(hù)士工作積極性。

2　結(jié)果

實(shí)行分層分組管理后部分護(hù)理指標(biāo)的比較：見(jiàn)表1。實(shí)行分層分組管理后護(hù)士的業(yè)務(wù)技能考核合格率、患者滿(mǎn)意度、醫(yī)生對(duì)護(hù)士工作的滿(mǎn)意度均較前提高，同時(shí)護(hù)士的流失率下降，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05），護(hù)理質(zhì)控評(píng)分增加，護(hù)理不良事件減少。

3　討論

3.1提高護(hù)理人員綜合素質(zhì)，保證護(hù)理質(zhì)量

低年資護(hù)士由于缺乏臨床經(jīng)驗(yàn)、溝通技巧、“慎獨(dú)”精神及責(zé)任心，容易引發(fā)醫(yī)療糾紛及護(hù)理不良事件［3］。分層分組管理對(duì)護(hù)理資源進(jìn)行整合和合理分配，提高了護(hù)理人員的綜合素質(zhì)，又使得護(hù)理技術(shù)力量均衡分配。低年資護(hù)士在高年資護(hù)士的監(jiān)督指導(dǎo)下工作，遇到問(wèn)題可隨時(shí)請(qǐng)教，避免護(hù)理差錯(cuò)，保證護(hù)理質(zhì)量［4］。

3.2增加低年資護(hù)士的安全感，提高護(hù)理人員歸屬感

分層分組的管理模式實(shí)現(xiàn)了護(hù)理工作中的高低搭配，減輕了低年資護(hù)士的工作心理壓力，增加安全感［5］。有的員工離職是因?yàn)椴荒苓m應(yīng)或者不喜歡醫(yī)院和部門(mén)的文化、與同事關(guān)系緊張、工作情緒不高，都直接影響到員工的去留［6］。性格互補(bǔ)，能級(jí)對(duì)應(yīng)的合理搭配營(yíng)造融洽的工作氛圍，彈性排班的人性化管理提高了護(hù)理人員的歸屬感，降低護(hù)士流失率［7］。

3.3充分發(fā)揮潛能，調(diào)動(dòng)工作積極性，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神

分層分組管理的管理辦法充分發(fā)揮各層級(jí)的護(hù)理人員的潛能，適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)又可以充分調(diào)動(dòng)護(hù)士的工作積極性。護(hù)士根據(jù)自己的能力進(jìn)行分配任務(wù)和工作量，進(jìn)一步提高了護(hù)士的工作效率和熱情［8］。急診組長(zhǎng)全面掌控班次內(nèi)患者的病情和心理狀態(tài)，合理安排和監(jiān)督組員的工作，組員負(fù)責(zé)患者的所有治療護(hù)理工作。班內(nèi)成員既有分工，又有合作，鍛煉和培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。

3.4保證管理工作的連續(xù)性，提高患者滿(mǎn)意度

分層分組管理作為一種樹(shù)狀管理模式，保證了管理工作的連續(xù)性。護(hù)士長(zhǎng)管理組長(zhǎng)，組長(zhǎng)管理組員，層層監(jiān)督，把控護(hù)理質(zhì)量［9］。分層分組管理實(shí)現(xiàn)了自上而下的立體管理，既保證了護(hù)理決策的有力執(zhí)行，又能從臨床一線及時(shí)收集到反饋意見(jiàn)，進(jìn)而改進(jìn)護(hù)理工作，提高護(hù)理質(zhì)量和患者滿(mǎn)意度。

4　結(jié)論

分層分組管理在急診護(hù)理人力資源管理中的應(yīng)用效果非常顯著，既有利于合理分配護(hù)理資源，提高管理水平，又能保證護(hù)理安全，改進(jìn)護(hù)理質(zhì)量，提高護(hù)理人員和患者滿(mǎn)意度。

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App lication o f Hierarchica l Grouping Managem en t in Em ergency Nu rsing Hum an Resou rce Managem en t

KE YiyingLIU HaijinEmergency Department，F(xiàn)irst Hospital of Quanzhou City，Quanzhou Fujian 362000，China

【Abstract】Ob jective To analyse the stratified grouping management application effect in emergency nursing human resource management. Methods Using stratified grouping management model，based on nurses' working ability，technical level，work age，record of formal schooling and title of emergency nursing staff can be divided into five levels，then the nurse group，each group of personnel is relatively fixed，by an emergency team leader and 2～3 members，flexible scheduling，the head nurse，emergency treatment team leader，team members and the three-dimensional management methods. Resu lts After implementing the stratified grouping management，business skills exam ination pass rate of nurses and the patients' satisfaction，the doctor to nurse job satisfaction were obviously improved，the earlier the nurse turnover decreased obviously，the difference was statistically significant（P＜0.05），nursing quality score significantly increased at the same time，dramatically reduce nursing adverse events. Conclusion H ierarchical grouping management model can allocate nursing resources rationally，improve the whole quality of nurses and nursing quality，strengthen nurses' self-confidence and self-discipline，guarantee nursing safety，improve patient satisfaction.

Hierarchical grouping，Human resource management，Emergency care

R 473

A

1674-9316（2016）12-0255-02

10.3969/j.issn.1674-9316.2016.12.176