兩個(gè)月前拜訪一家企業(yè)，老板說這幾年砍掉40%的SKU，三大新單品銷量占60%，銷量連續(xù)多年以30%以上的速度增長(zhǎng)。這樣良性發(fā)展的企業(yè)，現(xiàn)在不多見了。

前些年，企業(yè)為了增加銷量，SKU快速增加。據(jù)我在基層了解，各縣銷量排名前10的快消品代理商，平均SKU大約是200個(gè)，最高的達(dá)上千個(gè)。這么多SKU，不要說做車銷時(shí)能裝上車，有的甚至根本就想不起來。這印證了我說過的一句話：有些產(chǎn)品賣不好，是因?yàn)閱T工忘了。

200個(gè)SKU，忘掉的估計(jì)能占一半以上。1000個(gè)SKU，估計(jì)就沒人記全過。員工能記住的SKU極限，我調(diào)查過，因人而論，大約是30―50個(gè)。這么多SKU，再加上銷量下滑的壓力，怎么辦？我的答案是“做減法”。SKU做減法，銷量才能做加法，高附加值產(chǎn)品才有機(jī)會(huì)推銷出去。

這么多SKU是怎么形成的呢？應(yīng)該說，在2013年之前，多數(shù)行業(yè)處于增長(zhǎng)期，我稱之為上升通道。當(dāng)銷售處于上升通道時(shí)，只要渠道打通，品牌有一定影響力，每增加一個(gè)SKU，就能帶來一定的銷量。

這符合我以前提出的做渠道“三步曲”：?jiǎn)纹吠黄?、產(chǎn)品豐富和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。多數(shù)企業(yè)做到了第一步和第二步，產(chǎn)品豐富了，SKU增加了。做到第三步的很少。

雖然現(xiàn)在我提出SKU做減法，但得承認(rèn)原來增加SKU并沒有錯(cuò)，因?yàn)樵瓉淼氖袌?chǎng)環(huán)境是順勢(shì)。“大火無濕柴，大水無沉沙”，這就是順勢(shì)的效果，哪怕產(chǎn)品很普通，只要是順勢(shì)，銷量就還能過得去。

2013年后，行業(yè)銷量一直在下滑，而且下滑還沒盡頭，這個(gè)時(shí)候SKU豐富就是個(gè)負(fù)擔(dān)了?，F(xiàn)在的環(huán)境是逆勢(shì)，在SKU上一定要做減法，把那些沒銷量沒利潤(rùn)的產(chǎn)品砍掉，把那些不推不動(dòng)的產(chǎn)品砍掉，把那些雞肋產(chǎn)品砍掉。

做減法，往往是伴隨著巨大壓力的。銷量本身就有問題，做減法，砍SKU，銷量不是更有問題嗎？所以做減法是要有強(qiáng)大心理能力的，相當(dāng)于刮骨療毒。

做減法，砍SKU，不是砍掉SKU就完事，還要有后續(xù)動(dòng)作。這個(gè)后續(xù)動(dòng)作就是重推新大單品，通過重推新大單品取得新突破。把主要營(yíng)銷力量聚焦于新大單品，通過新大單品帶動(dòng)其他產(chǎn)品銷售。

先砍后推，先做減法再做加法，砍掉一批，聚焦一個(gè)或數(shù)個(gè)。這就是辯證法。

渠道“三步曲”，多數(shù)只做到單品突破和產(chǎn)品豐富，很少做到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是最好的防火墻。如果原來做得不好，在推新大單品時(shí)，一定要補(bǔ)上這一課。

一個(gè)經(jīng)銷商去年銷量不錯(cuò)，卻賠錢了，因?yàn)樗挟a(chǎn)品都要促銷保銷量。今年他改變了做法：第一，高端新品大力推廣，有投入，有利潤(rùn)；第二，低端產(chǎn)品不再推廣，自然銷售，只要高端新品推得好，低端自然有銷量；第三，中端產(chǎn)品在高端產(chǎn)品的推廣下，稍加促銷就能上量。所以，今年是銷量與利潤(rùn)雙升。

企業(yè)的產(chǎn)品雖然很多，但如果沒有帶頭產(chǎn)品，再多也沒用。這就是“一人得道，雞犬升天”的道理。

現(xiàn)在的帶頭產(chǎn)品是什么？一定是主流換擋的產(chǎn)品，“雙低”產(chǎn)品原來可能有帶動(dòng)力，現(xiàn)在肯定沒有了。

現(xiàn)在銷量下滑，很多企業(yè)把營(yíng)銷資源放在老品促銷上，存量是保不住的。與其保存量，還不如推新品，用新品突破創(chuàng)造增量，用新品突破創(chuàng)造價(jià)值。一旦高附加值新品取得突破，又會(huì)有更多的營(yíng)銷資源投入，這就進(jìn)入了良性循環(huán)。