張忠永

廊坊銀行2014年和2015年的增速分別達到72%和125%，連續(xù)兩年居城商行第一位。強勁的增長勢頭令業(yè)界咋舌。一般會認為，廊坊銀行趕上了京津冀一體化的好機遇，在大家處于低谷的時候它“被優(yōu)秀”化了。但實際上對廊坊銀行近距離觀察之后，才發(fā)現(xiàn)其高速發(fā)展的背后是具有內(nèi)在邏輯的。

絕地重生的“三步走”規(guī)劃

廊坊銀行的前身，廊坊城市商業(yè)銀行成立于千禧之年，于2008年成功引入戰(zhàn)略投資者，并正式更名。2010年成為河北首家實現(xiàn)跨區(qū)發(fā)展的城商行。但自2012年始，由于鋼貿(mào)等行業(yè)大戶不良貸款的爆發(fā)，廊坊銀行的發(fā)展急轉直下，整體經(jīng)營陷入巨大困境，在客戶、政府及監(jiān)管機構等處的企業(yè)形象也遭受重大損毀，監(jiān)管評級由2級直接降至5級。隨后兩年，為進一步強化風險抵御能力、提升整體經(jīng)理管理水平，在政府、監(jiān)管機構及股東等多方努力下，廊坊銀行于2013年完成增資擴股，并于2014年實現(xiàn)了領導班子換屆。自此，廊坊銀行的發(fā)展進入了新篇章，“卸包袱、求生存、謀發(fā)展”成為新一屆領導班子的核心工作目標。

新班子上任后首先對廊坊銀行的發(fā)展路徑進行了探討，提出“三步走”規(guī)劃，即第一步（2014年）求生存——活下去，第二步（2015年）謀發(fā)展——活得好，第三步（2016年以后）樹品牌——活得久。在此基礎上進一步制定業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。拋開具體的戰(zhàn)略內(nèi)涵，單從規(guī)劃實施的結果看，2014年末資產(chǎn)規(guī)模達到570億元，不良降至2.59%，成功化解了生存危機；2015年不良“兩大戶”基本處置完畢，“一體兩翼”戰(zhàn)略基本確立，十大業(yè)務板塊布局基本完成，資產(chǎn)規(guī)模達到1280億元，不良降至1.56%，監(jiān)管評級達到3C；截至2016年七月末，資產(chǎn)規(guī)模已超過1670億元，是2013年末資產(chǎn)總額5倍多；2014～2016年6月，稅前撥備前利潤總額達30.96億元，比2000～2013年還要多近1.5億元。所以，從近三年的轉型經(jīng)歷看，新領導班子對于廊坊銀行的發(fā)展是有充分的節(jié)奏把控的，從危機到黑馬，是有一套清晰的戰(zhàn)略做支撐的?，F(xiàn)在的廊坊銀行已成為了一家“業(yè)務初具特色、治理相對完善”的正常銀行，正在踏上既定的第三步“樹品牌”階段。

活力金融理念下的“一體兩翼”戰(zhàn)略

廊坊銀行“三步走”規(guī)劃的成功實施，跟京津冀一體化外因有密切的關系，但核心還是由正確戰(zhàn)略的指導、科學管理的支撐及良好企業(yè)文化的導引決定的。

“一體兩翼”戰(zhàn)略下的差異化發(fā)展

廊坊銀行的“一體兩翼”戰(zhàn)略是指以“大縣域金融”為主體，利用“政府圈”、“園區(qū)圈”、“核心企業(yè)圈”、“居民村民圈”和“縣域經(jīng)濟數(shù)據(jù)鏈”為載體的“一鏈四圈”縣域業(yè)務發(fā)展模式，積極對接京津冀縣域經(jīng)濟發(fā)展所需的綜合金融服務需求，打造縣域金融主辦行?！皟梢怼笔侵敢浴按笈l(fā)業(yè)務”及“大同業(yè)業(yè)務”為兩翼，大批發(fā)業(yè)務以“商行+投行”的綜合化公司金融對接京津冀協(xié)同發(fā)展大項目及區(qū)內(nèi)大型公司客戶；大同業(yè)業(yè)務則是以金融市場、票據(jù)、理財業(yè)務等為基礎，開展“線上+線下”的全面同業(yè)合作。通過近兩年多的運作，我行縣域業(yè)務區(qū)域占有率得到大幅提升，去年金融市場、票據(jù)等業(yè)務交易量均在省內(nèi)排名第一，業(yè)務運作能力得到了業(yè)內(nèi)的一致認可。

以縣域戰(zhàn)略為例。縣域是中國二元經(jīng)濟的結合部，發(fā)展相對緩慢，長期以來得不到有效的金融支持。廊坊銀行瞄準京津冀一體化及中國城鎮(zhèn)化建設對廊坊各縣域經(jīng)濟帶來的歷史機遇，尋求在競爭相對較弱的縣域進行突破，確定了縣域戰(zhàn)略在“一體兩翼”中的主體地位，構建了自己的差異化戰(zhàn)略。

縣域經(jīng)濟是最為復雜的經(jīng)濟體，經(jīng)濟形態(tài)各異、發(fā)展層次差異懸殊，所以，傳統(tǒng)金融機構很難在縣域有大的作為。廊坊銀行經(jīng)過一年左右的潛心研究，提出“一鏈四圈”商業(yè)模式，就是要通過四個圈的重點突破，形成對縣域經(jīng)濟主體的閉環(huán)開發(fā)，實現(xiàn)主辦行目標，并且形成一整套可以復制的縣域金融服務商業(yè)模式。目前，“政府圈”的引導基金、“園區(qū)圈”的園區(qū)貸、“核心企業(yè)圈”的供應鏈金融和“居民村民圈”三農(nóng)金融等模式都取得一定突破。至6月末，縣域存款余額230億元，超過全行總量的25%。其中，霸州、三河、固安等縣的存款市場占有率都接近10%，其中大家熟悉的燕郊地區(qū)已經(jīng)超過15%。比如政府圈。近兩年由于經(jīng)濟發(fā)展放緩，地方政府財政吃緊，在基礎設施建設、產(chǎn)業(yè)引導、園區(qū)金融等領域面臨著項目運作經(jīng)驗與資金的雙重缺口。很多好的思路、好的項目被迫留于紙上。在這種情況下，廊坊銀行主動與駐地政府接洽，從縣域經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃到融資方案，提供一體化服務。在融資的同時更加注重融知，建立銀政全面合作關系。在為縣域政府提供資產(chǎn)與資金的多樣化、高效化、低成本對接，服務地方政府經(jīng)濟建設的同時，更為廊坊銀行業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展提供更多的客戶與項目資源。

截至目前，廊坊銀行已與廊坊的霸州、永清、固安、香河以及石家莊正定，相繼簽訂了銀政全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，協(xié)議授信金額達到1000億元。在不斷加大信貸投放支持的同時，積極推進配套金融創(chuàng)新，突出支持重點，陸續(xù)推出了城鎮(zhèn)化建設基金、中小企業(yè)培植基金、科技創(chuàng)新基金、政府信用平臺建設等金融服務。力爭通過專業(yè)、高效的特色縣域綜合金融服務方案，協(xié)助所在地縣域政府在地方稅源培植、基礎設施完善、產(chǎn)業(yè)結構升級、產(chǎn)業(yè)發(fā)展引領及特色產(chǎn)業(yè)構建等領域取得新的進展、新的突破，構建起銀政良好互動、協(xié)同發(fā)展的互惠型縣域金融生態(tài)圈。

靈活有效的事業(yè)部體制

“一體兩翼”戰(zhàn)略實際包含了以“十大業(yè)務板塊”為核心的業(yè)務策略，比如金融市場、社區(qū)金融、地產(chǎn)金融、互聯(lián)網(wǎng)金融等。在原有管理體制僵化、人員業(yè)務素質(zhì)低、理念保守陳舊的局面下，怎樣迅速的讓“十大業(yè)務板塊”打開局面是新領導班子面臨的緊迫問題。為此，廊坊銀行充分汲取事業(yè)部體制的優(yōu)勢，開展了“新人新體制”的增量體制改革，先后設立了金融市場、投資銀行、地產(chǎn)金融等9個事業(yè)部。

所謂“新人新體制”，就是考慮到這些對廊坊銀行來說的新業(yè)務，一沒有人才基礎，二沒有業(yè)務積累，必須大量從同業(yè)引進專業(yè)人才。但在原有分支行架構下，這些新人的激勵機制、理念文化等都將受到很大制約，難以充分發(fā)揮其效能，所以，對這些創(chuàng)新業(yè)務基本都實施了“充分授權、充分管控”的事業(yè)部制，在零售、公司及同業(yè)業(yè)務條線全覆蓋。經(jīng)過一年多的運營，目前事業(yè)部的人均能效指標是傳統(tǒng)分支機構的數(shù)倍，風險指標也明顯低于傳統(tǒng)分支機構。比如金融市場和金融同業(yè)部基本都是白手起家，兩年多時間的人均營收已經(jīng)基本達到行業(yè)P50的水平。

以大同業(yè)板塊為例。自2014年以來，大同業(yè)板塊已從當初的金融市場部，發(fā)展到金融市場、金融同業(yè)、票據(jù)業(yè)務、投資銀行四家事業(yè)部，業(yè)務范疇也從單一的線上貨幣市場業(yè)務，發(fā)展到同業(yè)投資、代客理財、投資顧問、資產(chǎn)證券化、票據(jù)資管、資本市場等多元化產(chǎn)品與服務體系。其功能定位也從2014年以前單一的流動性管理向“大資管”業(yè)務轉型，成為廊坊銀行對客綜合金融服務能力重要組成部分。

在金融混業(yè)發(fā)展趨勢愈發(fā)明顯、客戶金融服務需求越發(fā)多樣化和跨界化的今天，如何在合理、合規(guī)、謹慎經(jīng)營的框架下，為客戶提供便捷化、綜合化的金融服務，已成為商業(yè)銀行在越發(fā)激烈的市場競爭中求得生存的必要本領，“商行+投行”的經(jīng)營管理模式將成為我國行銀行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。廊坊銀行金融市場業(yè)務雖起步較晚，但在事業(yè)部體制機制下，業(yè)務模式和結構方面積極“差異化競爭”，正在實現(xiàn)彎道超車，成為廊坊銀行業(yè)務發(fā)展的重要支點。在同業(yè)自營風險資產(chǎn)（不含司庫）僅占總風險資產(chǎn)兩成的情況下，廊坊銀行同業(yè)業(yè)務凈收入占比卻已達到34%，而且在同業(yè)業(yè)務EVA收入中，無風險類中間業(yè)務收入占比超44%。今年上半年，廊坊銀行債券交易量繼續(xù)保持良好發(fā)展態(tài)勢，全國排名第43名，河北省城商行第一名位置。去年榮膺2015年度銀行間本幣市場最佳城市商業(yè)銀行獎及年度中國債券市場優(yōu)秀成員債券業(yè)務進步獎。這些成績在印證廊坊銀行同業(yè)業(yè)務整體專業(yè)能力的同時，也進一步體現(xiàn)了事業(yè)部體制機制的優(yōu)勢。

統(tǒng)領全局的“活力金融”文化

“活力金融”是廊坊銀行發(fā)展的核心理念，也可以認為是企業(yè)文化戰(zhàn)略的核心部分。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。文化戰(zhàn)略也絕非空洞的標語，是融入到業(yè)務戰(zhàn)略、日常管理經(jīng)營中的每個環(huán)節(jié)的。

從戰(zhàn)略角度看，其愿景之一就是“成為優(yōu)秀經(jīng)營人才的舞臺”。這實際是將活力金融提到戰(zhàn)略高度。據(jù)有限資料顯示，這是國內(nèi)唯一在愿景里放入人力資源觀的銀行戰(zhàn)略。這種提法看上去比較虛，但實際上廊坊銀行的做法是非?，F(xiàn)實的。廊坊銀行目前的行級領導班子全部來自先進同業(yè)，比如民生、興業(yè)、中信、杭州等，都是各行的骨干人才。大家都帶著很深的大行專業(yè)、經(jīng)驗及文化氣息來到廊坊，濟濟一堂，各顯繽紛，共同融合為廊坊銀行的多元特色。這種多元所展現(xiàn)出了的正是廊坊銀行的創(chuàng)新、開放和包容，也就是活力金融的基礎。

業(yè)務效率是活力金融的重要體現(xiàn)。作為小行中的后起之秀，廊坊銀行提出跟大行比效率，跟小行比創(chuàng)新的理念，核心是效率。廊坊銀行的效率不是對風險關鍵流程的妥協(xié)，而是將決策節(jié)點的前移。比如授信人員直接在盡調(diào)階段介入，共同研究方案；行領導深入一線，管理事務現(xiàn)場決策等。不拖拉，不扯皮。比如消費貸，從申請到放款可以一天內(nèi)完成。

活力要素的來源之一是員工的年輕化。年輕人是新經(jīng)濟時代成長起來的，他們具有陽光的心態(tài)、充沛的精力和活躍的思維，更能適應當前金融業(yè)的發(fā)展。2013年新班子上任前，全行的平均年齡大約35歲，目前已經(jīng)降至31歲，很多部門領導，甚至行領導都是80后。正是有了這一批年輕人，廊坊銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新才展現(xiàn)出了活躍，去年上線53款新產(chǎn)品；廊坊銀行的營銷才展現(xiàn)出激情，縣域客戶經(jīng)理幾乎村村跑遍。

活力要素的來源之二是敏捷組織。所謂敏捷組織，簡單說就是針對特定具體問題成立的跨條線、跨部門小組，有點像稻盛和夫的阿米巴。這種組織的特點之一就是傳統(tǒng)串行流程并聯(lián)化，大大縮短決策鏈條。同時，可以為人才營造一個發(fā)揮自己專長、內(nèi)部市場化競爭的平臺，激發(fā)大家的創(chuàng)新與活力。比如一項產(chǎn)品開發(fā)，原先方案可能在部門間來回傳簽，關鍵節(jié)點決策緩慢，方案定了又可能出現(xiàn)科技、運營等難以落地的問題?，F(xiàn)在敏捷組織方式，比如資產(chǎn)證券化業(yè)務，廊坊銀行現(xiàn)有兩個團隊同時推進，運營、科技、分支行的員工一起參與，資產(chǎn)篩選、歷史數(shù)據(jù)提取、盡調(diào)資料收集等傳統(tǒng)冗長的環(huán)節(jié)現(xiàn)在都在基本同時推進，效率很高。

活力要素的來源之三是干部能上能下。華為保持活力的根本是以奮斗者為本的文化。廊坊銀行以用人唯才、能上能下來確保組織的活力。因為廊坊銀行是典型的發(fā)展中銀行，業(yè)務和管理日新月異，對選人用人、干部成長等方面提出了很高的要求。對廊坊銀行人來說，既往的成績真的難以成為可以躺上去的功勞簿。一旦在思想上松懈、在業(yè)務學習上落后等，或者能力上出現(xiàn)不匹配，都會給更合適的人以機會。近兩年，廊坊銀行提拔干部119名，降職等40名。這些職位調(diào)整的干部一般都在新的、合適的崗位上重新發(fā)揮重要作用。

可持續(xù)發(fā)展的構想

廊坊銀行的增長是否可持續(xù)？這是大家關注的重要問題。區(qū)域經(jīng)濟、戰(zhàn)略、管理及文化是增長的長效要素，具體還需要從增長的結構中去把握。

對于過去兩年的增長，如果高度總結一下，實際就是新人新業(yè)務。2014年新領導班子上任的時候，廊坊銀行不能說百廢待興，只能說一窮二白?！耙惑w兩翼”戰(zhàn)略及十大業(yè)務板塊的提出至關重要。經(jīng)過兩年發(fā)展，這些新業(yè)務對全行的利潤貢獻度已經(jīng)超過50%，是廊坊銀行發(fā)展的主動力。但過去兩年，廊坊銀行基本經(jīng)歷的是從無到有的過程，能否從弱變強才是可持續(xù)發(fā)展的根本。

對于業(yè)務的深化策略，廊坊銀行認為需要在市場發(fā)展趨勢中去把握。廊坊銀行認為，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展、中產(chǎn)家庭的增加、人口老齡化等，未來五年，大資管將是增長最強勢的市場之一。過去三年，中國資管市場年均復合增長率達到51%。預計未來五年規(guī)模仍將翻翻，將達到174萬元。在這個過程中，銀行必須轉變業(yè)務模式和運營模式，變傳統(tǒng)的信貸銀行為多元化資管銀行，成為數(shù)據(jù)分析者、服務集成商、交易撮合者及財富管理者。這就要求銀行的公司業(yè)務、零售業(yè)務及同業(yè)業(yè)務不僅進行模式轉型，更要互相聯(lián)動。這里的核心是同業(yè)板塊。所以，廊坊銀行近期改革提升的重點就是大同業(yè)板塊。

大同業(yè)板塊起步階段以票據(jù)、金融市場、投行等點上的突破為主，全局考慮還不多，在應對大資管時代的挑戰(zhàn)方面還有很多不足。廊坊銀行正在從大資管、大投行等角度出發(fā)，對既有的大同業(yè)板塊進行整合，并加強內(nèi)外聯(lián)動，以構建體系化的資管模式。

這首先要從內(nèi)部優(yōu)化提升做起。廊坊銀行不僅增設了同業(yè)金融事業(yè)部、理財中心等經(jīng)營機構，引進了投顧、債券承銷等團隊，也在產(chǎn)品體系上進行了創(chuàng)新和完善，如結構化融資、ABS、定向債券理財、境外資產(chǎn)投資等一系列新產(chǎn)品?；ヂ?lián)網(wǎng)資管平臺也基本搭建完畢。目前正在北京周邊籌建創(chuàng)新工場，以更好的推進產(chǎn)品研發(fā)。

其次，廊坊銀行積極倡導建立合作共享平臺機制。從國內(nèi)外資管行業(yè)發(fā)展的歷史看，贏者通吃是典型現(xiàn)象。全球20大資產(chǎn)管理公司占有40%的市場。國內(nèi)前10大銀行業(yè)壟斷了68%的理財市場。所以，中小銀行要在大資管市場分到一杯羹，就必須堅持合作共享的理念，通過搭建合作平臺抱團取暖、互通有無，才有可能獲得一定的競爭優(yōu)勢。

目前廊坊銀行一方面積極同銀行、證券、基金、信托等金融同業(yè)，F(xiàn)inTech（金融科技公司）、互聯(lián)網(wǎng)平臺等非金融機構進行合作，構建自己的資產(chǎn)及資金生態(tài)圈；另一方面，正籌備構建一個中小銀行的同業(yè)聯(lián)盟，大家通過機制保障來共同應對資產(chǎn)荒、利率市場化及流動性風險等，實現(xiàn)合作共贏。廊坊銀行正在充分發(fā)揮股東及地域優(yōu)勢，積極發(fā)掘環(huán)北京的軌道交通、地產(chǎn)開發(fā)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設等方面的大型項目，開發(fā)各類投資基金，為大家合作共贏進行業(yè)務準備。

第三，境外合作的探索也是廊坊銀行構建大資管板塊的重要方面。隨著中國經(jīng)濟的全球化及多大8000萬戶以上中產(chǎn)階級的出現(xiàn)，國內(nèi)居民跨境資本配置的需求日趨強烈。預計未來五年，跨境投資年均復合增長在25%以上。為此，廊坊銀行已經(jīng)在華爾街建立研究室，和國際著名的投行進行合作，共同研究產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)外聯(lián)動、學習交流等，以確保大資管理念、技術等能夠和國際接軌。目前已經(jīng)和美國的米爾斯坦、凱初集團等建立合作關系。

總之，當前中國正處于金融市場化改革的關鍵時期，也是中國經(jīng)濟轉型期，銀行業(yè)也面臨傳統(tǒng)與創(chuàng)新的膠著碰撞階段，或許一批傳統(tǒng)銀行會因為不能適應市場而退出，也會有一批銀行可能卻以獨特的競爭力更快發(fā)展，成為真正經(jīng)受過市場檢驗的優(yōu)秀銀行。廊坊銀行的發(fā)展剛剛才是開端，活力與差異化鑄就的競爭力初步得到市場認可，希望能在此基礎上再接再厲，成為一家真正的特色化好銀行。

（作者單位：廊坊銀行）