張麗娜

決策問題關(guān)系事業(yè)興衰成敗，特別是在關(guān)系到人民群眾切身利益大事的正確決策不僅能凝聚人心，推動發(fā)展，而且能造福百姓，增強后勁；反之錯誤的決策不僅會貽誤發(fā)展，而且會損害黨在人民心中的形象，因而政府的科學(xué)民主決策至關(guān)重要。組織集體決策是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的重要職能，然而在集體討論決策中，往往會出現(xiàn)“廢話多、牢騷多、爭執(zhí)多、無重點、無主見、無新招”等“三多三無”現(xiàn)象，嚴(yán)重影響決策效率，而且會助長形式主義、官僚主義等衙門作風(fēng)蔓延。如何在集體研討中進一步集思廣益、凝聚智慧，提高決策效率，筆者認(rèn)為，結(jié)構(gòu)化研討是一種行之有效的方法。

一、結(jié)構(gòu)化研討的內(nèi)涵與操作原則

（一）結(jié)構(gòu)化研討的概念

結(jié)構(gòu)化研討是近年出現(xiàn)的一種新型學(xué)習(xí)形式和會議研討方式，它是指圍繞某個大家共同關(guān)注的主題，在主持人（催化師）引導(dǎo)下，根據(jù)解決問題的邏輯思維過程將研討結(jié)構(gòu)化，即逐段進行查擺問題、分析原因、提出對策建議，在此過程中綜合運用頭腦風(fēng)暴、團體列名、魚骨刺圖和四副眼鏡等多種研討方法，分步驟、多角度開展研討的一種形式。

（二）三大操作原則

1.以需求為基礎(chǔ)，研討主題結(jié)構(gòu)化

討論的主題只有源于與會者工作實際且為其最關(guān)心的、最急需解決的問題，才能激發(fā)其積極性。因此應(yīng)緊扣上級工作部署和與會者工作實際，設(shè)置研討主題和分課題。一是以組織需求為基礎(chǔ)設(shè)置主題。研討主題應(yīng)與當(dāng)前重點工作推進結(jié)合起來。當(dāng)前的工作重點難點是什么，結(jié)構(gòu)化研討的主題就圍繞什么展開。二是以與會者需求為基礎(chǔ)民主聚焦分課題。圍繞研討主題，與會者都有各自最想通過研討解決的實際問題。如果討論主題大、參會人多、涉及部門廣，可分組進行研討。在會議通知中，可提前告知研討主題，并要求參會者根據(jù)主題提交一個最想解決的難題，組織方及時將問題梳理匯總，確定各組的分課題。

2.以與會者為主體，研討成員結(jié)構(gòu)化

為了真正讓與會者積極參與，暢所欲言，成為討論的主角。一是成員組成結(jié)構(gòu)化。小組由組長、催化師（也可由組長兼任）、組員和記錄員組成。二是責(zé)任分工明細化。小組長（催化師）負責(zé)催化和引導(dǎo)成員用恰當(dāng)?shù)姆椒ê鸵?guī)則開展研討，記錄員最好2人，一人負責(zé)在顯示板上記錄主要觀點，另外一人負責(zé)電腦詳細記錄發(fā)言所講數(shù)據(jù)和典型事例。三是研討規(guī)則強制化。討論中嚴(yán)格遵循“五不”原則：即必須發(fā)言且不重復(fù)別人觀點，每次發(fā)言不超過3分鐘，別人發(fā)言時不打斷、不批評、不質(zhì)疑。如有疑問可在小組討論中質(zhì)疑、澄清、補充完善。

3.以問題為中心，研討流程結(jié)構(gòu)化

一般分為四個階段：首先，根據(jù)主題民主聚焦最亟需討論的分課題。其次，小組圍繞主題進行三段式研討。即：查擺問題——分析原因——提出對策。每一階段窮盡所有的問題并梳理匯總后再進入下一階段，在最大程度上調(diào)度組員的“能力儲備”和“經(jīng)驗儲備”。第三，小組代表向全體匯報，其他小組對其觀點進行質(zhì)疑、補充和完善，領(lǐng)導(dǎo)和專家現(xiàn)場點評；最后，深化認(rèn)識，形成最終決策。

二、以結(jié)構(gòu)化研討進行集體決策的具體方法

結(jié)構(gòu)化研討需要借助一些方法來規(guī)范參與者的思維和行為。

（一）查擺問題——頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法由美國創(chuàng)造學(xué)家奧斯本提出，本意是突發(fā)性的腦風(fēng)暴，即運用腦力沖擊問題。目的是讓大家在一個自由、輕松的氛圍中盡情地遐想，激發(fā)自己的想象力，讓思想自由流動，在與別人的討論中產(chǎn)生新的思想火花。主要步驟：

（1）主持人介紹情況：簡明扼要地闡明問題，鼓勵所有的人積極思考，多多益善貢獻觀點。

（2）個人自由發(fā)言：最好用具體實例，鼓勵在別人觀點的基礎(chǔ)上創(chuàng)造。

（3）小組討論：解釋澄清某些觀點，合并同類觀點，激發(fā)新觀點。在充分討論的基礎(chǔ)上選出最突出的3～5個問題、形成小組一致意見。

（二）分析問題——團體列名法、魚骨圖法

針對查找到的問題應(yīng)認(rèn)真分析原因，將根源查深查透，這一階段可首先使用團體列名法。它是一種更加結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴法，可以最大限度地收集小組成員的意見，使團隊成員的意見得到更充分。主要步驟：

（1）思考環(huán)節(jié)。保持會場安靜，主持人要求小組成員在限定的時間里獨立思考并記錄自己的觀點（通常3～5個），此環(huán)節(jié)不發(fā)聲、不討論、不影響其他成員。

（2）發(fā)言環(huán)節(jié)。分輪次進行，每輪每人只能說一個觀點且不重復(fù)別人的觀點，逐輪進行直到窮盡所有觀點。在此間，沒有觀點的成員則跳過。

（3）討論環(huán)節(jié)。每個成員針對所有記錄的觀點，都可以提出疑問，發(fā)表意見時，以舉手為先，主持人注意控制時間和秩序。

（4）決策環(huán)節(jié)。可用魚骨刺圖法對討論結(jié)果進行分析歸類。

魚骨刺圖法由日本管理大師石川馨先生提出，是一種歸納和發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果極方便而有效的方法，也被稱為“因果圖”。它是將頭腦風(fēng)暴法、團體列名法找出的因素按照相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚的分析方法。這種方法適用于查找深層的因素，提出對策解決問題。主要步驟：

（1）明確要解決的問題，寫在右側(cè)魚頭處；

（2）用頭腦風(fēng)暴或團體列名法集體討論可能的原因；

（3）將所有的原因歸類并命名；

（4）將討論結(jié)果畫到魚骨上；

（5）圍繞類別或列出的原因繼續(xù)問“為什么”，發(fā)展小刺。

（三）提出對策——Smart法則

這一階段可用頭腦風(fēng)暴法、團體列名法等，讓成員暢所欲言，積極貢獻智慧。但在提出對策的過程中，人們經(jīng)常會犯一些基本的錯誤，如過于理想化、不符合客觀情況、不容易執(zhí)行落實等，所以這一階段首先應(yīng)指導(dǎo)成員用SMART法則進行思考。SMAR法則是目標(biāo)管理應(yīng)遵循的基本規(guī)則，由五個英文字母構(gòu)成，各代表不同的要求：

Specific：措施要是具體的，可操作性；

Measurable：措施要可衡量，要量化；

Attainable：措施要通過努力可以實現(xiàn)；

Relevant：措施要和問題有相關(guān)性；

Time-based：措施要有時間表，有時限。

（四）集體決策——四副眼鏡法

通過前三個階段，小組已充分調(diào)動組員智慧形成決策方案。但該方案是否科學(xué)完善還需要集體的討論研究。小組向全體匯報后，其他與會者可用“四副眼鏡法”對其方案進行質(zhì)疑、補充和完善。

（1）萬花鏡：比喻看世界繽紛多彩。帶此眼鏡者應(yīng)對新生事物多鼓勵肯定，應(yīng)以樂觀、積極、充滿希望的視角，對提出的“對策”講贊成意見并說明理由。

（2）墨鏡：比喻看問題冷靜和嚴(yán)肅，意味著小心和謹(jǐn)慎。帶此眼鏡者應(yīng)分析決策可能的風(fēng)險或負面成分，表達反對意見并說明理由。

（3）望遠鏡：比喻視野高遠，總攬全局。帶此眼鏡者應(yīng)從全局高度和長遠戰(zhàn)略眼光思考問題，對決策的科學(xué)性提出意見并說明理由。

（4）放大鏡：比喻視角放大、擴大基礎(chǔ)層面。帶此眼鏡者應(yīng)充當(dāng)基層執(zhí)行者角色思考問題，討論對策的真實可操作性，并講出理由。

三、結(jié)構(gòu)化研討進行集體決策的優(yōu)勢分析

（一）強化問題導(dǎo)向，有助于破解工作難題

結(jié)構(gòu)化研討是以問題為導(dǎo)向，以破解難工作難題為目標(biāo)。研討的主題源于大家的工作實際且為其最關(guān)心的、最急需解決的問題，可以有效激發(fā)大家參與討論的積極性。各種研討方法務(wù)實管用，有助于充分挖掘其潛能，貢獻其智慧。“建設(shè)性”的強制規(guī)定保證小組成員積極參與討論，且獲得均等的各抒己見機會，有助于激發(fā)大家思想活力，進而引入深度思考，提出更有價值的觀點和對策，這種研討方式最大的優(yōu)勢是它采用的是一種相互啟發(fā)和借鑒的模式，構(gòu)建了一種經(jīng)驗共享的學(xué)習(xí)模式。在研討過程中，成員之間不同的觀點相互碰撞，可以激發(fā)大家的發(fā)散性思維、逆向思維、創(chuàng)新思維，這對于提高大家的獨立思考能力、創(chuàng)新能力和分析解決實際問題的能力具有十分重要的意義。

（二）克服垂直思維影響，有助于培養(yǎng)立體思維模式

垂直思維即與會者在討論發(fā)言時，習(xí)慣于按照現(xiàn)象—原因—對策的邏輯順序一氣呵成，全盤端出，雖邏輯嚴(yán)密、結(jié)構(gòu)合理，但受個人知識、閱歷和工作經(jīng)驗等局限，無論是現(xiàn)象、原因還是對策，都不能概括完全。如果大家都按照這種垂直思維方式發(fā)言，成員之間就缺乏充分溝通交流，集體智慧難以碰撞出火花，結(jié)果導(dǎo)致認(rèn)識、分析問題不夠深入，細節(jié)探討不夠精確。結(jié)構(gòu)化研討則注重運用水平思維，即在一段時間內(nèi)，大家先查找問題、窮盡所有問題后再找原因，對原因進行匯總歸類后再一起提出對策建議，從而把人們思維的不同階段劃開，讓思維慢下來，使垂直思考嵌入水平思考中，培養(yǎng)起立體思維。同時四副眼鏡法等方法也促使大家用不同視角思考問題，從而使問題探討的更加深入和精確化。

（三）克服“群體盲思”現(xiàn)象，有助于決策的科學(xué)化、民主化

群體盲思是一種共識危機，指在一個凝聚力極高的群體內(nèi)，絕大多數(shù)成員都贊成群體中某個成員（通常是領(lǐng)導(dǎo)者）的意見。結(jié)構(gòu)化研討要求成員互相平等，鼓勵發(fā)揚民主精神，做到自己發(fā)言時不重復(fù)別人觀點，別人發(fā)言時不打斷不批評不質(zhì)疑，主持人（催化師）在整個研討的過程中只是傾聽者和引導(dǎo)者，不會對研討的內(nèi)容進行過多的評價，成員就能夠克服膽怯心理，暢所欲言，積極表達自己的觀點。既培養(yǎng)了個體“和而不同”的勇氣和意識，又培育了群體容忍異議的決策文化，成員能夠暢所欲言，群體才能進行自我反饋，形成科學(xué)的決策機制。

作 者：中共重慶市九龍坡區(qū)委黨校副校長

責(zé)任編輯：張 波