企業(yè)預算管理的優(yōu)化

韋紀芳

摘要：預算簡而言之是企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。全面預算管理作為全過程、全方位、全員參與編制與實施的先進的預算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理功能逐漸征服了各行各業(yè)，成為當代企業(yè)普遍追捧的管理手段。我國有些企業(yè)，由于受到陳舊技術手段和原始管理思路的影響，沒有能夠真正的做到實施全面預算管理。隨著有些企業(yè)的不斷發(fā)展，規(guī)模的不斷擴大，市場競爭不斷加劇，我國有些企業(yè)實施全面預算管理的訴求愈加明顯。

關鍵詞：有些企業(yè) 全面預算 管理

一、有些企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權結構也在不斷發(fā)生變化，企業(yè)已經(jīng)不再只關注企業(yè)當前的經(jīng)營成果和利潤，同時也關注企業(yè)未來的發(fā)展前景、盈利能力、發(fā)展能力、利潤的質(zhì)量，在這種情況下，有些企業(yè)逐漸開始重視市場需要，加強對試產(chǎn)信息的收集和評估工作，以此作為經(jīng)營決策的依據(jù)，從而提升決策的準確率，謀求企業(yè)效益最大化。

近年來，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的管理模式也在不斷地創(chuàng)新和完善，在國家的積極的推動下，有些企業(yè)開始對全面預算管理進行了重點關注。但是從目前發(fā)展狀況來看，企業(yè)開展全面預算管理所面臨的局面并不樂觀，首先，能夠真正實施全面預算管理的企業(yè)仍然過多集中在大型企業(yè)中，中小型企業(yè)應用較少；其次，對全面預算管理的理念、目的、重要性和內(nèi)容等基本理論仍是不到位；最后，在這批為數(shù)不多的推行的全面預算管理的企業(yè)中，其管理模式仍然沒有完全脫離計劃經(jīng)濟時期的陰影。總之，很多企業(yè)在推行全面預算管理的道路上仍然處于初級階段，全面預算管理的基本理論和方法的了解和運用如何運行，成為了很多企業(yè)目前最亟需解決的問題，在此問題解決的基礎上仍然還有大量的問題需要進一步研究、解決和完善。

二、有些企業(yè)實施全面預算管理的主要問題

（一）全面預算管理整體上存在偏差

1、缺乏對預算管理涵義的理解

由于有些企業(yè)缺乏對預算管理的了解，對全面預算管理的本質(zhì)沒有認識清楚，從而很難在能夠系統(tǒng)的建立和完善的使用預算管理制度，僅僅是在年末，將全年各部門的執(zhí)行情況進行簡單的匯總，各部門對與預算工作關注度不夠，甚至有些部門認為這項工作多余，耽誤其他工作，認為預算本身就是預估的過程，不準很正常，企業(yè)也沒有針對預算的執(zhí)行情況，制定專門的考核，導致企業(yè)對于市場行情并部了解，使企業(yè)的預算管理形同虛設，正應了個別部門的說法“這項工作多余，耽誤正事”。

2、預算管理職責不清

對于有些企業(yè)來講，認為自身業(yè)務比較單一，沒有必要單獨成立一個預算部，況且預算本就和財務相關，所以全部預算管理就交由財務部進行管理，各部門并不參與其中，僅是以“配合”的心態(tài)進行協(xié)助，每年定期給財務上報相關的所謂的“預算數(shù)據(jù)”，而實際，各部門根本不關心些數(shù)字的內(nèi)涵，甚至根本都不知道這些所謂的數(shù)據(jù)是否準確，導致企業(yè)所謂的預算管理，成為了財務部門收集匯總“預算數(shù)據(jù)”的過程，根本沒有達到全面預算管理，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運行效率、增加市場競爭力的目的，完全成為了“數(shù)字游戲”。

3、費用預算較高，規(guī)避考核風險

有些企業(yè)將預算的執(zhí)行情況列入到部門的業(yè)績考核中，以此加強各部門對預算管理的不重視，從而降低成本，提升效益，但是在各部門看來，這只是約束自己的一根“束帶”，成為部門業(yè)績提升的“絆腳石”，因此，很多部門在進行年度預算上報的過程中，為了提升所謂的“業(yè)績”，規(guī)避掉考核風險，采取虛報費用的方式，為年度考核預留空間，而企業(yè)并沒有對上報的數(shù)據(jù)，進行“甄別”，導致了某些有些企業(yè)雖然對預算的執(zhí)行的考核，但是效果依然不是很好。

（二）預算制定過程考慮不足

1、高層長期戰(zhàn)略規(guī)劃不當，對預算缺乏戰(zhàn)略性指導

在市場競爭如此激烈的當下，企業(yè)高層對與企業(yè)長期的戰(zhàn)略判斷和規(guī)劃，顯得尤為重要，而實際有些企業(yè)高層并沒有認識到這一點，仍然只注重短期利益，缺少長遠戰(zhàn)略考量，僅以傳統(tǒng)的控制手段和財務手段對企業(yè)的發(fā)展進行預測，作為預算編制的依據(jù)，編制出來的預算準確性低，并不適合有些企業(yè)的實際發(fā)展狀況，導致預算形式化，預算管理失效。

2、獎勵和考核機制不健全，產(chǎn)生預算余款

現(xiàn)階段控制成本，已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)最終要的競爭手段之一，而預算管理恰恰是控制成本做好的管理方式，各個企業(yè)也在不斷運用預算進行管理，但很大一部分企業(yè)僅僅是做到有預算，但是并沒有針對預算進行相應的考核，導致預算流于形式，而有的企業(yè)雖然認識到了預算獎勵和考核的重要性，但是并沒有對獎勵和考核內(nèi)容真實性的驗證和評估，導致很多企業(yè)的各部門在預算編制過程中“投機取巧”，造成實際的預算執(zhí)行與考核情況并不匹配，造成應付考核的事件不斷發(fā)生，同樣造成預算管理失效。

3、預算與實際執(zhí)行差異分析不足

有些企業(yè)對于預算的執(zhí)行與目標的達成存在的巨大差異并沒有進行合理的分析，大多數(shù)企業(yè)僅是對數(shù)據(jù)進行了基礎的數(shù)據(jù)分析，增長或減少多少，對于這些數(shù)據(jù)的實質(zhì)原因并沒有進行細致的分析，導致預算管理僅僅是數(shù)據(jù)的對比，沒有具體的分析和整改，使得很大一部分企業(yè)的預算管理對于企業(yè)的發(fā)展毫無意義，成為了“一堆無用的數(shù)字”。

（三）預算管理措施和方法單一

1、普遍采取增量預算方法

“增量預算方法，是在預算年度前一年的實際發(fā)生額的基礎上，根據(jù)預算年度企業(yè)的經(jīng)營目標和實際情況，結合市場競爭態(tài)勢，進行增加調(diào)整來確定預算年度目標值的方法”，對于大多數(shù)企業(yè)來說，這種方法比較簡單，容易執(zhí)行，所以普遍采取這種方式，但這種方法還是有缺點的，即優(yōu)勢資源無法被全部挖掘出來，在重復的預算累加過程中，容易產(chǎn)生預算管理的盲點，存在著各種不合理的地方，因此，各企業(yè)可以考慮采取其他的預算管理方法，如零基預算管理法，從而規(guī)避掉此類缺陷。

2、缺乏動態(tài)管理思想

在實際預算管理過程中，有些企業(yè)都選擇了靜態(tài)預算管理模式，每年做一次全年的預算執(zhí)行與目標的比對，進行年度的整體評價，并沒有考慮到在日常執(zhí)行過程中的具體問題，如外部環(huán)境變化、價格、銷量、成本等突然變動的情況，造成預算指標固化，直接影響企業(yè)的發(fā)展，使得緊急事件發(fā)生后無法及時進行調(diào)整，是問題滯后，企業(yè)應該提升預算管理動態(tài)分析模式，即在實際預算執(zhí)行過程中，根據(jù)不同的時段進行分階段的動態(tài)評估和調(diào)整，提升預算管理的有效性，增加企業(yè)競爭力。

三、改進全面預算管理中存在不足的對策

全面預算管理體系的合理運用，可以很大程度上解決企業(yè)發(fā)展中存在的問題，從而達到整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運行效率、增加市場競爭力的最終目的，那么，如何操作才能使得企業(yè)預算管理更加有效呢？可以從以下幾個方面進行改進：

（一）建立專職機構，明確具體職責

有效的全面預算管理是建立在企業(yè)治理結構健全的基礎上的，企業(yè)缺乏具體業(yè)務的歸口機構，可能存在業(yè)務連續(xù)性差，影響企業(yè)正常運營，因此，企業(yè)應該針對全面預算工作建立專職的管理機構，同時明確各機構職責，機構可以根據(jù)不同企業(yè)狀況分層次規(guī)劃，但一般可以分為三層，第一層為預算管理的決策管理機構，這部分管理人員一般為企業(yè)高層，從公司戰(zhàn)略發(fā)展角度對預算管理進行總決策；第二層為預算管理的實際管理機構，這部分管理人員一般為企業(yè)各職能部門的管理者，從實際業(yè)務角度對預算進行整體的分析，為決策機構決策提供合理的依據(jù)，同時把控預算的執(zhí)行情況；第三層為預算管理的執(zhí)行機構，一般為各部門實際業(yè)務人員，這部分人員主要根據(jù)既定的預算進行實際執(zhí)行工作。

（二）完善預算管理制度

全面預算管理的有效實行需要固化的標準流程作為依據(jù)，在實行全面預算管理的過程中，應該著重對于各個環(huán)節(jié)的關聯(lián)性進行有效的梳理，使得各環(huán)節(jié)銜接流程暢，職責界定清晰，便于各部門溝通，同時將各環(huán)節(jié)涉及流程固化下來，形成標準，從而達到完善預算管理制度的目的，提升預算管理水平。

（三）建立科學合理的評價考核機制

為了控制全面預算管理工作的有效落地，應該建立科學合理的評價考核機制加以把控，改變原有的以最終預算執(zhí)行結果的老舊考核方式，重新梳理考核指標，增加對預算執(zhí)行的過程考核和監(jiān)控，即將年度考核指標細化，分配到各月，每月進行即時監(jiān)控，通過這種雙重考核的方式，提升企業(yè)預算管理水平。

（四）引進信息化管理工具科學管控

隨著時代的發(fā)展，各類電子產(chǎn)品及軟件不斷推陳出新，很多企業(yè)都已經(jīng)通過運用相對應的信息化管理工具，并從中獲取了巨大的收益，當然預算管理也有了一套完整的信息系統(tǒng)，可以充分引進這類系統(tǒng)，以現(xiàn)代化的管理方式進行全面預算管理，通過科學的數(shù)據(jù)分析和預測，更好的對全面預算管理工作進行管控。

參考文獻：

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