淺析中國(guó)民營(yíng)企業(yè)傳承中的幾個(gè)誤區(qū)

宋 闖

（江蘇康諾醫(yī)療器械有限公司，江蘇 常熟 215532）

淺析中國(guó)民營(yíng)企業(yè)傳承中的幾個(gè)誤區(qū)

宋 闖

（江蘇康諾醫(yī)療器械有限公司，江蘇 常熟 215532）

改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位越來(lái)越重要。眾多的優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)在多年的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展成熟，但同時(shí)隨著創(chuàng)業(yè)者的衰老，不得不面臨傳承問(wèn)題或已經(jīng)進(jìn)入新老交接階段。本文就民營(yíng)企業(yè)傳承中的有關(guān)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)進(jìn)行了深入探索，并有針對(duì)性地提出自己的建議。

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)；傳承；誤區(qū)

民營(yíng)企業(yè)的傳承問(wèn)題在國(guó)外早已經(jīng)被重視，因?yàn)槲鞣絿?guó)家的絕大多數(shù)企業(yè)都是家族企業(yè)，且發(fā)展歷史非常悠久，所以他們更早地經(jīng)歷了企業(yè)的代際交接。有許多專家學(xué)者對(duì)此進(jìn)行了研究，成立了很多家庭企業(yè)研究中心，學(xué)者們還建立家族企業(yè)學(xué)會(huì)。如著有《家業(yè)永續(xù)》（Succeeding Generation）的耶魯大學(xué)教授伊萬(wàn)·蘭茲伯格博士，創(chuàng)建了家族企業(yè)咨詢公司，他在此專著中詳細(xì)地描述了如何構(gòu)建家庭企業(yè)的共同夢(mèng)想，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)家業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

眾所周知，新中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)起步較晚。但是改革開(kāi)放30多年來(lái)，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展非常迅猛，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位已經(jīng)舉足輕重。然而，不可回避的是，在多年的大浪淘沙中積淀下來(lái)的優(yōu)秀民企中，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)英雄遲暮，面臨著將企業(yè)的權(quán)杖交接下去的問(wèn)題，更多的則是已經(jīng)在交接過(guò)程中。由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)具有獨(dú)特性，加上國(guó)情、文化與西方的差異很大，因此在傳承方面也與西方國(guó)家的家族企業(yè)具有很大的差別。

1　我國(guó)民營(yíng)企業(yè)傳承的現(xiàn)狀

筆者通過(guò)對(duì)50家上市公司的公開(kāi)信息進(jìn)行研究，并對(duì)20家非上市的中小企業(yè)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在傳承問(wèn)題上體現(xiàn)出兩個(gè)顯著的特點(diǎn)：一是“創(chuàng)一代”過(guò)了花甲之年基本都還在一線拼搏，不愿意放手；二是“富二代”多數(shù)是從國(guó)外留學(xué)歸來(lái)，接受過(guò)西方先進(jìn)的教育，比較認(rèn)同西方文化和價(jià)值觀。這兩個(gè)特點(diǎn)是互為因果的。受中國(guó)計(jì)劃生育政策影響，多數(shù)“創(chuàng)一代”都只有一個(gè)小孩，包括我國(guó)內(nèi)地富豪很多都是這樣（見(jiàn)表1）。

表1　內(nèi)地主要富豪子女情況

他們期望子女能夠接受更好的教育，紛紛把子女送到歐美讀書(shū)，很多小孩是從中學(xué)起就在國(guó)外上學(xué)了，因此他們更多地受西方管理思想熏陶，與中國(guó)傳統(tǒng)的文化存在諸多沖突。普遍的現(xiàn)象是，他們回來(lái)后在家族企業(yè)里擔(dān)任某部門(mén)負(fù)責(zé)人或副總職位，創(chuàng)業(yè)者們想通過(guò)一段時(shí)期的鍛煉，把企業(yè)的權(quán)杖平衡地交給他們。然而，由于在此鍛煉過(guò)程中，兩代人之間出現(xiàn)了諸多矛盾，使企業(yè)家們陷入了困惑之中。究其根源，主要是對(duì)待傳承，他們存在著不少認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。

2　傳承中常見(jiàn)的幾個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)

2.1是“授人以魚(yú)”還是“授人以漁”

企業(yè)家們常常搞不清，他們需要傳承下來(lái)的是財(cái)富還是企業(yè)。根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷的結(jié)果，有半數(shù)以上的企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)傳承就是要把財(cái)富傳給自己的子女；他們?nèi)空J(rèn)為企業(yè)傳承和企業(yè)價(jià)值的傳承完全是一碼事。有這樣兩個(gè)企業(yè)家，一個(gè)是做塑膠模具的，辛苦創(chuàng)業(yè)30年，由于技術(shù)的獨(dú)到之處，企業(yè)效益頗好。只有一個(gè)兒子，對(duì)此行業(yè)毫無(wú)興趣，雖然已經(jīng)結(jié)婚生子，但是不愿意繼承家業(yè)。于是老子雖然已年近古稀，但還是拼命奮斗在一線。他無(wú)可奈何地說(shuō)，要攢夠足夠的財(cái)富，讓兒子繼承。另一個(gè)老板是做PVC材料的，身價(jià)數(shù)億。問(wèn)及傳承問(wèn)題時(shí)，滿不在乎地說(shuō)，不需要認(rèn)真考慮，自己廠里的電纜控出來(lái)已經(jīng)夠子孫享用幾代了。

很顯然，這兩個(gè)企業(yè)家都沒(méi)有厘清企業(yè)究竟需要傳承什么，混淆了財(cái)富與企業(yè)價(jià)值的概念，這也是很多企業(yè)家的認(rèn)識(shí)誤區(qū)之一。

2.2傳承是重在“務(wù)實(shí)”還是“務(wù)虛”

在傳承中，應(yīng)該更注重企業(yè)的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和客戶等有形資源還是企業(yè)文化、精神和社會(huì)責(zé)任感？在中小企業(yè)中，企業(yè)文化一直是被忽略的東西，大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有明確的企業(yè)文化，企業(yè)愿景作為一條空洞的標(biāo)語(yǔ)掛在墻上，企業(yè)精神和社會(huì)責(zé)任感在企業(yè)家看來(lái)都只是放在嘴邊的口號(hào)而已，沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)意義。賺錢(qián)是企業(yè)最大的目的，很多人眼里甚至是唯一的目標(biāo)。筆者常聽(tīng)到創(chuàng)業(yè)者們這樣的嘆息和擔(dān)憂：把幾個(gè)億的資產(chǎn)交給他（她）打理，我不放心。可以看出，企業(yè)家們重視都是企業(yè)的資產(chǎn)，很少有人顧及企業(yè)文化這些無(wú)形的財(cái)富能否被傳承下去。金錢(qián)至上，資本的重要性人人皆知，精神層次上的作用往往被忽視。

2.3傳承必須“世襲”，“禪讓”能否接受

企業(yè)傳承必須得明確傳承給誰(shuí)。“創(chuàng)一代”們辛苦打下的江山當(dāng)然想交給自己的子女，子承父業(yè)，天經(jīng)地義。然而，有時(shí)候受眾多因素的影響，富二代們并不愿意接手；有時(shí)候是他們的能力不足以承擔(dān)起把企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去的重任，“世襲”面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)。這時(shí)候應(yīng)該如何選擇？企業(yè)家是否愿意把企業(yè)交給優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)打理？根據(jù)筆者小范圍的調(diào)查結(jié)果，大部分人的選擇是將企業(yè)直接出售，一了百了。甚至在只有女兒沒(méi)有兒子的情況下，多數(shù)人都選擇傳給女兒，而不是女婿。

2.4交班后是該“退隱江湖”還是“垂簾聽(tīng)政”

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者們來(lái)說(shuō)，企業(yè)就像他們的孩子，具有深厚的感情。當(dāng)他們因?yàn)槟挲g、身體的原因，不得不退出時(shí)會(huì)有諸多的不舍，更會(huì)有千萬(wàn)個(gè)不放心。因此，在交班后他們往往不愿意完全退出這片原本屬于自己的舞臺(tái)，會(huì)不自覺(jué)地在各個(gè)方面干涉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，特別是在一些重大決策方面認(rèn)為需要遵從自己的意愿，無(wú)形中使接班者成為傀儡。調(diào)查中，近一半的企業(yè)家認(rèn)為，他們退位會(huì)繼續(xù)參與企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)決策，30%的人則根據(jù)接班的需求而定，只有不到20%的人打算只做顧問(wèn)，不參與決策。

2.5何時(shí)當(dāng)“未雨綢繆”，何時(shí)該“退位讓賢”

接班計(jì)劃從什么時(shí)候開(kāi)始，在什么時(shí)機(jī)進(jìn)行交接班，這是個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題。調(diào)查中，年齡小于50歲的企業(yè)主很少甚至未考慮過(guò)企業(yè)的傳承問(wèn)題，50歲以上的人則經(jīng)常會(huì)考慮，臨近60歲的人則開(kāi)始把傳承提上議事日程。交接班的時(shí)點(diǎn)則很難確定，受交班者的健康狀況、主觀意愿和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及其他偶發(fā)事件等諸多因素的影響。事實(shí)上，很多創(chuàng)業(yè)者都是在情不得已時(shí)，被動(dòng)地放棄對(duì)企業(yè)的控制，主動(dòng)地選擇“功成身退”者寥寥無(wú)幾。

2.6“創(chuàng)業(yè)難”還是“守業(yè)難”

這一點(diǎn)對(duì)傳承是否成功的基本判斷具有重要影響?！皠?chuàng)一代”們?cè)趧?chuàng)業(yè)時(shí)，往往是行業(yè)剛起步，市場(chǎng)上商機(jī)無(wú)限，加上各種政策方面尚未健全，企業(yè)容易取得爆發(fā)式的發(fā)展。經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30多年的發(fā)展，各行各業(yè)都已經(jīng)逐步成熟，競(jìng)爭(zhēng)激烈。存活下來(lái)的企業(yè)多數(shù)已經(jīng)是行業(yè)中的精英，把業(yè)務(wù)做到了極致。這也使“二代”們接手時(shí)面臨著巨大的壓力：一方面難以超越父輩的成就，另一方面，新時(shí)代中技術(shù)的日新月異，使企業(yè)的生存不同于以往，如何守住家業(yè)似乎是更棘手的難題。而一旦企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題，他們將背上“敗家子”的罪名，成為傳承失敗的歷史案例。譬如眾所周知的山西海鑫集團(tuán)的李兆會(huì)，常被作為反面教材來(lái)運(yùn)用，然后仔細(xì)分析，不難看到，企業(yè)的破產(chǎn)與鋼鐵行業(yè)整體面臨寒冬的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有關(guān)，并不能完全歸咎于這個(gè)年輕人。

3　關(guān)于走出誤區(qū)的幾點(diǎn)建議

3.1建立以價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)傳承觀

企業(yè)的價(jià)值并不等同于企業(yè)家的財(cái)富。企業(yè)的傳承不僅是企業(yè)家把自己的財(cái)富交給下一代，更應(yīng)該是讓企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力持續(xù)發(fā)展下去，為所有的利益相關(guān)者提供更多的收益。從某種角度上說(shuō)，企業(yè)的傳承是一種價(jià)值觀的傳承，是一種責(zé)任的交接。財(cái)富是總會(huì)被耗盡的，即使如上面的那個(gè)億萬(wàn)富豪所言，夠子孫享用幾代的財(cái)富也有用光的時(shí)候，而且具有很大的不確定性，也許某個(gè)敗家子去澳門(mén)豪賭一場(chǎng)便全部輸光。而一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)卻能源源不斷地創(chuàng)造著財(cái)富，為所有者、員工和社會(huì)輸送著利益。小學(xué)時(shí)大家都學(xué)過(guò)一則童話故事，小白兔與小灰兔幫山羊種白菜和菜籽，作為報(bào)答，山羊要送白菜給他們，小灰兔拿了白菜，小白兔卻向山羊要了菜籽。結(jié)果大家都知道，小灰兔的菜很快吃完了，而小白兔卻有吃不完的菜。這則童話給企業(yè)家的啟示是，其應(yīng)該交給子女們的是菜地和菜籽（企業(yè)），并授之以菜籽如何長(zhǎng)成白菜的知識(shí)和本領(lǐng)（經(jīng)營(yíng)企業(yè)的能力），而不是現(xiàn)成的白菜（財(cái)富）。只有把企業(yè)順利地傳承給子女，讓他們繼續(xù)經(jīng)營(yíng)好，財(cái)富才能生生不息。

因此，企業(yè)家首先需要明確自己企業(yè)的價(jià)值觀，是為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富和利益。同時(shí)讓接班者明白自己不僅繼承了的財(cái)富，更是承擔(dān)了把企業(yè)繼續(xù)做大做強(qiáng)、長(zhǎng)期向前發(fā)展的責(zé)任。有了責(zé)任感，才不至于躺在金錢(qián)堆上享樂(lè)，無(wú)視企業(yè)的前途與命運(yùn)。

3.2重視企業(yè)“無(wú)形財(cái)富”的積累與傳承

這里的“無(wú)形財(cái)富”并不是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上所說(shuō)的無(wú)形資產(chǎn)，而是指企業(yè)文化，包括企業(yè)精神、企業(yè)愿景和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等形而上的東西。它們不能用經(jīng)濟(jì)價(jià)值來(lái)衡量，因而不能算是企業(yè)的資產(chǎn)，但它們的存在和質(zhì)量，決定了企業(yè)的內(nèi)涵深度，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展具有非常重要的影響。企業(yè)所有的資產(chǎn)都會(huì)貶值，會(huì)隨著時(shí)間的推移逐漸失去其原有的價(jià)值，再先進(jìn)的專利技術(shù)也會(huì)成為過(guò)去，但是企業(yè)發(fā)展中積淀而成的文化、理念和精神卻會(huì)伴隨著企業(yè)整個(gè)成長(zhǎng)和發(fā)展史，發(fā)揮著持久的作用。

西方人常說(shuō)，人沒(méi)有信仰是可怕的、野蠻的。事實(shí)上企業(yè)同樣需要有信仰，而企業(yè)愿景就是企業(yè)的信仰，它不是貼在墻上的口號(hào)，也不是印在小冊(cè)子上的宣傳標(biāo)語(yǔ)，而應(yīng)該是企業(yè)家?jiàn)^斗的目標(biāo)。有了目標(biāo)，企業(yè)才有長(zhǎng)久發(fā)展的方向。我國(guó)不乏很多優(yōu)秀的企業(yè)，公布的愿景很美好，但是在老板心里主要關(guān)注的還是盈利，甚至是唯一目的。當(dāng)企業(yè)把賺錢(qián)作為主要目標(biāo)，把良心與社會(huì)責(zé)任排除在企業(yè)愿景之外時(shí)，企業(yè)勢(shì)必為人們所唾棄。這樣的企業(yè)也難以想象能百年傳承。

3.3建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理，以法治來(lái)鑄就百年基業(yè)

我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)部分是從國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)改制而成，部分是從個(gè)人小作坊起家的。近20多年來(lái)，隨著規(guī)模的擴(kuò)張，逐步都進(jìn)行了公司制改造。但是，很多企業(yè)改變的只是形式，從工廠到公司換了塊牌子而已，“三會(huì)”成為擺設(shè)。據(jù)筆者小范圍的調(diào)查，企業(yè)家都了解公司治理的含義，卻又都認(rèn)識(shí)到自己公司的治理結(jié)構(gòu)不完善，過(guò)半數(shù)人認(rèn)為自己公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用，35%的人稱公司的決策都是自己一個(gè)人決定，45%的人則是多數(shù)個(gè)人決定，偶爾集體討論，只有20%的企業(yè)聲稱基本上都是董事會(huì)集體決策。決策上的“一言堂”長(zhǎng)期以來(lái)一直是國(guó)企被人詬病之處，因?yàn)轶w制上的問(wèn)題，國(guó)企決策中有很多政治性的因素；而私企則因?yàn)槠髽I(yè)家自身的原因，成功的企業(yè)家往往自負(fù)，過(guò)于相信自己的決策能力，喜歡堅(jiān)持己見(jiàn)，即使召開(kāi)董事會(huì)也常常是走過(guò)場(chǎng)。連老沃森在晚年也認(rèn)為計(jì)算機(jī)在自己手上已經(jīng)發(fā)展了頂峰，與小沃森的理念格格不入，后來(lái)的事實(shí)證明了孰是孰非。商界哲人、萬(wàn)通的總裁馮侖認(rèn)為：個(gè)人決策效率高，而且可能會(huì)作出一個(gè)可以打90分的決策；集體決策效率低，而且很難作出高分的決策，往往在70分左右。但是長(zhǎng)期來(lái)看，個(gè)人決策中能得到90分的極少，多數(shù)會(huì)是50分以下，平均分不會(huì)高于60分；集體決策則相反，雖然得不到高分，但一般不會(huì)作低于60分的決策，平均分則會(huì)高于60分。創(chuàng)業(yè)者作重大決策是通常是依靠的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)，更多的缺乏理性思考。世界在時(shí)刻發(fā)生著變化，尤其是在科技如此發(fā)達(dá)的當(dāng)今，想要獨(dú)自掌握最新最全面的信息與知識(shí)已經(jīng)不可能。因此，建立起由各種人才、力量組成的董事會(huì)，進(jìn)行集體決策會(huì)更加有利于企業(yè)的穩(wěn)步前進(jìn)。相比而言，監(jiān)事會(huì)的地位則更加卑微，在非上市公司中完全淪落到不為人知的地步，國(guó)企中則是安排閑人的地方。究其原因，是企業(yè)并未建立起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度，絕大部分企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)并未真正的分離，創(chuàng)業(yè)者在親自經(jīng)營(yíng)著自己的企業(yè)，即使上市公司也是這樣。雖然在調(diào)查中，企業(yè)家都認(rèn)為在自己的企業(yè)里職業(yè)經(jīng)理人地位重要，也愿意拿出股權(quán)進(jìn)行激勵(lì)，但是，很少民營(yíng)企業(yè)是完全交給職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)的。具有諷刺意味的是，在筆者抽取的50家上市公司中，采用股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)只有不到1/3，激勵(lì)數(shù)量只占1%。萬(wàn)科雖然今年陷入寶萬(wàn)股權(quán)之爭(zhēng)的漩渦，但是其本身卻是公司治理方面的優(yōu)秀典范。因?yàn)橛辛送晟频膬?nèi)部治理，王石可以離開(kāi)公司去美國(guó)讀幾年書(shū)，可以有大量的時(shí)間去環(huán)游世界、四處探險(xiǎn)。很難想象，這樣的企業(yè)在面臨傳承時(shí)還會(huì)遇到多大的困難。因此，建立起真正意義的現(xiàn)代企業(yè)制度、完善的公司治理結(jié)構(gòu)，依靠制度來(lái)管理公司、經(jīng)營(yíng)事業(yè)，不依賴于任何個(gè)人的能力、威望，可以為企業(yè)的傳承奠定良好的基礎(chǔ)。

3.4樹(shù)立開(kāi)放、開(kāi)明的傳承觀，選擇最合適的人接班

企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者多年辛勤的汗水澆鑄而成，如匯源創(chuàng)始人朱新禮所言“像嬰兒一樣逐漸養(yǎng)大”，是屬于他們的財(cái)富，傳承給自己的子女天經(jīng)地義。但是，現(xiàn)實(shí)中許多的“富二代”并不愿意接班，原因各不相同。有學(xué)者對(duì)江蘇的民營(yíng)企業(yè)的接班者做過(guò)調(diào)查，只有55%的人是完全愿意接班的，有8%的人明確表示不愿意接班。其中有的人是對(duì)父輩經(jīng)營(yíng)的事業(yè)不感興趣，想另行創(chuàng)業(yè)；有的感到壓力太大，自己能力不足；有的人則想過(guò)普通人生活，不愿意在商場(chǎng)打拼，也不愿意被籠罩在父輩的光環(huán)下。當(dāng)他們無(wú)奈地被推上“龍椅”時(shí)，完全沒(méi)有創(chuàng)業(yè)者的激情，更多的是恐懼與困惑，這樣的狀態(tài)下如何能繼承好大業(yè)，帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)？另一個(gè)負(fù)面效用是，受“一朝天子一朝臣”思想的影響，眾多創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的功臣會(huì)因此而離去，對(duì)企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性造成重大的打擊。這方面最著名的案例莫過(guò)于王安電腦了。1986年，王安將自己并不具備勝任能力的大兒子王列推上了總裁的位置，期望他能帶領(lǐng)公司應(yīng)對(duì)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，渡過(guò)發(fā)展歷程中的關(guān)鍵時(shí)期。但是事實(shí)證明，王列并沒(méi)有達(dá)到父親的期望，跟隨王安多年的骨干也紛紛辭職，公司的業(yè)績(jī)一落千丈，最終被IBM——其曾經(jīng)發(fā)誓趕超的對(duì)象所兼并。與之相反的是IBM，小沃森之后便沒(méi)有再傳給自己的子女，而是交給了利爾森，后者又建立了退休制度，并且面向全世界招賢納士，這才有了路易斯·郭士納和IBM的電子商務(wù)時(shí)代，有了彭明盛的“隨需應(yīng)變”理念，有了IBM這么多年在世界IT行業(yè)領(lǐng)先的地位。

因此，企業(yè)家需要用開(kāi)明、開(kāi)放的心態(tài)對(duì)待傳承，當(dāng)“世襲”有困難時(shí)，“禪讓”無(wú)疑是更好的選擇，只要能達(dá)到將事業(yè)更好地傳承下去的目的，是否由自己的子女或親人接掌企業(yè)并不重要。想要做到這一點(diǎn)，必須對(duì)外部人員包括職業(yè)經(jīng)理人有足夠的信任。馮侖說(shuō)過(guò)，企業(yè)的財(cái)富屬于企業(yè)家自己的只是一小部分，絕大部分是要反饋于社會(huì)的，因此得到自己那一部分即可。我國(guó)傳統(tǒng)觀念中，“子承父業(yè)”或“傳兒不傳女”必須予以改變，否則擁有的百年企業(yè)只能是張小泉，永遠(yuǎn)出不了通用、洛克菲勒這樣偉大的公司。

3.5建立人才培養(yǎng)和接班機(jī)制，為企業(yè)的交接過(guò)渡早作籌劃

企業(yè)的傳承是項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)家要高度重視，在企業(yè)進(jìn)入正常經(jīng)營(yíng)后，即把接班人的選拔與培養(yǎng)列入戰(zhàn)略規(guī)劃中。不能否認(rèn)，創(chuàng)業(yè)者們對(duì)傳承問(wèn)題多數(shù)已經(jīng)有所提前規(guī)劃，他們大都將子女送至國(guó)外接受優(yōu)秀的高等教育。然而，子女們的真正能力和對(duì)待接班的態(tài)度往往被忽視，這便成為交接班過(guò)程中諸多矛盾的根源。

有研究者將家族企業(yè)的發(fā)展分為四個(gè)階段：年輕的商業(yè)家族—中年及管理進(jìn)入問(wèn)題—共同工作—離任和接管。伊萬(wàn)·蘭茲伯格博士認(rèn)為，在第一階段，即父母的年齡在35～40歲之間，孩子的年齡在18歲或18歲以下時(shí)，年輕的創(chuàng)業(yè)者在商業(yè)領(lǐng)域努力建立自己的權(quán)威時(shí)，即可以做很多事情，向孩子們傳達(dá)在一個(gè)家族企業(yè)工作的挑戰(zhàn)和樂(lè)趣。進(jìn)入第二階段后，子女已經(jīng)讀大學(xué)或即將大學(xué)畢業(yè)，對(duì)自己未來(lái)的職業(yè)基本上有了清晰的規(guī)劃。父母?jìng)冊(cè)诖穗A段可以對(duì)子女能否繼承家業(yè)作出判斷。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的子女中沒(méi)有可塑之才或不愿接班時(shí)，要把眼光放在整個(gè)企業(yè)里；如果企業(yè)里也沒(méi)有合適人選，則應(yīng)該放眼于外部，甚至于國(guó)外。不拘一格降人才，只要能有助于企業(yè)的百年大計(jì)，無(wú)論來(lái)自于哪里均可接納。國(guó)際上多數(shù)著名的家族企業(yè)如今都是從外部招募的職業(yè)經(jīng)理人在執(zhí)掌帥印，包括福特、洛克菲勒和輝瑞制藥這樣的百年名企都早已是創(chuàng)業(yè)者家族之外人的天下，但是卻始終延續(xù)著企業(yè)的輝煌。

此外，企業(yè)應(yīng)該制定應(yīng)急制度，明確如果發(fā)生特殊情況，例如：當(dāng)家人突然遭遇意外，由誰(shuí)坐鎮(zhèn)指揮，以保證企業(yè)不會(huì)群龍無(wú)首，陷入混亂。當(dāng)年海鑫集團(tuán)李海倉(cāng)突遭槍殺，由于公司沒(méi)有任何的應(yīng)急預(yù)案，而其本人正值盛年，當(dāng)然未曾考慮過(guò)此情況，沒(méi)有任何遺囑。因此，一時(shí)無(wú)法應(yīng)對(duì)，不得不倉(cāng)促?zèng)Q定接班人，把尚在海外讀書(shū)的李海倉(cāng)之子——22歲的李兆會(huì)召回即位，這便為日后集團(tuán)的崩塌埋下了禍根。設(shè)想下如果公司有規(guī)定，此種情況下由副董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理接掌大權(quán)，也許結(jié)果又將是另一番景象。據(jù)說(shuō)美國(guó)總統(tǒng)和副總統(tǒng)基本上不同時(shí)出現(xiàn)在同一場(chǎng)合，也是基于此方面的考慮。

3.6制訂明確的交接班計(jì)劃，確定合適的離任時(shí)機(jī)

當(dāng)以制度形式確定交接的時(shí)間后，無(wú)論是傳承者還是接班者都應(yīng)當(dāng)恪守。如前所述，交班者是在共同工作階段結(jié)束后選擇離任。而共同工作時(shí)期的長(zhǎng)短要視此階段接班人的表現(xiàn)而定，如果其表現(xiàn)極大的熱情和勝任能力，這段時(shí)期會(huì)持續(xù)的較短；反之，則會(huì)很長(zhǎng)，甚至需要更換接班者，時(shí)間會(huì)延長(zhǎng)得更久。因此，此階段對(duì)于企業(yè)傳承的順利與否至關(guān)重要。但是一旦經(jīng)過(guò)上述階段的考察，一切符合交接班的條件，則交班者應(yīng)該如期離任。伊萬(wàn)·蘭茲伯格博士認(rèn)為，無(wú)論什么行業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移越不及時(shí)，就越難預(yù)測(cè)會(huì)有什么事情發(fā)生。他甚至認(rèn)為，固定的退休年齡使家族企業(yè)中的接班進(jìn)程極易受到企業(yè)家個(gè)性中陰暗的一面的影響。在家族企業(yè)發(fā)生的一些失敗的接班計(jì)劃，無(wú)疑在一定程度上中以歸因于企業(yè)所有者本能和無(wú)意識(shí)的抵抗，甚至那些開(kāi)明而老練的所有者也不例外。他的話在現(xiàn)實(shí)中的體現(xiàn)就是創(chuàng)業(yè)者在退位后，仍然實(shí)質(zhì)上控制著企業(yè)，只是從臺(tái)前走到了幕后進(jìn)行指揮。在課題組收集的50家上市公司中，有10家制造業(yè)公司的控制人超過(guò)60歲，年齡最長(zhǎng)者已經(jīng)81歲，仍然擔(dān)任著企業(yè)的董事長(zhǎng)。這表明他們沒(méi)有完全放手讓接班者去經(jīng)營(yíng)公司。他們深信，自己的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)不可或缺的，后繼者永遠(yuǎn)是不成熟的。實(shí)際的效果可能正好相反，一方面經(jīng)驗(yàn)許多時(shí)候也是創(chuàng)新的羈絆，束縛了企業(yè)前進(jìn)的腳步，商業(yè)環(huán)境的巨大變化使創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)未必再有效用，甚至?xí)蛊髽I(yè)失去發(fā)展的機(jī)遇；另一方面，繼任者長(zhǎng)期生活在創(chuàng)業(yè)者的陰影下，不能發(fā)揮自己的才華，會(huì)逐漸失去創(chuàng)新的動(dòng)力，以至于失望、絕望，從而使公司在失去競(jìng)爭(zhēng)力，走向沒(méi)落。因此，在時(shí)機(jī)成熟后，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該堅(jiān)定地選擇離開(kāi)，放手讓繼任者去拼搏，因?yàn)樗麄円呀?jīng)是經(jīng)過(guò)考察甄選出來(lái)合格的人選，有理由相信他們的能力。而且按伊萬(wàn)·蘭茲伯格博士所言，需要廣而告之，以加強(qiáng)接班人威信的樹(shù)立。

4　結(jié) 語(yǔ)

傳承對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是項(xiàng)系統(tǒng)而浩大的工程，首先要搞明白最需要傳承的是什么，其次是應(yīng)該傳承給誰(shuí)，或者是誰(shuí)是最合適的繼承人，再次是研究如何完成順利傳承，而其中完善的公司治理必不可少，最后還要確定傳承的時(shí)機(jī)。每個(gè)環(huán)節(jié)都必須認(rèn)識(shí)清楚，措施到位，才能保證傳承的圓滿完成，實(shí)現(xiàn)百年基業(yè)的夢(mèng)想，讓“富不過(guò)三代”成為悖論。

主要參考文獻(xiàn)

［1］陳錦涵.中國(guó)企業(yè)文化創(chuàng)新的文明基礎(chǔ)［J］.企業(yè)文明，2006（6）.

［2］阮兢青，陳文標(biāo).民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)家精神培育［J］.企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2006（4）.

［3］聶偉.企業(yè)家精神與企業(yè)文化的關(guān)系［J］.廣西社會(huì)科學(xué)，2005（10）.

［4］黃河，吳能全.企業(yè)文化形成機(jī)制——對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的啟示［J］.現(xiàn)代管理科學(xué)，2006（5）.

［5］汪巖橋.“文化人”假設(shè)與企業(yè)家精神［D］.上海：同濟(jì)大學(xué)，2005.

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.048

F276.5

A

1673-0194（2016）20-0073-03

2016-09-20