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      美的逆襲

      2016-10-15 19:50黃燕房煜
      讀書文摘·經(jīng)典 2016年9期
      關(guān)鍵詞:東芝格力海爾

      黃燕+房煜

      海爾徹底顛覆,格力終于多元,美的呢?方洪波憑什么讓美的從跟隨到超越?

      市值第一

      從上市公司市值來看,美的已經(jīng)是中國最大的家電企業(yè)。目前美的集團市值約1300億元,格力電器市值1200億元,青島海爾市值525億元。過去兩年,美的市值增長66%,與2012年整體上市時相比增長了98%,同期格力電器增長37%,青島海爾增長14%,美的增速一騎絕塵。

      美的已經(jīng)是中國最大的家電企業(yè),但在技術(shù)實力和品牌影響力上,離國際一流品牌還有很大差距。在中國市場,美的也面臨著格力和海爾的強力競爭。

      在銷量最大的“冰洗空”三大品類上,美的仍然是跟隨者??照{(diào)市場占有率25.2%,落后第一名格力約10個百分點,洗衣機占有率21.3%,落后第一名海爾4個百分點左右,冰箱占有率9.6%,市場排名第四。美的在電飯煲、電磁爐等多個品類拿到了第一,但小家電的營收規(guī)模只有空調(diào)的一半。

      第二名也光榮?方洪波絕不甘心久居人下。他在2016年開工演講中說的很清楚,今年的目標就是“逆風(fēng)飛揚、脫穎而出”。美的不僅要靠規(guī)模取勝,還要在各大品類上成為領(lǐng)導(dǎo)品牌。

      千億“找不同”

      對任何一家千億級企業(yè)來說,要持續(xù)增長都非同小可,特別是在經(jīng)濟下行期。

      2004年海爾率先邁過千億門檻,隨后啟動了顛覆式的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化,在家電企業(yè)中前所未有。2012年實現(xiàn)千億營收的格力多年來堅持專業(yè)化,2015年在空調(diào)負增長的巨大壓力下終于多元化,做了智能手機又做電飯煲,今年年初還要收購新能源汽車公司珠海銀隆。

      白電三駕馬車漸行漸遠,很難說誰的方向正確,也沒有任何先例可供參考。賣給海爾的GE、賣給美的的東芝都面臨同樣的困境,不過他們的答案簡單得多——放棄家電。

      這就是方洪波所說的“失靈”。“家電業(yè)過去30年大規(guī)模、低成本的商業(yè)模式已經(jīng)徹底失靈,各個品類嚴重過剩,工廠開工不足,渠道效益下滑,重新回到價格戰(zhàn)。大家都很焦慮,為什么?因為大家都一樣,都在做相同的事情?!痹谒磥?,格力對美的的指責(zé)和攻擊也是出于這種焦慮。

      美的怎么辦?“我們必須找到不同,不能相同,否則就會焦慮?!狈胶椴ㄕf,這是美的下一步最重要的任務(wù)。

      在3月的上海經(jīng)銷商大會上,方洪波的話透出強烈的危機感?!罢麄€中國家電業(yè)從廠家到供應(yīng)商、從上游到下游,在內(nèi)外雙重壓力下,已經(jīng)進入了重大調(diào)整窗口期,將會產(chǎn)生強烈的‘馬太效應(yīng)?!睂W(xué)歷史出身的方洪波引用了《圣經(jīng)》:擁有者還會擁有更多,失去者連現(xiàn)在有的也要被奪去。

      人即產(chǎn)品

      對美的10萬員工來說,方洪波所說的變革意味著什么?

      從2015年下半年開始,美的實施大小禮拜工作制,6天和5天工作制輪流。方洪波要求美的向創(chuàng)業(yè)公司靠攏,保持小公司心態(tài)。

      方洪波推進了扁平化的組織再造,整個集團層級簡化到了四層,總裁、副總裁兼總監(jiān)、經(jīng)理、普通員工。他讓副總裁們搬出獨立辦公室,取消了高管專用電梯和小食堂,方洪波自己在29層的辦公室面積砍掉了三分之一。

      這些都是小事,要做創(chuàng)業(yè)公司,拿期權(quán)才是硬道理。這個世界很現(xiàn)實,只有增長沒有激勵,照樣留不住人才。

      2016年3月,美的宣布首期股權(quán)激勵計劃,共有562位員工拿到期權(quán),其中包括256位研發(fā)人員和162位制造人員,期權(quán)激勵總額為8126萬份,只有4人因業(yè)績未達標被取消行權(quán)資格。

      比股權(quán)激勵更刺激的是“美的合伙人”。2016年3月,美的推出首期核心團隊持股計劃,人數(shù)從最初定的31人減少到了15人,除了方洪波自己,還有5位副總裁,9位事業(yè)部和經(jīng)營單位總經(jīng)理。由美的集團出資購買股票分給15位合伙人,第一期金額就有1.15億元,第二期也有8050萬元。2015年美的集團凈利潤127億元,核心團隊持股金額約占凈利潤的1%,在家電企業(yè)里絕無僅有。

      勇于下注

      家電的想象空間還有多大?在方洪波看來,可以是無限大,“看準了就要勇于下注”。

      作為中國企業(yè)全球掃貨的新買家,美的出手大方。4.73億美元收購東芝之前,美的和海爾共同競購GE家電,歷時3個多月,出價一度達到50億美元,但在最后階段惜敗海爾。

      2015年美的海外銷售額達到35%,其中只有三分之一是自有品牌。美的在巴西等拉美市場增長很快,但在東南亞這個中國企業(yè)國際化的橋頭堡一直做得不好。借助東芝品牌,美的可以迅速打開海外市場。

      要實現(xiàn)外延式增長,并購不是唯一的路徑,尋找機會切入新領(lǐng)域同樣重要。

      和小米的合作無疾而終,方洪波對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有了自己的判斷,他心目中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是華為,以技術(shù)為根基,先專業(yè)化再多元化。

      49歲的方洪波想做的事情太多了,比起上一代企業(yè)家,他有足夠的時間去一一實現(xiàn)。當(dāng)然會有波折,比如和小米的合作,但以互聯(lián)網(wǎng)眼光看,試錯本身也是迭代的一部分。

      美的2015年報罕見地用抒情來結(jié)尾:“心有理想、春暖花開,胸懷夢想,就是美的!”只有在這一刻,方洪波的文藝男本色暴露無遺。

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