困境中的東芝對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示與借鑒

【摘要】東芝曾經(jīng)是“日本制造”的航母級(jí)標(biāo)桿企業(yè)，走過(guò)141個(gè)春秋后，如今卻深陷困境。自2015年7月以來(lái)，東芝正面臨著一系列生死攸關(guān)的危機(jī)：垃圾級(jí)評(píng)級(jí)、巨額虧損、萬(wàn)人大裁員、斷臂式拋售資產(chǎn)。本文基于對(duì)東芝所遭遇的危機(jī)事件的深入分析，探尋東芝在組織結(jié)構(gòu)、監(jiān)察機(jī)制和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等方面存在的主要問(wèn)題，并提出應(yīng)對(duì)策略，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策有所啟示與借鑒。

【關(guān)鍵詞】組織結(jié)構(gòu) 監(jiān)察機(jī)制 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 東芝

1875年7月，東芝在日本東京創(chuàng)立。100多年來(lái)，東芝憑借其強(qiáng)大的技術(shù)力量和持續(xù)的技術(shù)革新，獲得了24個(gè)“世界第一”或“日本第一”，為人類(lèi)的生產(chǎn)和生活作出了巨大的貢獻(xiàn)。日本第一臺(tái)水輪式發(fā)電機(jī)（1894年），日本第一批電動(dòng)洗衣機(jī)和電冰箱（1930年），世界上第一臺(tái)郵政編碼自動(dòng)識(shí)別裝置（1967年）以及世界上最小的0.85英寸硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器（2004年）都在東芝實(shí)驗(yàn)室或生產(chǎn)車(chē)間誕生。

據(jù)東芝官方數(shù)據(jù)顯示，截至2015年3月31日，東芝涉足四大事業(yè)領(lǐng)域：電力.社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施、社區(qū)解決方案、電子元器件和生活產(chǎn)品。東芝在全球擁有750多家分公司，員工總數(shù)198，741人，資產(chǎn)總額？6兆3，348億日元。

然而，自2015年7月以來(lái)，這家曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的日本巨無(wú)霸企業(yè)卻頻頻曝出危機(jī)事件，已然陷入不可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的困境當(dāng)中。

一、東芝遭遇接二連三的危機(jī)事件

（一）連續(xù)七年財(cái)務(wù)造假，信用評(píng)級(jí)被降至垃圾級(jí)

2015年2月，日本證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)接到東芝內(nèi)部員工的舉報(bào)，經(jīng)調(diào)查后認(rèn)定東芝涉嫌違反日本《金融商品交易法》。迫于輿論的壓力，東芝只好聘請(qǐng)第三方獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)。經(jīng)審計(jì)發(fā)現(xiàn)，2008-2014財(cái)年，東芝共虛報(bào)利潤(rùn)1518億日元（約合13.8億美元），虛增金額占其公布的稅前利潤(rùn)5650億日元的26.87%。此外，東芝內(nèi)部長(zhǎng)達(dá)七年的財(cái)務(wù)造假涵蓋了其所屬的基礎(chǔ)設(shè)施、半導(dǎo)體以及個(gè)人電腦等四大事業(yè)領(lǐng)域。此次東芝會(huì)計(jì)丑聞造假時(shí)間之長(zhǎng)、涵蓋范圍之廣、虛增金額之大，在日本企業(yè)界絕無(wú)僅有，給日本國(guó)內(nèi)外投資者造成極大的負(fù)面影響。日本證券交易監(jiān)督委員會(huì)表示，東芝將被處以73.735億日元（約合6700萬(wàn)美元）的罰款，這也是日本企業(yè)有史以來(lái)被處以的最高罰款。

2015年12月22日，世界三大信用專(zhuān)業(yè)評(píng)級(jí)公司之一，穆迪（Moody's）宣布，把東芝信用評(píng)級(jí)從原來(lái)的“Baa3”下調(diào)兩級(jí)至“Ba2”，該評(píng)級(jí)屬于垃圾級(jí)。

（二）盈利能力嚴(yán)重惡化，連續(xù)多年巨額虧損

2008年以來(lái)，東芝和日本其他家電巨頭一樣，一方面受全球金融危機(jī)影響，國(guó)內(nèi)外需求量急劇下降；另一方面受中韓兩國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的沖擊，國(guó)際市場(chǎng)份額也不斷縮小，經(jīng)營(yíng)狀況持續(xù)惡化。

據(jù)東芝發(fā)布的報(bào)告顯示，東芝在2008～2010財(cái)年分別虧損：3436億日元（約合36.94億美元），500億日元（約合5.38億美元）和200億日元（約合2.15億美元）。2008年以來(lái)，東芝連續(xù)巨虧的速度不但絲毫沒(méi)有減緩，而且越來(lái)越快。據(jù)日本共同社2016年5月12日披露，2015財(cái)年，東芝的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)虧損高達(dá)7191億日元（約合65.37億美元），創(chuàng)下了日本實(shí)業(yè)公司有史以來(lái)最大的年度虧損額。

（三）萬(wàn)人大裁員，斷臂式拋售資產(chǎn)

截至2016年4月，東芝在一年時(shí)間內(nèi)共裁員14450人，涉及東芝總部、電腦、消費(fèi)電子、半導(dǎo)體和醫(yī)療健康等部門(mén)。裁員人數(shù)占東芝全球員工總數(shù)的7.27%。此外，東芝還表示，未來(lái)兩年內(nèi)還將在全球消減大約34000個(gè)職位。

為了盤(pán)活現(xiàn)金流和提高運(yùn)營(yíng)效率，除了大幅度裁員，東芝還不得不變賣(mài)資產(chǎn)和出售股權(quán)，見(jiàn)表1。

盡管東芝連續(xù)拋售四大主要業(yè)務(wù)，獲得了65.64億美元的現(xiàn)金流。但是，東芝剩下的半導(dǎo)體和核能兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)仍處于潛虧狀態(tài)，其發(fā)展前景依然暗淡。

二、東芝存在的主要問(wèn)題

（一）高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)

東芝是日本較早實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度的公司之一，其組織結(jié)構(gòu)的治理模式采用委員會(huì)制基礎(chǔ)上的事業(yè)部制，見(jiàn)表2。除了董事會(huì)外，東芝的組織結(jié)構(gòu)還設(shè)立了監(jiān)察委員會(huì)、薪酬委員會(huì)和提名委員會(huì)。而事業(yè)部制是由美國(guó)通用汽車(chē)公司董事長(zhǎng)艾爾弗雷德·P·斯隆提出的，故有“斯隆模型”之稱(chēng)。這種組織結(jié)構(gòu)具有良好的穩(wěn)定性和適應(yīng)性，曾經(jīng)引領(lǐng)著通用公司進(jìn)行大刀闊斧的改組，取得巨大的成功。但是，事業(yè)部制是一種高度集權(quán)的組織形式，高級(jí)管理層一般采用分級(jí)管理、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的方式對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行績(jī)效考核。協(xié)調(diào)好企業(yè)管理集權(quán)和分權(quán)之間的關(guān)系是事業(yè)部制得以徹底執(zhí)行的關(guān)鍵。

只可惜，東芝把事業(yè)部制“高度集權(quán)”的特性發(fā)揮得淋漓盡致，卻忽略了分權(quán)的重要性。據(jù)第三方獨(dú)立調(diào)查委員會(huì)稱(chēng)，自2008年以來(lái)，為了讓財(cái)報(bào)的數(shù)據(jù)好看些，在“社長(zhǎng)月度會(huì)議”上，東芝的三任社長(zhǎng)西田厚聰、佐佐木則夫、和田中久雄經(jīng)常給各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人制定一些不可能完成的利潤(rùn)目標(biāo)。與其他日本企業(yè)一樣，東芝也深受“下級(jí)絕對(duì)服從上級(jí)”的企業(yè)文化的影響。各個(gè)部門(mén)在高級(jí)管理層的重壓之下，只好通過(guò)少記成本、延報(bào)虧損及將銷(xiāo)售提前入賬等手段來(lái)“完成”高管下達(dá)的目標(biāo)，以此來(lái)表達(dá)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的“效忠”。

在一次“絕密會(huì)談”中，東芝前社長(zhǎng)田中久雄問(wèn)前財(cái)務(wù)總監(jiān)久保誠(chéng)：“能否做出盈利來(lái)？”久保說(shuō)：“如果您下這個(gè)決斷的話(huà)，我100%聽(tīng)您的，但我個(gè)人會(huì)反對(duì)這樣的做法?！比绱酥卑椎摹耙谎蕴谩睕Q策方式為東芝長(zhǎng)期財(cái)務(wù)造假埋下了禍根。

此外，財(cái)務(wù)丑聞爆發(fā)之前，田中久雄擔(dān)任社長(zhǎng)，前一任社長(zhǎng)佐佐木則夫擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)，再前一任社長(zhǎng)西田厚聰擔(dān)任顧問(wèn)。這種“傳幫帶”的委任模式使得現(xiàn)任高管在前任高管授意下，只好繼續(xù)粉飾前任高管遺留下來(lái)的漏洞，并沿著錯(cuò)誤的路徑一直走向極端。

（二）形同虛設(shè)的監(jiān)察機(jī)制

從東芝治理結(jié)構(gòu)的表面來(lái)看，董事會(huì)根據(jù)公司章程規(guī)定，賦予社長(zhǎng)主持企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)和管理的權(quán)利。監(jiān)察委員會(huì)則對(duì)社長(zhǎng)及中高層下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，并給予量化考核。但事實(shí)上，東芝的董事會(huì)和監(jiān)察委員會(huì)都是形同虛設(shè)。在財(cái)務(wù)丑聞曝光之前，東芝董事會(huì)的16位董事成員中有12位來(lái)自?xún)?nèi)部高層主管，而監(jiān)察委員會(huì)的大多數(shù)成員也是由東芝內(nèi)部高管兼任。監(jiān)事委員會(huì)的組織結(jié)構(gòu)被人為地“內(nèi)部化”，難以真正發(fā)揮其審計(jì)和監(jiān)察的職能。

根據(jù)2006年日本新修訂的《公司治理原則》規(guī)定：高級(jí)管理層不能兼任董事會(huì)成員，而且公司內(nèi)部必須設(shè)立一定數(shù)量的外部獨(dú)立董事。雖然東芝董事會(huì)成員當(dāng)中還有另外四位外部董事，但是其中兩位是已卸任的外交官，還有一位前銀行家，幾乎沒(méi)有企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。因此，外部董事成員也喪失了對(duì)東芝的監(jiān)管職能。

（三）行動(dòng)遲緩的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

家電業(yè)務(wù)曾經(jīng)是東芝的創(chuàng)利大戶(hù)。但是從2008年開(kāi)始，東芝家電業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力日漸衰退，盈利能力也急劇下降。東芝的決策層不是果斷實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，迅速剝離電視機(jī)、洗衣機(jī)、個(gè)人電腦等這些已經(jīng)進(jìn)入白熱化競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)，而是采用財(cái)務(wù)造假的方式粉飾巨額虧損，錯(cuò)過(guò)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的最佳時(shí)機(jī)。2012～2013財(cái)年，東芝家電部門(mén)的營(yíng)業(yè)虧損分別是704億日元（約合6.9億美元）和546.44億日元（約合5.36億美元）?！度毡窘?jīng)濟(jì)新聞》引述業(yè)內(nèi)人士的話(huà)說(shuō)，東芝已經(jīng)“失去了擺脫20世紀(jì)型業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)”。

東芝不僅在虧損的家電業(yè)務(wù)去留問(wèn)題上優(yōu)柔寡斷，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型上也出現(xiàn)重大失誤。2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來(lái)，東芝把主要業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向半導(dǎo)體和核能兩大板塊。為了保持半導(dǎo)體在國(guó)際市場(chǎng)上的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，東芝平均每年需要投入數(shù)億美元用于技術(shù)革新，可是巨額的投入并沒(méi)有獲得高額的回報(bào)，導(dǎo)致東芝的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)一直處于潛虧狀態(tài)。而核電業(yè)務(wù)更是難以為繼，2011年福島核電站事故后，日本幾乎沒(méi)有擴(kuò)建核電站的可能性，國(guó)際社會(huì)也對(duì)建設(shè)核電站持謹(jǐn)慎態(tài)度。

三、應(yīng)對(duì)“東芝病”的策略

根據(jù)預(yù)測(cè)，東芝2016財(cái)年的到期貸款和債務(wù)將近1萬(wàn)億日元（約合90.90億美元）?？车籼潛p業(yè)務(wù)后，東芝的主營(yíng)業(yè)務(wù)半導(dǎo)體和核電的經(jīng)營(yíng)仍然舉步維艱，未能扭轉(zhuǎn)巨額虧損的局面。

東芝從一家141年歷史的巨無(wú)霸企業(yè)走到幾近崩潰的邊緣，暴露出其經(jīng)營(yíng)管理中的種種病癥：決策緩慢、機(jī)構(gòu)臃腫、體制僵化。中國(guó)企業(yè)在朝著跨國(guó)公司方向發(fā)展時(shí)，應(yīng)該注意加強(qiáng)以下三個(gè)方面的建設(shè)，可以有效避免患上了大企業(yè)病，或稱(chēng)“東芝病”。

（一）推行集體決策，分散經(jīng)營(yíng)的治理模式

中國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)很相似，都是在儒家思想的影響下，強(qiáng)調(diào)君臣等級(jí)，重視內(nèi)部和諧和推行集體主義。在重大事件的決策上，高層管理者常常忽視董事會(huì)其他成員或中下層干部的意見(jiàn)和建議，把自己的意愿凌駕于企業(yè)的愿景之上，導(dǎo)致個(gè)人的決定即是集體的決定，個(gè)人選擇偏好決定企業(yè)的發(fā)展方向。

構(gòu)建“集體決策，分散經(jīng)營(yíng)”的組織機(jī)構(gòu)，可以較好地遏制高度集權(quán)的治理模式。一是嚴(yán)禁董事會(huì)成員兼任企業(yè)高管，外部董事成員必須從管理經(jīng)驗(yàn)豐富的異業(yè)人士當(dāng)中挑選。二是涉及到企業(yè)并購(gòu)、重組、解散等重大決策時(shí)，必須提交董事會(huì)集體討論，充分論證后再確定最終的可行性方案。三是最大限度地下放經(jīng)營(yíng)管理權(quán)到各事業(yè)部，充分調(diào)動(dòng)各層級(jí)管理者和員工的積極性，讓他們?cè)谄髽I(yè)的總戰(zhàn)略方針下自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、按勞分配。

（二）建立相互制衡，崗位問(wèn)責(zé)的監(jiān)察機(jī)制

充分發(fā)揮監(jiān)察委員會(huì)的內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)察職能，是避免企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中誤入歧途的第一道“防火墻”。首先監(jiān)察委員會(huì)成員不能由企業(yè)的高管兼任。其次監(jiān)察委員會(huì)必須定期對(duì)企業(yè)高管和各事業(yè)部進(jìn)行評(píng)價(jià)監(jiān)督，明確提出整改意見(jiàn)和建議。此外，理順董事會(huì)、監(jiān)察委員會(huì)和高管三者之間相互制衡的關(guān)系，并對(duì)企業(yè)高級(jí)管理者實(shí)施崗位問(wèn)責(zé)制，可以有效杜絕高管在日常管理中的違規(guī)經(jīng)營(yíng)和越權(quán)干預(yù)。

聘請(qǐng)有較強(qiáng)公信力的外部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)進(jìn)行年度審計(jì)，是防止內(nèi)部審計(jì)失靈和會(huì)計(jì)信息失真的必要保證。由于外部審計(jì)人員與企業(yè)管理者之間不存在行政上的依附關(guān)系，從一定程度上保證了外部審計(jì)的獨(dú)立性和公正性。企業(yè)應(yīng)該充分利用好內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)的互補(bǔ)關(guān)系，減少因?qū)徲?jì)結(jié)論偏差而導(dǎo)致的決策失誤，從而降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

（三）打造用戶(hù)驅(qū)動(dòng)，快速反應(yīng)的決策體系

隨著世界經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，消費(fèi)者越來(lái)越追求效用最大化的理性消費(fèi)。消費(fèi)體驗(yàn)和個(gè)性化定制的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境迫使企業(yè)必須貼近市場(chǎng)，迅速做出決策。對(duì)于不符合市場(chǎng)需求的業(yè)務(wù)，企業(yè)高層管理者應(yīng)該果斷剝離，避免產(chǎn)能持續(xù)過(guò)剩和虧損幅度增大。

海爾探索的小微公司是一種不錯(cuò)的治理模式，不僅有效地化解了市場(chǎng)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，還充分調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性。海爾把8萬(wàn)名員工分成2000多個(gè)小微公司，所有員工都在同一個(gè)平臺(tái)上，直接面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。各個(gè)小微公司根據(jù)消費(fèi)者的偏好，把握需求、快速?zèng)Q策、自主創(chuàng)新，生產(chǎn)出適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品。這種“共創(chuàng)共贏”的扁平化組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)雇傭制的束縛，構(gòu)建了一個(gè)超級(jí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理生態(tài)圈。

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作者簡(jiǎn)介：劉永民（1976-），男，漢族，福建泉州人，國(guó)際商務(wù)師，碩士，研究方向：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)管理。