我國國有大型航空公司多品牌策略初探

[摘 要]隨著國際油價的下降和價格敏感型市場需求的持續(xù)增長，低成本航空已成為我國民航業(yè)的重要運營模式之一。而定位于全方位服務的國有大型航空公司如何把握這一市場趨勢，已成為其開拓市場的重要契機。文章基于多品牌策略的相關(guān)理論，結(jié)合市場環(huán)境，提出國有大型航空公司多品牌策略的實踐思路，以此解決大型航企原有的市場定位與市場發(fā)展中的矛盾問題。

[關(guān)鍵詞]國有大型航空公司；低成本航空；多品牌策略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.35.038

中國的航線網(wǎng)絡中有70%的航線適合低成本運營，且國內(nèi)每年民航旅客數(shù)為8000萬人次左右，而鐵路和公路旅客卻高達140億人次，其中約有20%是屬于中高消費能力的市場，這其中又存在30%的市場可能會選擇低成本航班，由此帶來的低成本航空市場需求量將達8.4億人次。[1]與此同時，民航原有的高端市場隨著經(jīng)濟波動和政策原因還在進一步萎縮中。大型國有航空公司要適應市場變化，進一步鞏固和拓展市場份額，必須進入低成本航空市場。但基于波特定位理論[2]，國有大型航企定位于全方位服務和輪輻式航線網(wǎng)絡，這就與成本領先的低成本定位相悖。要解決此問題，實施多品牌策略就成為當務之急。

1 多品牌策略的利弊分析

1.1 多品牌策略的積極作用

第一，能充分適應市場的差異性，迎合需求的多樣化和個性化趨勢，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供市場推力。

第二，多品牌策略通過給每一品牌進行準確定位，從而有效地占領各個細分市場，提升市場占有率。如果企業(yè)原有目標市場較窄或成長性較弱，推出不同定位的子品牌，采取不同的價格水平，形成不同的品牌形象，由此吸引不同偏好的消費者。

1.2 多品牌策略的潛在風險

多品牌策略對企業(yè)的營銷管理能力要求很高。企業(yè)必須精確定位子品牌，使其與原有品牌形成實質(zhì)的差異，實現(xiàn)不同品牌吸引不同細分市場的目的。不過一旦該能力不足，極容易出現(xiàn)市場的自我吞噬。類似案例在歐美航空公司多品牌策略的實踐中屢見不鮮。

2 國有大型航空公司采用多品牌策略的必要性分析

2.1 市場環(huán)境的變化

當前我國民航市場環(huán)境變化呈現(xiàn)以下特征：①在人均GDP提升、假日經(jīng)濟、國際教育等多因素共同影響下，我國民航市場的旅游休閑、教育需求迅速增長。但在航線市場消費量高速增長的同時，由于價格敏感型旅客占據(jù)市場主體，使得傳統(tǒng)高艙需求減少，向高級和普通經(jīng)濟艙轉(zhuǎn)移，同時經(jīng)濟艙票價水平出現(xiàn)下降趨勢。由此導致航線上座率提升、收益率卻下降。②受到政治和經(jīng)濟因素影響，公務、商務類的高端市場需求逐漸減少。

因此，對于大型航企而言，單一的高端全方位服務定位已不能滿足市場環(huán)境變化的要求。這一市場困局亟待通過多品牌策略來打破。

2.2 競爭環(huán)境的變化

（1）國內(nèi)競爭環(huán)境方面。廉價航空公司數(shù)量逐漸增加，繼春秋航空之后，中國聯(lián)合航空、西部航空、九元航空、幸福航空及成都航空相繼宣布轉(zhuǎn)型為廉價航空。2011年中國民航業(yè)平均客座率為82%，而國內(nèi)的廉價航空客座率達到了95%。在傳統(tǒng)航空公司市場盈利壓力增大的同時，各廉價航空公司卻頻傳盈利增長的喜訊。因此，國有大型航企在國內(nèi)的競爭優(yōu)勢正在逐漸減少。

（2）國際市場環(huán)境方面。2001年整個亞太地區(qū)廉價航空市場份額僅為1.1%，到了2013年占到了24.5%，是全球廉價航空發(fā)展最快的地區(qū)之一。馬來西亞的亞航和澳洲Quantas航空旗下的捷星航空被評為全球經(jīng)濟低迷時期乘客出行的首選，中國市場的航線收入占亞航總收入的40%左右。而新加坡航空和國泰航空緊隨其后。因此，許多傳統(tǒng)航空公司開始試行多品牌策略，即一個網(wǎng)絡航空公司品牌和一個廉價航空品牌。東南亞、北亞和印度地區(qū)的絕大部分掛旗承運人都推出了第二品牌。比如馬來西亞航空（MAS）使用其Firefly子品牌和亞洲航空公司競爭，Garuda Indonesia利用其Citilink品牌應對低票價競爭；泰航2011年開始實踐多品牌策略，推出兩個新品牌Thai Wing和Thai Tiger；新加坡航空公司（SIA）已成立Scoot子公司，它迅速適應了價格敏感的年輕人市場，而且并不損害新航高端的品牌形象。

3 國有大型航空公司多品牌策略實施建議

對于國內(nèi)大型航企而言，傳統(tǒng)的單一品牌要向多品牌轉(zhuǎn)化，是一個長期的過程。國有航企由于經(jīng)營能力和市場環(huán)境的限制，在這一轉(zhuǎn)變過程中應循序漸進，而不能像歐美部分航企那樣同時經(jīng)營上十個品牌。因此，實施雙品牌策略是比較穩(wěn)妥的過渡方式，即在原有品牌的基礎上推出一個低成本航空公司品牌。

3.1 尋找新的細分市場

（1）發(fā)現(xiàn)市場的真實需求。普通市場調(diào)查得出的結(jié)論往往是：消費者總是“言非所意，意非所言”。如“請問什么原因成為您選擇或放棄民航出行的主要因素？”，消費者的回答絕大部分是“價格”。這樣總是誤導航空公司降低票價以圖吸引市場。殊不知，蛋糕不但沒有做大，反而導致惡性的價格競爭。其實該現(xiàn)象背后體現(xiàn)的是消費者的潛意識。而民航消費者的潛意識較多體現(xiàn)在其品牌認知的第三層次上（第一層是品牌符號、第二層是品牌聯(lián)想、第三層是潛意識——消費者內(nèi)心對品牌深層次的真實想法）。這也是市場調(diào)研的重點工作。

例如，航空公司可以通過Focus Group Discussion法，讓抽樣出來的消費者描述和討論“什么樣的旅途（生產(chǎn)或生活）是您認為最開心的”。當然，最好依據(jù)消費者的消費水平和頻率進行分組討論。這樣比大規(guī)模的調(diào)查問卷更能發(fā)掘民航市場的真實需求。

（2）尋求新的市場機會。在科學調(diào)研的基礎上，民航市場可從傳統(tǒng)的生產(chǎn)性和生活性兩類需求，衍生出更多的市場類型。這樣國有大型航企就會發(fā)現(xiàn)在高端需求帶來的二八定律背后，還有大量的市場空間可以為企業(yè)帶來盈利和發(fā)展的機遇。

筆者通過判斷抽樣，并利用訪問法進行了市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)民航消費者的市場需求偏好有以下兩類新趨勢。

一是新興高端市場的出現(xiàn)——價格不敏感但服務要求個性化的生活性需求。傳統(tǒng)觀點認為高端市場集中在中年高端商務人士，但近年來，高端市場的年輕化趨勢明顯。這主要集中在高收入家庭的國際旅游市場和青少年出境教育市場。傳統(tǒng)的降價策略不足以吸引該市場，而應該集中在產(chǎn)品個性化創(chuàng)新方面。這一市場需求的滿足可以通過國有航企現(xiàn)有的品牌創(chuàng)新來實現(xiàn)。

二是理性商務市場的出現(xiàn)——價格敏感的生產(chǎn)性需求。傳統(tǒng)觀點認為生產(chǎn)性客運需求都是服務敏感而價格不敏感，但隨著創(chuàng)業(yè)趨勢的出現(xiàn)，越來越多的民營小微企業(yè)的工作人員成為民航需求的重要組成部分。該市場需求的明顯特征就是關(guān)注民航產(chǎn)品的時效性和靈活性而非高端與個性；消費頻率高且價格敏感；未來的成長空間很大，極有可能轉(zhuǎn)型為高端市場。這一需求趨勢對于國有航企而言是重要的市場機會，必須通過構(gòu)建低成本的子品牌來吸引該市場。

3.2 構(gòu)建科學的雙品牌管理系統(tǒng)

（1）清晰的品牌定位差異。歐美市場有很多航企多品牌策略失敗的案例，而子品牌與原有品牌之間差異性不足都是其主要原因。因此，國有航企在設計雙品牌策略時，必須為兩個品牌進行差異化定位，使其在不同的目標市場中發(fā)揮互不重疊的作用。

國有航企在堅守傳統(tǒng)品牌定位的基礎上應該適當引入創(chuàng)新、個性化的品牌理念以吸引新興高端市場；新品牌則應定位于靈活和高性價比以吸引理性商務市場。

（2）差異化的營銷組合策略。國有航企的傳統(tǒng)定位在新理念的指導下，營銷組合策略創(chuàng)新主要表現(xiàn)在：一是附加產(chǎn)品創(chuàng)新。例如代訂酒店、租車、景點門票，將機票與旅游產(chǎn)品組合成套餐進行銷售，同時銷售民航特色產(chǎn)品，如飛機模型、服裝、紀念品等。二是定價方式創(chuàng)新。例如通過菜單式定價，將原有和創(chuàng)新的民航產(chǎn)品拆分為多種產(chǎn)品（行李托運、餐飲服務、選座、客艙Wi-Fi、優(yōu)先登機等）進行單獨定價，消費者可根據(jù)自身偏好進行菜單式組合。三是促銷策略創(chuàng)新。例如通過大數(shù)據(jù)平臺和手機等智能終端，打造定制化廣告，并將FFP、關(guān)系營銷工作融入其中，不斷強化高端消費者的品牌忠誠度。

新品牌在靈活與高性價比的定位下，進行營銷組合策略的創(chuàng)新。

一是產(chǎn)品策略創(chuàng)新。如更高頻次的航班和更小型的飛機；更靈活簡便的值機、登機流程；空地銜接的附加產(chǎn)品設計；更靈活的退改簽政策。

二是渠道與定價策略創(chuàng)新。渠道方面以網(wǎng)絡直銷為主、商務酒店分銷為輔；定價策略以滲透定價為主，適當增加滿足商務需求的附加服務定價。

三是促銷策略創(chuàng)新。在基本的宣傳推廣基礎之上，應當加強FFP的策略創(chuàng)新。因為這部分市場的成長性很強，不能將其與傳統(tǒng)的價格敏感且忠誠度弱的市場等同，培養(yǎng)該新型市場的品牌忠誠非常重要。

4 雙品牌實施過程中常見問題的對策

由于雙品牌策略是在原有品牌內(nèi)搭建新的低成本品牌平臺，二者需要不同的企業(yè)文化和運營模式，并且子品牌和母品牌之間既有市場培育的延續(xù)性，又有獨立市場的競爭差異性，使得國有航企的雙品牌策略在實施過程中必然會遇到不同程度的困難。因此國有大型航空公司在實施雙品牌策略的過程中，特別需要強化資源整合和市場風險防控能力。

當前，東航是我國唯一一家運營雙品牌的航空公司。它在去年十一月成立了東航技術(shù)公司，整合相關(guān)機務資源。據(jù)稱，該公司成立之后，飛機發(fā)動機的維護成本與去年同期相比降低了8.85%?？梢娰Y源整合能力對于雙品牌的運行至關(guān)重要。當然資源整合還涉及航企運營的諸多方面，需要航空公司進行長期的研究探索。

市場風險防控對于我國的三大國有航空公司而言還是比較薄弱的環(huán)節(jié)。這其中包括市場風險的監(jiān)控體系和應急體系設計。市場風險監(jiān)控體系有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)兩個品牌在運營過程中的市場份額、競爭格局、品牌美譽度與忠誠度等數(shù)據(jù)的變化；應急體系則是在監(jiān)控數(shù)據(jù)分析的基礎之上，對于超出正常范圍值的市場情況做出應對方案。

5 結(jié) 論

對于當前的市場需求變化，我國的三大國有航空公司需要走上多品牌經(jīng)營的道路。但基于市場和企業(yè)的實際環(huán)境，雙品牌策略應該是比較適合的過渡手段。這對國有航企在市場管理和企業(yè)運營的能力方面提出了更高的要求。本文僅從市場營銷的微觀角度提出了相關(guān)策略的改進建議，因此存在一定的片面性和局限性。企業(yè)在具體的實踐過程中還有大量的困難需要克服，還需更準確地把握市場趨勢、經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。總之，雙品牌策略對于我國的大型國有航企既是巨大的市場機遇也是對其經(jīng)營能力的重要挑戰(zhàn)。

參考文獻：

[1]邁克爾·波特.競爭戰(zhàn)略[M]北京：華夏出版社，2005.

[2]張熹煒.國內(nèi)低成本航空市場的成長與發(fā)展[J].空運商務，2009（1）.

[3]余陽明.品牌營銷管理[M].武漢：武漢大學出版社，2008.

[作者簡介]潘夏霖（1980—），女，四川什邡人，中國民航飛行學院副教授，碩士。研究方向：航空公司市場營銷。