基于案例對(duì)比分析平衡計(jì)分卡應(yīng)用中存在的問(wèn)題

鄧佩倫

?

基于案例對(duì)比分析平衡計(jì)分卡應(yīng)用中存在的問(wèn)題

鄧佩倫

平衡計(jì)分卡作為一種創(chuàng)新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系曾在中國(guó)企業(yè)內(nèi)風(fēng)靡一時(shí)。但由于中國(guó)企業(yè)在內(nèi)外部管理環(huán)境上與國(guó)外企業(yè)有著不同的特點(diǎn)并加上其在國(guó)內(nèi)的實(shí)踐時(shí)間短，使得平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)中應(yīng)用失敗的案例占多數(shù)。本文意通過(guò)對(duì)成功案例和失敗案例的具體對(duì)比，探究導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)用失敗的原因，來(lái)提煉出對(duì)想要實(shí)施或正在實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)有價(jià)值的建議，讓這些企業(yè)能找到真正適合平衡計(jì)分卡實(shí)踐的操作方法和工具。

平衡計(jì)分卡；案例對(duì)比分析；應(yīng)用建議

一、平衡計(jì)分卡的基本理論概述

平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。其基本框架就是由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度指標(biāo)之間相鋪相成的，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)來(lái)確定四個(gè)維度的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行模塊規(guī)劃，明確被考核目標(biāo)與管理流程。并且將目標(biāo)用可以測(cè)量的各種指標(biāo)表達(dá)出來(lái)，使管理層及各級(jí)員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認(rèn)識(shí)，是一種執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具。

二、平衡計(jì)分卡應(yīng)用現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

(一)平衡計(jì)分卡應(yīng)用現(xiàn)狀

平衡計(jì)分卡在引入我國(guó)后，引起了很多企業(yè)的重視。平衡計(jì)分卡延伸到越來(lái)越多的大型企業(yè)集團(tuán)中，實(shí)施成功的案例逐漸增加，促進(jìn)了其實(shí)踐上和理論上的發(fā)展，這也使得國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡的理念了解得越來(lái)越透徹。相比平衡計(jì)分卡引入初期，企業(yè)的態(tài)度更趨于成熟化和理性，但由于企業(yè)內(nèi)部管理和戰(zhàn)略管理水平的約束，阻礙了平衡計(jì)分卡應(yīng)用范圍推廣以及實(shí)施。

(二)平衡計(jì)分卡應(yīng)用中存在的問(wèn)題

1、盲目模仿，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理。企業(yè)盲目模仿國(guó)外體系，沒(méi)能根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理系統(tǒng)進(jìn)行合理的調(diào)整。并且由于體系設(shè)計(jì)人才的缺乏，導(dǎo)致設(shè)計(jì)的考評(píng)指標(biāo)不能反應(yīng)企業(yè)的實(shí)際狀況。

2、企業(yè)自身的信息系統(tǒng)不完善，管理水平低。目前，我國(guó)多數(shù)企業(yè)缺少平衡計(jì)分卡應(yīng)用的土壤，缺少規(guī)范、完整的信息系統(tǒng)，管理制度有待進(jìn)一步完善。

3、忽略員工抵觸情緒，缺少溝通。平衡計(jì)分卡是個(gè)新的管理方法，一旦應(yīng)用，必將改變員工的行為習(xí)慣和工作節(jié)奏，員工就會(huì)存在許多抵觸情緒，這會(huì)對(duì)平衡計(jì)分卡的實(shí)施產(chǎn)生阻力。

三、平衡計(jì)分卡案例分析

(一)平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗案例分析

1、A公司概況。A公司是中國(guó)飲料工業(yè)十強(qiáng)之一,但由于競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)占有率開(kāi)始下滑。在達(dá)能總部的倡導(dǎo)下，公司在廣州的總部在7月開(kāi)始實(shí)施了績(jī)效目標(biāo)考核制度。為了更好地完善績(jī)效考核體系，發(fā)揮績(jī)效管理的最大效用，A公司聘請(qǐng)了有經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司，通過(guò)溝通和協(xié)商后，決定引入平衡計(jì)分卡。

A公司的目標(biāo)是通過(guò)成功的產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道拓展、品牌建設(shè)、人才培養(yǎng)以及敏捷的市場(chǎng)反應(yīng)，成為中國(guó)最優(yōu)秀的大眾化健康食品和飲料公司，為消費(fèi)者創(chuàng)造健康生活，同時(shí)為公司和員工創(chuàng)造最大的利益。于是公司圍繞這個(gè)目標(biāo)設(shè)計(jì)了實(shí)施步驟。

圖1　平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟

咨詢公司也協(xié)助A公司在各部門選取了內(nèi)部員工代表，組成了項(xiàng)目小組來(lái)引導(dǎo)流程的進(jìn)行。但持續(xù)執(zhí)行了半年后，由于各方面的原因而無(wú)法進(jìn)行下去，公司重新采用了目標(biāo)管理考核體系，就此宣布平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗。

2、A公司平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗原因分析。(1)各部門在制定完自己的平衡計(jì)分卡后，沒(méi)有進(jìn)行互動(dòng)溝通，都在為了完成自己的目標(biāo)孤軍奮戰(zhàn)，這樣直接會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)總目標(biāo)的失敗。(2)員工欠缺知識(shí)、管理知識(shí)和專業(yè)的訓(xùn)練，在制定平衡計(jì)分卡時(shí)很難提出建設(shè)性的建議，只能根據(jù)原有的工作經(jīng)驗(yàn)和他人的方法來(lái)解決問(wèn)題，并且平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)沒(méi)有進(jìn)行層次分析法設(shè)置權(quán)重，評(píng)估結(jié)果不合理，這使得實(shí)施平衡計(jì)分卡不能引導(dǎo)企業(yè)學(xué)習(xí)與提升。(3)企業(yè)利用平衡計(jì)分卡這一“戰(zhàn)略工具”僅用于員工績(jī)效考核，指標(biāo)設(shè)置缺乏系統(tǒng)考慮，沒(méi)有根據(jù)考核指標(biāo)的相關(guān)性大小設(shè)置不同權(quán)重，這導(dǎo)致考核結(jié)果不標(biāo)準(zhǔn)。

(二)平衡計(jì)分卡應(yīng)用成功案例分析

1、B公司的概況。B公司主要業(yè)務(wù)為天然氣終端利用,提供集開(kāi)發(fā)、儲(chǔ)運(yùn)、分銷于一體的燃?xì)饩C合服務(wù)業(yè)務(wù)。集團(tuán)的30多個(gè)全資、控股公司和分支機(jī)構(gòu)分布在國(guó)內(nèi)20多個(gè)省市及香港、悉尼、倫敦等國(guó)際都市。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，能源行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，又由于在進(jìn)軍新領(lǐng)域時(shí)受挫，公司才意識(shí)到原有的績(jī)效管理體系(MBO)已經(jīng)不能適用，需要尋找新的管理工具。于是B公司通過(guò)與中國(guó)咨詢公司開(kāi)展合作，引入了平衡計(jì)分卡來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理。

新奧集團(tuán)圍繞自身的愿景目標(biāo)確立了公司的“三大戰(zhàn)略”：第一步，從2001年至2005年，主要追求市場(chǎng)占有率，打開(kāi)國(guó)際資本通道；第二步，從2005年至2008年，韜光養(yǎng)晦，鍛煉內(nèi)功，著重企業(yè)內(nèi)部管理能力的提升；第三步，從2008年至2015年，經(jīng)過(guò)3年的休養(yǎng)生息，有實(shí)力投身新一輪的行業(yè)購(gòu)并與重組浪潮。企業(yè)和顧問(wèn)方聯(lián)合組成三個(gè)團(tuán)隊(duì)，緊緊圍繞著這“三大戰(zhàn)略”制定了平衡計(jì)分卡的流程。

(1)制定戰(zhàn)略圖，確立戰(zhàn)略目標(biāo)；(2)以計(jì)分卡形式制定指標(biāo)和行動(dòng)方案；(3)將公司的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡向各部門與個(gè)人縱橫分解；(4)以動(dòng)態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

B公司實(shí)行平衡計(jì)分卡后取得了巨大的成功，集團(tuán)的市盈率開(kāi)始上升，每年的凈利潤(rùn)也開(kāi)始逐步上升，經(jīng)營(yíng)狀況令人滿意。通過(guò)對(duì)失敗案例和成功案例的對(duì)比分析中可得出，失敗的企業(yè)往往是由于盲目引入平衡計(jì)分卡、內(nèi)部高層忽視等原因?qū)е碌?，這說(shuō)明平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用中存在許多誤區(qū)，往往會(huì)導(dǎo)致實(shí)施平衡計(jì)分卡后無(wú)法使得企業(yè)的業(yè)績(jī)獲得提升。

四、實(shí)施平衡計(jì)分卡的相關(guān)建議

(一)評(píng)估企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)大都是在面臨業(yè)績(jī)不佳，內(nèi)部管理不協(xié)調(diào)等情況下選擇平衡計(jì)分卡，咨詢公司的建議雖然有一定的可取性，但是由于經(jīng)濟(jì)利益的考慮，咨詢公司給予的建議一般都偏向于可行。這時(shí)企業(yè)應(yīng)更深層次的考慮到企業(yè)的自身情況，多聽(tīng)取內(nèi)部的意見(jiàn)，建立平衡計(jì)分卡內(nèi)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行一定的調(diào)研論證。

(二)核算平衡計(jì)分卡引入和實(shí)施成本

企業(yè)在引入平衡計(jì)分卡時(shí)，不要只關(guān)注于其帶來(lái)的效益，而應(yīng)該更多的考慮其成本，如前期調(diào)研費(fèi)、項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)、員工培訓(xùn)費(fèi)等，以免得不償失。

(三)建立完善的平衡計(jì)分卡體系

平衡計(jì)分卡不是僅僅畫(huà)幾個(gè)圖形，按步驟進(jìn)行就可以取得成功的，它要融入到企業(yè)戰(zhàn)略核心中，企業(yè)需要在建立平衡計(jì)分卡體系前就要設(shè)立明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，與信息系統(tǒng)相結(jié)合，在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行全程跟蹤，并適時(shí)的對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

(四)建立多渠道的溝通和培訓(xùn)

在平衡計(jì)分卡引入和實(shí)施過(guò)程中，各部門應(yīng)該相互支持，才能保證效率和戰(zhàn)略的統(tǒng)一性。平衡計(jì)分卡作為新的管理方法，對(duì)于許多人來(lái)說(shuō)還是不太熟悉，因此企業(yè)因?qū)ふ腋嗟那纴?lái)宣傳平衡計(jì)分卡的理念，不要只局限于會(huì)議溝通、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)宣傳，可以向員工發(fā)知識(shí)小冊(cè)子，以及一些相關(guān)的知識(shí)競(jìng)賽等。(作者單位：上海大學(xué)管理學(xué)院)

[1]付光友.平衡計(jì)分法在國(guó)有企業(yè)的應(yīng)用研究[D].重慶：重慶大學(xué)碩士論文，2002.

鄧佩倫(1993.12-)，漢族，湖南人，碩士，上海大學(xué)管理學(xué)院，管理會(huì)計(jì)。