馮延慶

摘 要：人力資源是企業(yè)最重要的資源，石油企業(yè)的人力資源管理需要與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理。本文在分析我國(guó)石油企業(yè)人力資源管理方面存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，提出了建立內(nèi)外結(jié)合的戰(zhàn)略人力資源管理策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；人力資源；管理

當(dāng)前我國(guó)石油企業(yè)由于受傳統(tǒng)管理體制的影響，在人力資源管理在資源配置、管理職能及開(kāi)發(fā)利用等方面存在著諸多管理誤區(qū)，這已成為制約我國(guó)石油企業(yè)發(fā)展的瓶頸。石油企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過(guò)程中，要實(shí)施自己的人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機(jī)制，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，創(chuàng)造“公開(kāi)、公平、公正”的用人環(huán)境，這是提升企業(yè)人力資源管理競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，如何徹底改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留下來(lái)的消極人力資源管理的被動(dòng)狀態(tài)，進(jìn)一步吸引人才、培養(yǎng)人才和科學(xué)使用人才，是石油企業(yè)快速構(gòu)筑人力資源管理競(jìng)爭(zhēng)力面臨的挑戰(zhàn)性課題。

一、石油企業(yè)人力資源存在的問(wèn)題

（一）新進(jìn)員工不成熟，人才隊(duì)伍存在結(jié)構(gòu)性矛盾

一方面，近年來(lái)，石油企業(yè)加大了從高校引進(jìn)人才的力度，意在提高企業(yè)整體文化素質(zhì)層次，但這也給企業(yè)帶來(lái)了新的問(wèn)題。新進(jìn)職員，尤其是新進(jìn)大學(xué)生，其理論基礎(chǔ)強(qiáng)、觀念新、有朝氣、可塑性強(qiáng)，對(duì)新知識(shí)新技術(shù)有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)和吸收能力，但部分新進(jìn)大學(xué)生尚不成熟，主要存在著以下缺點(diǎn)：適應(yīng)能力較差、耐性不足、專(zhuān)業(yè)知識(shí)面窄、經(jīng)驗(yàn)不夠、思維模式狹隘、遇到實(shí)際困難欠缺應(yīng)變能力，不能將已吸納或掌握的技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，運(yùn)用到生產(chǎn)或工作中去。

另一方面，人才缺口與富余的現(xiàn)象并存，“一線緊、二線松、三線臃”是石油企業(yè)普遍存在的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，通用性人才過(guò)剩，專(zhuān)業(yè)技術(shù)性人才緊缺，尤其反映在一線人才隊(duì)伍頗為緊缺。在生產(chǎn)過(guò)程中，若緊缺性人才不能得到及時(shí)的填補(bǔ)，單位生產(chǎn)量壓力過(guò)大，就容易導(dǎo)致生產(chǎn)的斷層，無(wú)疑將對(duì)企業(yè)造成巨大的損失。

（二）存在人力資源損耗

一方面，石油企業(yè)崗位調(diào)換相對(duì)缺乏靈活性，員工多是長(zhǎng)時(shí)間在單一的崗位上進(jìn)行重復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)熟悉工作流程和方法后，開(kāi)始逐漸喪失工作熱情，逐漸對(duì)工作產(chǎn)生疲乏感和單調(diào)感。這種重復(fù)性作業(yè)會(huì)加速對(duì)員工體能和精力的耗費(fèi)，造成勞動(dòng)效率低下，甚至員工可能以工作沒(méi)有激情和挑戰(zhàn)性為緣由而離職，從而產(chǎn)生了人力資源的有形損耗。另一方面，隨著現(xiàn)代科技迅猛發(fā)展，企業(yè)員工知識(shí)技能的更新速度若趕不上該行業(yè)的科技更新速度，將造成企業(yè)生產(chǎn)能力相對(duì)滯后，即產(chǎn)生了人力資源的無(wú)形損耗。人力資源有形與無(wú)形損耗主要是企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境及人才配置不當(dāng)、人才培訓(xùn)力度或方式不當(dāng)造成的。

（三）績(jī)效考核和績(jī)效管理的科學(xué)性有待提升

大部分石油企業(yè)還沒(méi)有建立起科學(xué)、系統(tǒng)的績(jī)效管理體系?，F(xiàn)有的考核系統(tǒng)過(guò)多地繼承了以往計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的考核方法，考核導(dǎo)向和目的不明、考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確、考核方法和手段不科學(xué)、考核指標(biāo)定性判斷多、定量判斷少。企業(yè)往往把對(duì)員工態(tài)度和能力的考核與工作結(jié)果、工作過(guò)程的考核混在一起，這樣的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)容易受考核者價(jià)值觀、態(tài)度和被考核者人際關(guān)系狀況的影響，導(dǎo)致員工對(duì)考核公正性和有效性的質(zhì)疑，影響后續(xù)績(jī)效管理工作的進(jìn)行。同時(shí)，缺乏考核反饋制度，不能很好地分析員工的工作行為與實(shí)現(xiàn)組織期望的工作績(jī)效所要求的行為之間的差距，這就使績(jī)效考核失去了改善員工工作績(jī)效這個(gè)最直接也最重要的作用。另外，內(nèi)部激勵(lì)手段極端缺乏和單一，政治手段運(yùn)用比較頻繁，無(wú)法滿足員工豐富多彩的個(gè)性化的情感和精神需求。

二、提升石油企業(yè)人力資源管理的策略

為了石油企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，在企業(yè)中實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理尤為必要。通過(guò)采用內(nèi)外整合的人力資源管理，并使之與石油企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略相配合，才能夠提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）以實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理為導(dǎo)向，進(jìn)行有效的內(nèi)部人力資源規(guī)劃

開(kāi)發(fā)內(nèi)部人力資源，重新定位人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位，塑造適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略人力資源管理環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要工作。為此，要重新評(píng)估和改進(jìn)石油企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化崗位配置，規(guī)劃人力資源使用。首先，要對(duì)業(yè)務(wù)流程的每個(gè)重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行研究，將同部門(mén)中相似工作歸并，不相容的工作分離，以提高效率為導(dǎo)向，設(shè)置業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵崗位，與業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)度不高的崗位設(shè)置為輔助崗位。同時(shí)，要重新設(shè)定各個(gè)崗位的具體要求，明確各崗位的相應(yīng)職責(zé)及所需要的人才素質(zhì)能力水平，這樣，就可以將落實(shí)到具體流程的企業(yè)戰(zhàn)略需要與人員素質(zhì)密切結(jié)合起來(lái)。根據(jù)這些崗位的職責(zé)要求選取的人才，才是能夠符合企業(yè)需要的。其次，在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)的關(guān)鍵崗位的人員數(shù)量、質(zhì)量規(guī)劃和企業(yè)員工總數(shù)的規(guī)劃。進(jìn)行數(shù)量規(guī)劃，要尋找出業(yè)務(wù)流程上的關(guān)鍵崗位的驅(qū)動(dòng)因素，找出與這些崗位所需人員數(shù)量有著最直接聯(lián)系的因素，確定關(guān)鍵崗位人員和人員總量需求。

同時(shí)，還需要建立有效的員工激勵(lì)機(jī)制和高效、多層次的石油企業(yè)績(jī)效管理體系。石油企業(yè)員工作為企業(yè)知識(shí)資本的擁有者和知識(shí)資源的使用者，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的調(diào)動(dòng)以及發(fā)揮程度如何，直接決定了企業(yè)的創(chuàng)新能力，最終決定著企業(yè)能否獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)力?？梢源罅ν菩胸?fù)激勵(lì)，比如引入末位淘汰制等，給員工以適當(dāng)?shù)膲毫?，促使其努力提高工作效率。建立多層次、多樣化的激?lì)制度，石油企業(yè)員工不僅關(guān)注的是衣食住行以及工資、福利待遇，而且，相對(duì)其他行業(yè)的員工而言，他們也有對(duì)榮譽(yù)的渴望。因此，也要附之以贊許、參與和溝通的配合，對(duì)于物質(zhì)上的和精神上的要各有側(cè)重。激勵(lì)形式要靈活多變，保持原則性與靈活性相結(jié)合的原則。

（二）建立靈活、高效、覆蓋面大的外部人力資源開(kāi)發(fā)利用機(jī)制

外部人力資源開(kāi)發(fā)利用的具體策略和方式，對(duì)于不同的企業(yè)說(shuō)來(lái)，由于其自身情況、所處環(huán)境、開(kāi)發(fā)利用的目的以及被開(kāi)發(fā)利用對(duì)象的狀況等的不同而必然有所區(qū)別。外部人力資源開(kāi)發(fā)利用的優(yōu)勢(shì)在于它的多樣性、靈活性和具體有效性。所以，石油企業(yè)應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)自己所處的具體情況，實(shí)事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。當(dāng)然，這并不排斥我們學(xué)習(xí)和借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)和做法。例如，借船出海、結(jié)盟合作、業(yè)務(wù)外包、資源共享、吸收引進(jìn)等都是可資借鑒的策略和方式。這些方式都要求具有一定的穩(wěn)定性和靈活性，要能夠始終掌握足夠的外部人力資源總量，并保持與企業(yè)需要相適應(yīng)的人力資源結(jié)構(gòu)，以備企業(yè)不時(shí)之需。這就要求企業(yè)管理部門(mén)與外部人力資源保持良好的溝通，一方面宣傳自己的企業(yè)，一方面擴(kuò)大外部人力資源的覆蓋面。

靈活性是指外部人力資源的管理要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和技術(shù)與管理的要求，不斷進(jìn)行更新，對(duì)企業(yè)所掌握的專(zhuān)家?guī)?、智力?kù)都要求及時(shí)更新，淘汰落后的、不適用的人力資源，而不斷納入最新、最先進(jìn)的智力和勞動(dòng)力因素。

人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展影響重大。目前，石油企業(yè)在人力資源損耗、人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)配置及人才激勵(lì)機(jī)制等人力資源管理方面存在問(wèn)題。因此，需要優(yōu)化內(nèi)部人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，并整合外部的人力資源管理，以提高石油企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力和綜合實(shí)力。

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