從中國制造到中國智造十大轉(zhuǎn)型之路

文/鈕 黔

從中國制造到中國智造十大轉(zhuǎn)型之路

文/鈕 黔

國家統(tǒng)計局1月19日發(fā)布數(shù)據(jù)，2015年中國GDP同比增長6.9%，這是中國25年以來首次跌破7%。這標(biāo)志著一個時代的結(jié)束，中國經(jīng)濟(jì)增長從高速換擋進(jìn)入到中速時代。改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了兩個大的發(fā)展階段。在1.0時代，一切物資處于緊缺狀態(tài)，衣食住行皆實行票據(jù)管制、買電器要購物票、吃飯要糧票、坐飛機要級別和證明等。只要你能生產(chǎn)出來，根本不愁賣不出去，躺著都能掙錢。從1978年到1997年中國GDP年均增長達(dá)到兩位數(shù)，中國實現(xiàn)了從蘇聯(lián)模式的重工型計劃經(jīng)濟(jì)向輕型化市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型。在2.0時代，中國迎來世紀(jì)機遇——WTO+城鎮(zhèn)化，依靠低成本啟動了“出口+投資”兩駕馬車，從1998年到2014年一路狂奔，拉動GDP年均增長接近10%，實現(xiàn)了輕重型經(jīng)濟(jì)并駕齊驅(qū)，內(nèi)貿(mào)型經(jīng)濟(jì)向外向型經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型。

今天，中國經(jīng)濟(jì)正式步入3.0轉(zhuǎn)型階段。中國制造的成本結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了根本變化，土地貴、人工貴、環(huán)保貴（以前那種破壞環(huán)境的粗暴方式不再允許），加上人民幣的升值，出口產(chǎn)品的競爭力日益下降。最近幾年中國出口增長逐年下滑，2013年增長7.9%，2014年增長4.9%，2015年前三季度出口下降1.8%。

2014年8月波士頓咨詢公司發(fā)布的《全球制造業(yè)成本變遷報告》顯示，目前中國制造業(yè)的成本僅比美國低4個點。中美制造業(yè)成本正逐漸趨同的首要原因是中國的勞動成本與日俱增，而美國的生產(chǎn)率更高且能源成本更低。報告稱：“對許多企業(yè)和生產(chǎn)線而言，當(dāng)考慮到生產(chǎn)質(zhì)量、知識產(chǎn)權(quán)和遠(yuǎn)距離供應(yīng)鏈等因素時，所謂在中國節(jié)省的制造業(yè)成本幾乎已經(jīng)微乎其微?！?/p>

所以很多高端制造業(yè)正在回流發(fā)達(dá)國家。蘋果公司已將部分生產(chǎn)線從中國撤離搬回美國，Quanta Computer廣達(dá)的美國工廠，已經(jīng)成為Mac電腦的最終組裝廠商，蘋果在其生產(chǎn)線上的投入大約有1億美元。而根據(jù)計劃，從新品設(shè)計到芯片生產(chǎn)，蘋果將把越來越多的生產(chǎn)能力遷移回美國本土。通用電氣也已經(jīng)將洗衣機、電冰箱和加熱器的業(yè)務(wù)從中國回遷到肯塔基州；日本松下、大金、夏普、TDK等均宣布計劃進(jìn)一步推進(jìn)制造基地回遷日本本土，佳能公司計劃增加旗下相機、復(fù)印機和醫(yī)療設(shè)備在日本的產(chǎn)量，目標(biāo)是從目前占整體產(chǎn)量的40%提升至60%。

與此同時，對于勞動密集型的中低端產(chǎn)業(yè)，優(yōu)衣庫、耐克、阿迪、富士康、三星等世界知名企業(yè)正紛紛撤離中國，轉(zhuǎn)戰(zhàn)東南亞和印度開設(shè)新廠。中國原有的“出口拉動經(jīng)濟(jì)”模式已經(jīng)失靈。

再看看“投資”模式，我們的高鐵、公路、港口已經(jīng)基本完成了全國覆蓋，各行業(yè)的產(chǎn)能過剩目前已壓得制造業(yè)喘不過氣來，鋼鐵、煤炭等行業(yè)持續(xù)虧損。工業(yè)和信息化部部長苗圩撰文稱工業(yè)行業(yè)平均銷售收入利潤率偏低，長期在6%～7%低位徘徊，近兩年進(jìn)一步下滑至6%以下。

我們還能再投資嗎？淘汰落后產(chǎn)能、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型已經(jīng)喊了很多年，但并沒有取得多少實質(zhì)性進(jìn)展。本來在2008年經(jīng)濟(jì)危機時有這個機會，但是4萬億一下來，根本沒人想著轉(zhuǎn)型的事，都忙著去掙錢。拖得越久，付出的代價將越大，未來幾年，制造業(yè)將會面臨持續(xù)緊縮，從中石油、中石化這樣的大型央企到長三角、珠三角的中小民營企業(yè)，“瘦身”將是未來很長一段時間中國制造的關(guān)鍵詞，“做大”已經(jīng)不重要，“做精、做強”才是關(guān)鍵，否則越大的將倒得越快。

“出口+投資”模式已經(jīng)結(jié)束，互聯(lián)網(wǎng)時代的新經(jīng)濟(jì)模式正向我們走來。以美、德、日發(fā)達(dá)國家為代表的第四次工業(yè)革命席卷而來，美國制定了“再工業(yè)化”“制造業(yè)復(fù)興”“先進(jìn)制造業(yè)伙伴計劃”等戰(zhàn)略；德國拋出了“工業(yè)4.0”國家戰(zhàn)略；日本開始實施“再興戰(zhàn)略”。制造強國的爭奪戰(zhàn)異常激烈，因為金融危機后，世界各國都意識到實體經(jīng)濟(jì)才是立國之本。德國正是憑借強大的工業(yè)基礎(chǔ)才沒有陷入歐盟的整體衰退。

中國已經(jīng)錯過了前三次的工業(yè)革命，第四次不容錯過。去年國務(wù)院批準(zhǔn)了《中國制造2025》，部署全面推進(jìn)實施制造強國戰(zhàn)略?！吨袊圃?025》提出，堅持“創(chuàng)新驅(qū)動、質(zhì)量為先、綠色發(fā)展、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人才為本”的基本方針，堅持“市場主導(dǎo)、政府引導(dǎo)，立足當(dāng)前、著眼長遠(yuǎn)，整體推進(jìn)、重點突破，自主發(fā)展、開放合作”的基本原則，通過“三步走”實現(xiàn)制造強國的戰(zhàn)略目標(biāo)：第一步，到2025年邁入制造強國行列；第二步，到2035年我國制造業(yè)整體達(dá)到世界制造強國陣營中等水平；第三步，到新中國成立一百周年時，我國的制造業(yè)大國地位更加鞏固，綜合實力進(jìn)入世界制造強國前列。

制造強國的戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)關(guān)鍵還是要靠企業(yè)本身。很多企業(yè)在“工業(yè)4.0、智能制造、互聯(lián)網(wǎng)+”等概念滿天飛的環(huán)境下迷失了方向，不知該如何下手，盲目跟風(fēng)，看別人投自動化，自己也跟著投，看別人上信息化，自己也跟著上，很有可能在看到智能制造落地之前已經(jīng)被自己折騰死掉。智能制造也好，智能工廠也好，都有自己的實施條件和路徑，沒有捷徑可走，行業(yè)不同、企業(yè)不同，道路都會不同。一般來講，以下十個路徑方向是中國工業(yè)從制造邁向智造的必經(jīng)之路，只不過對于不同的行業(yè)和不同的企業(yè)來說，由于市場需求模式不同、產(chǎn)品工藝不同、管理基礎(chǔ)不同等，側(cè)重點有所不同而已，但你總能從中找出幾條通往智能制造的可行之路。

精益化

精益生產(chǎn)這個起源于豐田的生產(chǎn)管理方式TPS，最早就是面向多品種小批量的個性化需求而設(shè)計的，其兩大支柱就是“準(zhǔn)時化”與“智能自動化”，與今天智能制造的思路不謀而合，我們不得不佩服豐田早在50年前的遠(yuǎn)見卓識。

至今為止，精益已經(jīng)演變?yōu)橐环N涉及營銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、流程乃至創(chuàng)業(yè)的全價值鏈的精益管理理念和方法，帶動了全球產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)，它所追求的“創(chuàng)造價值消除浪費”的思想、方法和工具促進(jìn)了生產(chǎn)資源的優(yōu)化配置，獲得質(zhì)量、效率和反應(yīng)速度的快速提升。

根據(jù)我們輔導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗，只要企業(yè)堅持做下去，大部分都能獲得50%甚至更高的提升空間。遺憾的是，精益在中國的大部分企業(yè)中并未得到有效實施，他們大多只是口頭上說說，因為急功近利以及缺乏導(dǎo)入經(jīng)驗方法等，導(dǎo)致無法堅持下來半途而廢。走進(jìn)這些企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)浪費比比皆是，高企的庫存、反復(fù)的搬運、高強度的手工作業(yè)、間斷分割的生產(chǎn)模式、粗制濫造的品質(zhì)、漫長的交貨周期等。在電子行業(yè)，中國企業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)時間為51天，而美國則為8天；在紡織服裝行業(yè)，中國企業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)時間為120天，而行業(yè)標(biāo)桿ZARA則為15天。也就是說，即使利潤率相同的情況，股東的投資回報率卻相差6倍以上。

智能制造不可能建立在這種低效的生產(chǎn)模式之上，精益是必須要走的第一步，而且是投資回報最高的一條路徑。因為精益幾乎不需要企業(yè)做出額外的投資，只是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上重新配置生產(chǎn)資源就可以獲得超出想象的回報。

我們幫助過上百家從一個億到上千億規(guī)模的不同行業(yè)的制造企業(yè)，通過重新規(guī)劃生產(chǎn)布局和物流，改善供應(yīng)鏈管理，以及TQM、TPM、IE改善等精益方法工具的導(dǎo)入，短短6~18個月時間就獲得顯著提升，將庫存降低30%~75%，生產(chǎn)效率提高25%~90%，交貨期縮短30%~70%，每年成本降低上千萬元。

精益的成功實施并不難，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)的決心與管理層觀念的轉(zhuǎn)變。

標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化是自動化的基礎(chǔ)，也是智能制造的前提。

國內(nèi)一家知名的家電企業(yè)，到寶馬、豐田等企業(yè)參觀，感嘆汽車行業(yè)的自動化程度之高，為何汽車這么復(fù)雜的產(chǎn)品都可以，而家電這種簡單產(chǎn)品卻不行，一個重要原因就是標(biāo)準(zhǔn)化。

汽車行業(yè)普遍采取的共用平臺、通用零部件等策略極大地降低了產(chǎn)品成本。豐田在2000年的時候發(fā)起“CCC21”計劃，通過將原來的根據(jù)整車進(jìn)行零部件生產(chǎn)改為根據(jù)零部件進(jìn)行整車生產(chǎn)的方法，也就是說標(biāo)準(zhǔn)化的零部件實現(xiàn)批量生產(chǎn)，三年時間成功降低成本30%。

反觀國內(nèi)企業(yè)，根本不重視或者沒有意識到標(biāo)準(zhǔn)化的重要性。很多企業(yè)產(chǎn)品零部件規(guī)格種類之多令人咋舌，比如簡單的螺絲、包裝紙箱就有幾十、上百種規(guī)格，庫存和零部件成本怎么能不高？從研發(fā)設(shè)計開始完全沒有控制，開發(fā)一個新產(chǎn)品或者換了一個人，就隨意地增加新的零部件，缺乏一個標(biāo)準(zhǔn)化的流程以及產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫。

標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)然也還包括標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程和作業(yè)方式，麥當(dāng)勞是這方面的典型。有了標(biāo)準(zhǔn)化，自動化才能據(jù)此開發(fā)出來，比如自動焊接，自動裝配，假設(shè)零部件千變?nèi)f化，作業(yè)方式也不固定，自動化將很難實現(xiàn)，即使實現(xiàn)成本也很高。

模塊化

汽車和電腦是最早實現(xiàn)模塊化的行業(yè)，從模塊化設(shè)計、模塊化采購到模塊化生產(chǎn)，模塊化也是智能制造能否實現(xiàn)低成本滿足個性化消費的關(guān)鍵所在。

谷歌在前不久向外界展示了模塊化手機項目Project Ara的最新進(jìn)展以及通過該平臺組裝的原型機。據(jù)谷歌介紹，Ara手機最為重要的組件是由谷歌自行設(shè)計的包括通訊模塊和備用電池在內(nèi)的鋁制手機骨架，而包括屏幕、處理器和電池在內(nèi)的零部件都能將以模塊形式接入，最終組成一部完整的手機。如果一旦實現(xiàn)，真正意義上個性化的手機將成為可能，每個人的手機都可以獨一無二，人們可以像拼裝積木一樣任意組合自己中意的手機。

模塊化降低了從設(shè)計、采購到生產(chǎn)的復(fù)雜程度，標(biāo)準(zhǔn)化的接口和連接方式增加了通用性，降低了制造成本與周期，自動化生產(chǎn)、物流與信息溝通更加容易實現(xiàn)。如以前每個手機品牌的充電器都不同，一換手機全都扔掉，造成很大浪費，現(xiàn)在有了更好的改進(jìn)。

房地產(chǎn)也在朝這個方向發(fā)展，萬科借鑒日本的做法，將各建筑模塊在工廠建造好后再到工地進(jìn)行模塊化安裝，無論是質(zhì)量、周期還是成本都得到大幅改善。

模塊化實施起來相對較難，涉及行業(yè)與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，需要上下游企業(yè)共同參與，這是一項長期的工作，所以相互間構(gòu)建精益的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系尤為重要。

自動化

自動化是智能制造中談?wù)摰米疃嗟?，很多地方政府和企業(yè)形象地把其稱之為“機器換人”，也做了不斷的嘗試，有成功也有失敗。

一家國內(nèi)大型的裝備制造企業(yè)通過自主創(chuàng)新，將原來原材料處理的離散型加工方式進(jìn)行集成，把原來獨立的10個工序通過自動化生產(chǎn)線連接在一起，實行精益式的連續(xù)生產(chǎn)，消除了中間環(huán)節(jié)的上下料、儲存和搬運，生產(chǎn)速度本身也比以前提高了2倍，結(jié)果這條自動化線的生產(chǎn)效率是原來的5倍，人員減少70%，生產(chǎn)周期縮短80%，其中一項改進(jìn)的噴涂工藝為節(jié)省油漆損耗達(dá)到40%，雖然他們?yōu)檫@條生產(chǎn)線投資超過2 000萬元，但不到2年就收回了成本，現(xiàn)在每年獲取投資回報1 000多萬元。

一家大型造紙企業(yè)通過建設(shè)新的生產(chǎn)線項目，引進(jìn)國外更先進(jìn)的設(shè)備來為產(chǎn)品升級換代，提高生產(chǎn)效率，大幅度降低人員數(shù)量，以前完成產(chǎn)能50萬噸需要1 300人左右，而現(xiàn)在新的生產(chǎn)線投產(chǎn)后只需要300人就可以完成同樣的產(chǎn)能。

另一家機械制造企業(yè)收獲的則是教訓(xùn)，這家企業(yè)投資將近一個億上馬了一系列的自動化改造項目，包括大型的自動倉庫、自動化的鑄造與裝配線等，投產(chǎn)后發(fā)現(xiàn)成本不但沒有降低反而大幅上升了，雖然操作人員減少了，但設(shè)備維護(hù)人員增加了，由于經(jīng)濟(jì)不景氣市場下滑，產(chǎn)能不足導(dǎo)致折舊和能耗成本大幅上升，10年都難以收回投資，面臨虧損壓力。

自動化與信息化是實現(xiàn)智能制造投資最大的部分。企業(yè)在做自動化改造前千萬要慎重，為什么要升級自動化？投資回報率是多少（合理的投資回報期應(yīng)控制在5年以下）？自動化設(shè)備可靠性怎樣？有何風(fēng)險？能適應(yīng)產(chǎn)品的升級換代嗎？一定要想清楚，否則成本不降反升。很多企業(yè)投入后才發(fā)現(xiàn)設(shè)備不成熟故障頻繁，或者上馬的設(shè)備不好用，還不如人工操作靈活方便，結(jié)果幾十萬、上百萬投入的設(shè)備被任性地擱置，這種無效的投入甚至?xí)峡迤髽I(yè)。

曾經(jīng)有一家企業(yè)想上AGV（無人配送小車）代替人工配送，咨詢我們意見，當(dāng)我們測算完這家企業(yè)的物流強度后建議他們暫緩?fù)顿Y，因為只有當(dāng)物流強度達(dá)到一定的數(shù)值后投入AGV才是劃算的，否則成本更高，最終他們接受了我們的建議暫停了該項自動化項目。

隨著技術(shù)的進(jìn)步和人力成本的提高，自動化是個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。對于不同的行業(yè)不同的企業(yè)，有的有成熟的自動化方案，有的則沒有，企業(yè)需要結(jié)合自身情況來規(guī)劃自動化方向。從投資回報最大、最容易實現(xiàn)的部分做起，當(dāng)然還要結(jié)合前面所講的標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化，并且滿足精益生產(chǎn)的要求，優(yōu)化相應(yīng)的生產(chǎn)流程，一步一步循序推進(jìn)，且不可操之過急，盲目跟風(fēng)。

服務(wù)化

中國目前擁有超過6億的網(wǎng)民、7億臺智能終端，移動互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展加速了從制造向服務(wù)的轉(zhuǎn)型。美國倡導(dǎo)的“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”將人、數(shù)據(jù)和機器連接起來，形成開放而全球化的工業(yè)網(wǎng)絡(luò)，其內(nèi)涵已經(jīng)超越制造過程以及制造業(yè)本身，跨越產(chǎn)品生命周期的整個價值鏈，涵蓋航空、能源、交通、醫(yī)療等更多工業(yè)領(lǐng)域。

服務(wù)化的典型案例是，GE通過飛機引擎工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)分析，幫助運營145架飛機、單月執(zhí)行1.6萬個航班的歐洲大型航空公司意大利航空（Alitalia）一年節(jié)約了1 500萬美元的燃油成本，由硬件供應(yīng)商到增值服務(wù)供應(yīng)商，實現(xiàn)客戶的價值最大化。

類似的，提供智能電網(wǎng)設(shè)備的公司也可以通過節(jié)省電力成本來收費，而不是靠賣硬件來賺錢；提供新能源汽車給公交公司的制造商，可以通過節(jié)省能源成本和降低碳排放來收取服務(wù)費用，而不是單純依靠政府的車輛補貼，這樣可以更好地激勵新能源車制造商改進(jìn)產(chǎn)品，并且防止政府補貼的濫用；提供電梯設(shè)備的可以依靠良好的電梯運行維護(hù)來收取小時服務(wù)費，避免現(xiàn)今普遍存在的電梯故障甚至“吃人”現(xiàn)象；醫(yī)療健康產(chǎn)品的制造商也可以通過產(chǎn)品的智能化改造，自動采集分析消費者的健康大數(shù)據(jù)，提供健康解決方案的增值服務(wù)來幫助消費者改善健康狀況。

此外，制造企業(yè)還可以通過設(shè)備的聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)監(jiān)測、分析和改善設(shè)備的設(shè)計與制造，提高產(chǎn)品可靠性和效率。

當(dāng)然行業(yè)不同、產(chǎn)品不同，可服務(wù)的內(nèi)容也千差萬別，互聯(lián)網(wǎng)+模式下，傳統(tǒng)企業(yè)需要不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，找到一款適合自己的服務(wù)方式來打動客戶。

個性化

過去30年，市場商品種類急劇膨脹了幾十、上百倍，僅阿里平臺上的商家就有800萬。這是一個個性化消費的時代，每個人都可以擁有自己的博客、微博、微信等，傳播自己的聲音。

個性化本身不是一個新鮮詞，早在一百多年前人們就通過手工作坊制作個性化的商品，個性化實現(xiàn)的難度在于需要達(dá)到大批量生產(chǎn)的低成本和高品質(zhì)。豐田在50年前開發(fā)的精益生產(chǎn)部分實現(xiàn)了這個目標(biāo)，從多品種小批量到單件流的生產(chǎn)模式獲得了比大批量生產(chǎn)更高的品質(zhì)和更低的成本。

除豐田之外，戴爾也是最早開創(chuàng)個性化消費的企業(yè)之一，這家1984年才創(chuàng)立的計算機公司，2001年做到全球第一，短短十幾年超過老牌企業(yè)IBM、蘋果、HP，依靠的就是個性化定制。通過直銷模式，消費者直接在網(wǎng)上或者電話下單，選擇自己喜歡的CPU、主板、屏幕、硬盤以及顏色等配置，戴爾根據(jù)定制訂單生產(chǎn)交貨。戴爾的年庫存周轉(zhuǎn)率為64次，比最大的競爭對手多50次，運營成本則比其降低了一半以上。

所以高品質(zhì)、低成本的個性化實現(xiàn)首先取決于你的精益生產(chǎn)水平，也就是精益所倡導(dǎo)的“價值來自真正的顧客需求的拉動”。今天熱門的概念“C2B”模式其實源于精益，沒有精益，個性化想都別想，因為你做不到高品質(zhì)和低成本。

個性化實現(xiàn)其次取決于你的標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的設(shè)計。索菲亞是定制衣柜的代表，其板厚和材料都是標(biāo)準(zhǔn)的，根據(jù)你的尺寸進(jìn)行模塊化積木式的拼裝，即使這樣其成本并不低，但比那些手工家裝打造的個性化衣柜品質(zhì)要有保障。

個性化也帶來了信息溝通、傳遞的復(fù)雜性，高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)為其提供了支持，使得個性化實現(xiàn)變得容易。例如：紅領(lǐng)通過在每件衣服上增加一個電子標(biāo)簽，實現(xiàn)了個性化定制信息的溝通與傳遞，使得在流水線上的每一件西裝都是根據(jù)客戶需求量身定制的。從產(chǎn)品定制、設(shè)計生產(chǎn)到物流售后，全過程依托數(shù)據(jù)驅(qū)動和網(wǎng)絡(luò)運作，紅領(lǐng)定制西裝從接單到出貨最長只需用時7天，價格根據(jù)面料質(zhì)量不同，最低只需要2 000元。

就現(xiàn)階段來說，個性化還是有限條件的個性化，無法做到完全的個性化，不管是汽車、電腦、手機還是服裝等商品，個性化都是在一定范圍內(nèi)選擇。比如方向盤有五種規(guī)格可供選擇，顏色有六種可供選擇等。當(dāng)年日產(chǎn)為追求個性化，方向盤等部件一弄就是幾十種規(guī)格，結(jié)果成本高企，差點把自己拖死。

所以每個企業(yè)需要根據(jù)自己的精益化水平、標(biāo)準(zhǔn)化/模塊化水平以及信息化水平來決定自己的個性化模式，并不是越個性化越好，它建立在一定的實施條件基礎(chǔ)之上。也許未來3D打印和人工智能的發(fā)展能夠為完全的個性化提供一種可能。

生態(tài)化

生態(tài)化做得最成功的企業(yè)當(dāng)屬蘋果，蘋果利用Mac電腦、iPhone、iPad、iWatch等硬件以及操作系統(tǒng)、iTunes、各種應(yīng)用APP等軟件形成生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)了人與人、人與設(shè)備、設(shè)備與設(shè)備之間的溝通與互動，通過硬件產(chǎn)品帶動iTunes內(nèi)容消費，獲得長期收益。

開放的生態(tài)系統(tǒng)是大勢所趨。從2010年的3Q大戰(zhàn)之后，騰訊開始反思并開放其平臺系統(tǒng)，至今為止，其生態(tài)平臺接入應(yīng)用數(shù)已超過400萬，平臺合作伙伴的收益分成就已超過100億美元；小米借鑒蘋果做法，用包括軟件、硬件和應(yīng)用生態(tài)的整體方法，創(chuàng)造全新用戶體驗的同時，也顛覆了中國制造業(yè)公司的傳統(tǒng)做法，三年時間從0做到100億美元估值；海爾則顛覆傳統(tǒng)企業(yè)做法，去中心化，從傳統(tǒng)的科層制向共創(chuàng)共贏生態(tài)圈轉(zhuǎn)型，通過平臺主、小微主、創(chuàng)客來為用戶創(chuàng)造價值，平臺主、小微主和創(chuàng)客可以是海爾內(nèi)部員工，也可以是外部資源參與，目標(biāo)就是產(chǎn)消合一，生態(tài)圈的參與各方既是生產(chǎn)者也是消費者，通過這種方式使海爾取得了某款凈水產(chǎn)品的成功。

企業(yè)的競爭正在從單個企業(yè)之間逐漸向供應(yīng)鏈之間乃至生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭轉(zhuǎn)變。凱文·凱利在《失控》中寫道：“大企業(yè)之間的結(jié)盟大潮，尤其在信息和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，是世界經(jīng)濟(jì)日益增長的共同進(jìn)化的又一個側(cè)面，與其吃掉對手或與之競爭，不如結(jié)成同盟——共生共棲……控制的未來是：伙伴關(guān)系、協(xié)同控制、人機混合控制，人類與我們的創(chuàng)造物一起共享控制權(quán)?！?/p>

在互聯(lián)網(wǎng)時代，“開放、共享、共贏”成為潮流，早些年豐田通過開放產(chǎn)品設(shè)計平臺與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系成就了其無比強大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，至今無人能敵。所以，如果你的公司是行業(yè)領(lǐng)先者，就去嘗試構(gòu)建一個包含利益相關(guān)方的生態(tài)系統(tǒng)，多一個朋友總比多一個敵人強，騰訊今天應(yīng)該感謝當(dāng)初的3Q大戰(zhàn)，讓他想清楚了未來的方向。如果你的公司規(guī)模很小也沒有關(guān)系，去加入一個適合你的生態(tài)平臺，站在巨人的肩膀上總會看得更遠(yuǎn)。

全球化

在世界互聯(lián)互通的今天，當(dāng)你的企業(yè)做到一定規(guī)模，需要考慮全球化來配置資源，以提高效率降低成本。全球化資源包括市場資源、設(shè)計資源、采購資源和生產(chǎn)資源。

我國的“一帶一路”戰(zhàn)略就是尋找全球化的市場資源，輸出我們的富余產(chǎn)能包括高鐵技術(shù)等。設(shè)計資源則是在國外設(shè)立研發(fā)技術(shù)中心，開發(fā)貼近本土的產(chǎn)品或者彌補國內(nèi)設(shè)計能力的不足，還可以形成全球24小時不間斷產(chǎn)品開發(fā)，以縮短研發(fā)周期，如華為、海爾、聯(lián)想等企業(yè)都在國外建立了研發(fā)機構(gòu)。

采購和生產(chǎn)資源是尋求品質(zhì)更佳、成本更低的全球物資供應(yīng)地，中國過去20年就是靠低成本奪得了世界工廠的地位。但現(xiàn)在情況正在改變，美國波士頓咨詢公司的調(diào)查顯示，制造業(yè)成本最低的國家依次為印度尼西亞、印度、墨西哥、泰國、中國大陸、中國臺灣和美國，中國與美國的制造成本已經(jīng)相差無幾。2009年，耐克在亞洲共有640家合作代工廠，其中中國的合作工廠最多，達(dá)到180家左右，而現(xiàn)在沒有一家在中國。全球化浪潮中，一些中國企業(yè)如雅戈爾、TCL和力帆等也在將制造轉(zhuǎn)移到東南亞低成本國家，以此來降低成本。

制造企業(yè)在全球化的過程中，除了考慮采購和制造單價外，還需要考慮運輸成本增加、供應(yīng)鏈復(fù)雜化、供應(yīng)鏈可視化、交貨周期拉長、更高的庫存、環(huán)保碳排放、質(zhì)量穩(wěn)定性、當(dāng)?shù)貏诠ふ咭约皡R率波動等問題。例如：最近松下、佳能等日資企業(yè)將制造從中國搬回日本本土就跟日元匯率貶值有關(guān)。

數(shù)字化

數(shù)字化跟信息化密切相關(guān)，與自動化一樣，這是智能制造轉(zhuǎn)型投資最大的一塊。隨著信息技術(shù)的日新月異，一切皆可數(shù)字化，從人、產(chǎn)品到設(shè)備，實現(xiàn)萬物相連。

人可以通過人臉識別技術(shù)被識別，以前要靜態(tài)的才可以，現(xiàn)在你走動過程中就可以被識別。最近谷歌開發(fā)的AI視覺識別技術(shù)，可以識別任意一張照片的內(nèi)容，區(qū)分照片中的人是誰。將來人們乘飛機、出入境等安全檢查有望實現(xiàn)自動化。

產(chǎn)品可以通過PLM/ERP軟件，從產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、物料采購到生產(chǎn)交付全過程實現(xiàn)數(shù)字化，每一張產(chǎn)品圖紙、每一個物料信息、每一個生產(chǎn)工藝都被數(shù)字化連接在一起。

設(shè)備可以通過PLC、傳感器等將運行數(shù)據(jù)傳給MES、互聯(lián)網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)，所以GE可以通過飛機引擎?zhèn)骰氐臄?shù)據(jù)分析優(yōu)化其運行參數(shù)降低燃油成本，谷歌可以實現(xiàn)汽車的無人駕駛。

這意味著在“工業(yè)4.0”時代，第一次有可能將資源、信息、物品和人通過數(shù)字化進(jìn)行互聯(lián)互通！這種溝通包括人與人、人與產(chǎn)品、人與機器、產(chǎn)品與機器、機器與機器之間的信息交換。

想象一下，未來你通過APP下一個個性化的產(chǎn)品訂單，制造商通過CRM/ERP收到訂單信息，訂單信息被傳遞到PLM系統(tǒng)中，產(chǎn)品仿真模型被設(shè)計出來，產(chǎn)品與物料信息進(jìn)入ERP和MES系統(tǒng)，拉動供應(yīng)商開始生產(chǎn)物料，物料生產(chǎn)出來后通過物聯(lián)網(wǎng)送到工廠，進(jìn)入自動化生產(chǎn)線，設(shè)備按照MES系統(tǒng)的指示進(jìn)行加工，成品下線后又通過物聯(lián)網(wǎng)送到你手中。

“工業(yè)4.0”就是制造的數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化，通過IT技術(shù)同制造技術(shù)的結(jié)合，創(chuàng)造智能工廠，使生產(chǎn)變得高度彈性化和個性化，提高生產(chǎn)效率及資源利用效率。德國人宣稱“工業(yè)4.0的真正到來可能需要20年左右的時間”，對于中國來說，這個時間估計更長，我們還有很多企業(yè)還處于2.0、3.0階段，我認(rèn)為至少需要30年。

數(shù)字化也好，“工業(yè)4.0”也好，這是一個大趨勢，雖然目前只實現(xiàn)了人與人的溝通，其他的溝通還需具備多方面條件，比如數(shù)據(jù)傳輸協(xié)議和衡量標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化、強大的基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)據(jù)傳輸?shù)陌踩?、法律保障、人才儲備等，但自動駕駛汽車的出現(xiàn)讓我們看到了希望。

每個行業(yè)特征與企業(yè)基礎(chǔ)不同，實現(xiàn)數(shù)字化的先后順序也就不同。我認(rèn)為對于那些流程型的制造行業(yè)如食品飲料、造紙、化工、電力等，可以走在前面，因為他們的制造模式大部分工序已經(jīng)連接起來，并且自動化程度高，一些設(shè)備數(shù)據(jù)已經(jīng)可以自動采集，數(shù)字化的難度相對較小。

而對于那些離散型的制造行業(yè)如機械裝備、紡織服裝、電子電器、家居用品等，由于制造工序、零部件都很分散，而且數(shù)量龐大，想實現(xiàn)連接確實困難，即使實現(xiàn)成本也會非常大。對于這些行業(yè)的可行做法是不要一步到位，逐步實現(xiàn)。先應(yīng)用精益的連續(xù)生產(chǎn)技術(shù)將主要工序和物料相連。舉個例子，高速公路和高鐵最先連接的一定是一二線城市，其次再是三四線城市。你可以將數(shù)字化接入點先設(shè)置在工廠之間，然后是車間之間、關(guān)鍵工序、關(guān)鍵物料之間，最后才是每個工序，每個物料。

由于技術(shù)的不成熟與投資巨大，每個企業(yè)需要權(quán)衡導(dǎo)入的時機，同自動化一樣，綜合考慮投資回報、系統(tǒng)可靠性、信息安全風(fēng)險、人才儲備等問題。

智能化

智能化包含兩個含義：一個是產(chǎn)品的智能化；另一個是制造過程的智能化。

首先是產(chǎn)品的智能化。瑞士信貸銀行《2015全球財富報告》的統(tǒng)計表明，中國家庭財富總額2015年已達(dá)22.8萬億美元，較去年增加了1.5萬億美元，超過日本躍居世界第二位，僅次于美國，中國中產(chǎn)階級（擁有10萬美元財富）達(dá)1.09億人，超過美國的9 200萬，躍居世界第一。這些數(shù)據(jù)說明中國將迎來消費升級的大爆發(fā)，前段時間到日本瘋搶馬桶蓋和電飯煲就是典型的例子，智能化為這些工業(yè)品和消費品升級提供了方向。而且我國已成為世界第一大互聯(lián)網(wǎng)國家，加上政府持續(xù)推動網(wǎng)絡(luò)提速降費，為硬件智能化提供了網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。

萬事俱備，只欠“傳統(tǒng)產(chǎn)品+智能化”，從智能手機、智能電視、可穿戴產(chǎn)品、智能水杯到智能汽車、智能機器人等，需要企業(yè)不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，投資于產(chǎn)品的智能化。如海爾、格力、美的都在投資于智能電器。

與消費品的智能化相比，工業(yè)品的智能化其實更為迫切。所有設(shè)備都需要加入智能控制模塊，進(jìn)行加工數(shù)據(jù)的自動采集、分析和控制，配備標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)接口，可與企業(yè)MES系統(tǒng)或其他信息系統(tǒng)連接，這些工業(yè)大數(shù)據(jù)經(jīng)過智能軟件系統(tǒng)的運算分析將幫助提高運營效率，減少故障，降低能耗。比如設(shè)備/生產(chǎn)線也能和電腦一樣在不用時進(jìn)入休眠模式來節(jié)省能源，這樣就可以像GE一樣與客戶分享帶來的收益，轉(zhuǎn)型為增值服務(wù)商。

制造過程的智能化更加復(fù)雜，你需要完成以上所說的精益化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、自動化以及數(shù)字化的轉(zhuǎn)變，自動化與數(shù)字化的投資也會很大。

目前還沒有一家真正意義上的“工業(yè)4.0”工廠，西門子據(jù)說擁有“工業(yè)3.X”的工廠，這家德國安貝格工廠擁有1 000多員工、10余條生產(chǎn)線，高度自動化的生產(chǎn)線每秒生產(chǎn)一個產(chǎn)品，每年可以用近30億個零部件生產(chǎn)1 000多種工業(yè)控制產(chǎn)品，實現(xiàn)了柔性生產(chǎn)的跨越。更為重要的是，這個“數(shù)字工廠”的產(chǎn)品的缺陷率僅為百萬分之12，而全球最出色的德國和日本工人的平均缺陷率也會達(dá)到百萬分之300到500。

就國內(nèi)來說，海爾的智能制造走在了前面，其熱泵、熱水器產(chǎn)品的智能新工廠就由我們幫助規(guī)劃而成。該工廠通過整體精益布局和物流設(shè)計實現(xiàn)了連續(xù)流生產(chǎn)的精益模式，智能工廠有3種線型，對于批量大、個性化需求少的大眾化產(chǎn)品，使用高自動化定制生產(chǎn)線，對于批量小、個性化需求多的小眾化產(chǎn)品，使用柔性定制生產(chǎn)線，對于用戶的個性化定制，就使用單元定制生產(chǎn)線；工廠導(dǎo)入了包括AGV、裝配機器人、自動焊接線等50項自動化項目，物流的自動化率提升到80%，基本實現(xiàn)從倉庫到生產(chǎn)線的自動化配送；數(shù)字化的iMES全程訂單執(zhí)行管理系統(tǒng)把制造、研發(fā)、物流緊密地互聯(lián)互通。該工廠歷時一年建成投產(chǎn)，實現(xiàn)了產(chǎn)能提升2倍、人員減半的互聯(lián)工廠目標(biāo)。

智能制造是一個復(fù)雜系統(tǒng)，每個行業(yè)每個企業(yè)都要摸索出適合自己的模式，你不必一步到位，可以逐步提升精益化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、自動化以及數(shù)字化方面的水平，重要的是弄清楚你這樣做的理由以及恰當(dāng)?shù)耐顿Y回報。

中國制造已經(jīng)走過了30年的高速發(fā)展期，成為世界第一制造大國，但我們至今還拿不出一款真正的世界級產(chǎn)品。未來30年，中國制造需要從重速度輕質(zhì)量轉(zhuǎn)變?yōu)橹刭|(zhì)量輕速度，需要在以上十大領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新，從商業(yè)模式、技術(shù)以及管理方面實現(xiàn)向中國智造的轉(zhuǎn)型。

（本文作系北大縱橫生產(chǎn)運營咨詢研究院院長，高級合伙人）

（責(zé)任編輯：陳海峰）