于濤

【摘要】就整個核電工程來說，設(shè)備采購將工程設(shè)計和現(xiàn)場施工有效的聯(lián)系在一起。設(shè)備采購最終服務(wù)于現(xiàn)場施工。在設(shè)備采購中加強(qiáng)進(jìn)度控制和管理，有利于工程順利建設(shè)。但是核電設(shè)備采購是整個核電工程建設(shè)一個非常重要的制約性因素與管理的重點。為有效控制設(shè)備采購，可采用有效的管理模式。本文就EPC模式下核電工程設(shè)備采購進(jìn)度控制進(jìn)行展開論述。

【關(guān)鍵詞】EPC模式；核電工程；設(shè)備采購

引言

在核電工程建設(shè)的過程中，施工現(xiàn)場、安裝調(diào)試均需要采購工作的配合。采購工作是核電工程建設(shè)中非常重要的環(huán)節(jié)。采購工作將工程設(shè)計和現(xiàn)場施工有機(jī)的聯(lián)系在一起，促使供貨商、安裝、調(diào)試以及施工等各部門相互配合協(xié)助。設(shè)備采購時現(xiàn)場管理的重要組成部分，且設(shè)備采購最終服務(wù)于現(xiàn)場施工。核電工程所需設(shè)備種類較復(fù)雜，數(shù)量居多，系統(tǒng)操作較為復(fù)雜。同一類別的設(shè)備組包采購，分批到貨，并在施工現(xiàn)場中嚴(yán)格控制進(jìn)度，而這些其實就已經(jīng)對核電工程的設(shè)備采購工作提出較高要求。為保證工程施工順利實施，提高施工質(zhì)量，就需要控制設(shè)備采購的進(jìn)度。

1.EPC模式特點

EPC即為Engineerin Procurement and Construction，也就是人們所說的承包商。這種模式的核心思想要求專業(yè)人做好專業(yè)的事情。EPC就是在工程項目承包的過程中，項目所有工作包含項目可研分析、策劃方案、前期籌劃、物資供應(yīng)、日常管理、工程施工以及工程設(shè)計等所有事物均由一個承包商獨(dú)立完成[1]。在工程項目建設(shè)的過程中，總承包商承擔(dān)所有的責(zé)任，同時還需要為業(yè)主提供必要的計劃。在EPC模式下，業(yè)主僅僅需要派遣相關(guān)人員參與管理和監(jiān)督就可，工程項目的大風(fēng)險，則完全由承包商擔(dān)。在整個項目鎮(zhèn)南關(guān)，承包商需要對項目進(jìn)行設(shè)計、采購、施工、安裝/調(diào)試以及內(nèi)部日常管理等，并且需要根據(jù)項目建設(shè)的進(jìn)度合理選擇承包商、貨物供應(yīng)商以及施工安裝承包商等等。實際上，EPC模式在大型設(shè)備安裝和復(fù)雜的核心技術(shù)領(lǐng)域中被廣泛應(yīng)用。如大型核電站、鋼鐵制造以及石油開采等。這些項目規(guī)模通常非常大，使用的設(shè)備通常是非常昂貴的，施工中需要采購多種物資，很少有業(yè)主具備這一系列的專業(yè)知識。為保證工程項目順利的實施，就需要應(yīng)用EPC模式[2]。在EPC模式下，可有效減少業(yè)主由于不專業(yè)而帶來的風(fēng)險，解決項目連續(xù)施工與項目分階段管理之間的問題從而可縮短整個工程項目建設(shè)周期，節(jié)省建設(shè)成本，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。相對比而言，承包商在工程項目領(lǐng)域內(nèi)具有專業(yè)性與市場性，從而可促使總承包商憑借自己優(yōu)勢整合資源、商業(yè)融資以及采購談判等，克有效降低工程總的造價，節(jié)省社會資源，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。同時，從業(yè)主的角度來說，選擇好的總承包商，減少管理項目的繁瑣事務(wù)，將核心資源應(yīng)用到比較擅長的領(lǐng)域，獲取更大的經(jīng)濟(jì)利潤。從實踐中可了解，EPC模式下的核電站設(shè)備采購具有非常重要的作用。采購工作將與整個項目建設(shè)具有非常重要的意義。

2.EPC模式下核電工程設(shè)備采購的問題

EPC模式中，承包商會根據(jù)合同固定總價，總承包商需要根據(jù)實際情況提供施工計劃，可降低風(fēng)險系數(shù)。EPC模式下的核電工程設(shè)備采購問題主要有兩點。

2.1 采購期間面臨的問題

設(shè)備采購期間面臨的問題將會對現(xiàn)場施工產(chǎn)生非常嚴(yán)重的影響。首先，采購設(shè)備質(zhì)量難以控制。就整個核電工程而言，設(shè)備質(zhì)量優(yōu)劣將會影響工程建設(shè)質(zhì)量、使用壽命、投資以及工期等各方面。而在此過程中，核電設(shè)備質(zhì)量在受到制造材料與技術(shù)影響的同時，還受到設(shè)備設(shè)計。現(xiàn)如今由于受到設(shè)備設(shè)計與制造能力的影響，不少設(shè)備供應(yīng)商非常少，有的時候甚至只有一家。而有的設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量較多，但是質(zhì)量參差不齊，非常難選擇。為保證設(shè)備采購的質(zhì)量，就需要在設(shè)備采購期間八號質(zhì)量關(guān)。其次，難以掌控采購進(jìn)度。影響核電工程項目建設(shè)因素有很多種，設(shè)計的要點非常多[3]。為做好安全工作，需要做好前期工作。在EPC模式下，施工期間施工的物資、設(shè)備以及材料等不能按時到位，將會造成供應(yīng)商物資很難在短時間供應(yīng)，繼而引發(fā)系列的連鎖反應(yīng)，影響整個工程的建設(shè)。而這樣的施工，必然會影響核電項目整體施工速度，延長施工工期，所獲取的經(jīng)濟(jì)效益受到影響。最后，核電工程設(shè)備采購的時候，在EPC模式下，如果總承包商規(guī)劃能力并不是非常高，就會不斷追加采購成本。同時不少設(shè)備采購成本與原材料價格無差異，一旦市場發(fā)生變化，就會浪浪費(fèi)采購成本。

2.2 EPC模式下產(chǎn)生的設(shè)備采購問題

根據(jù)EPC模式特點就可了解到，EPC對業(yè)主提供建設(shè)、采購、施工、安裝以及調(diào)試等計劃，承擔(dān)項目建設(shè)的所有工作，所承擔(dān)的風(fēng)險也非常大。在這樣一種模式下，總承包商在注意設(shè)備采購各方面問題的同時，還需要充分考慮項目設(shè)計、施工、安裝、調(diào)試、等多方面的問題，而這必然會導(dǎo)致總承包商在設(shè)備采購方面的精力有所欠缺，繼而引發(fā)設(shè)備采購過程中難以控制的問題。與此同時，在EPC模式下，總承包商通常會與業(yè)主簽訂合同，而設(shè)備價格則會隨著市場的變化而發(fā)生改變，這種情況對技術(shù)要求高、工期較長的核電建設(shè)的大項目而言更是如此。在建設(shè)的過程中必然面臨著諸多的不確定性因素，致使建設(shè)成本難以控制?；诟鞣矫娴目紤]，在保證施工質(zhì)量的前提下，如何降低建設(shè)成本，節(jié)約社會資源已經(jīng)成為EPC模式下設(shè)備采購進(jìn)度控制的重點[4]。

3.EPC模式下核電工程設(shè)備采購進(jìn)度控制措施

在整個核電工程建設(shè)的過程中，設(shè)備采購屬于非常重要的構(gòu)成部分。EPC模式下的承包商事務(wù)繁多，要做好各項管理工作的同時，還需要組織采購工作，促使施工設(shè)計與施工現(xiàn)場能夠完好的銜接。基于此，就需要采取有效的措施控制設(shè)備采購進(jìn)度。

首先，供應(yīng)商方面。為保證設(shè)備采購工作能夠順利完成，總承包商就應(yīng)當(dāng)選擇合適的供應(yīng)商，同時注意對供應(yīng)商的有效管理。核電工程建設(shè)項目規(guī)模較大，現(xiàn)場施工所需設(shè)備非常多。通常情況下包含發(fā)電機(jī)、凝汽器、汽水分離再熱器、主給水泵、凝結(jié)水泵、消防系統(tǒng)以及循環(huán)水泵等等。要想從一個供應(yīng)商那獲取這些設(shè)備是不可能的。因此，總承包商應(yīng)當(dāng)選擇合適的供應(yīng)商，并注意對供應(yīng)商進(jìn)行有效管理。管理多包涵采購設(shè)備與材料、采購周期的跟蹤以及采購成本的控制。我國目前較多的設(shè)備和原材料需要進(jìn)口?；诖耍托枰偝邪虒獾墓?yīng)商進(jìn)行可靠管理，保證設(shè)備采購進(jìn)度能夠順利。

其次，加強(qiáng)物資采購的管理。EPC模式下，總承包商會與業(yè)主簽訂合同，通過合同劃定雙方的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂合同后，總承包商需要根據(jù)合同的規(guī)定施工、控制采購進(jìn)度與質(zhì)量控制。對承包商來說，合同起著非常重要的約束作用。因此，在控制設(shè)備采購進(jìn)度的時候，需要嚴(yán)格按照合同的規(guī)定。在整個項目設(shè)備采購工作中，可將設(shè)備采購劃分到小的項目中，唯有如此，才能夠有效控制設(shè)備采購的進(jìn)度。因此，在核電工程項目建設(shè)的過程中，EPC模式下的設(shè)備采購進(jìn)度需要根據(jù)慣例的合同來實施。

最后，加強(qiáng)內(nèi)部管理。EPC模式下，總承包商對核電工程項目建設(shè)的管理，其實可參照平衡矩陣式管理方式，將PDCA循環(huán)模式展開到設(shè)備采購內(nèi)部管理的工作中。將設(shè)備需求分子、組織模式、采購流程、采購周期、供應(yīng)商選擇等綜合安排到內(nèi)部管理中。實際上，核電工程項目管理是一個非常復(fù)雜的工作。為保證工程項目建設(shè)順利實施，在加強(qiáng)各項管理的過程中，通過內(nèi)部管理來控制設(shè)備采購進(jìn)度，由此便可有有效控制項目設(shè)備采購的進(jìn)度。

4.結(jié)語

在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的過程中，項目建設(shè)管理模式與管理方式在不斷發(fā)生變化。為保證工程項目建設(shè)的順利，提高工程項目建設(shè)質(zhì)量。在EPC模式下，在準(zhǔn)確認(rèn)識到EPC模式特點的前提下，采取有效措施控制設(shè)備采購進(jìn)度，可保證項目順利實施。

參考文獻(xiàn)

[1]劉蕾.EPC模式下核電工程設(shè)備采購進(jìn)度控制的思考[J].城市建設(shè)理論研究：電子版，2015，17（9）：345.

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[3]蘇洲，吳坤艷.淺談EPC模式下核電設(shè)備采購文件控制體系的應(yīng)用[J].管理學(xué)家，2013，13（5）：675.

[4]于蕾，張靜.EPC模式下核電工程建安三級進(jìn)度計劃實施和控制探討[J].中國電力教育，2010，12（15）：261-262.