基于平衡計分卡模型的高校績效評估探討

【摘要】高等教育飛速發(fā)展，績效評估成為高校研究的重要課題。平衡計分卡作為一種全新的戰(zhàn)略管理方法，在企業(yè)中發(fā)揮了重要作用，在高校中也有一定的適應(yīng)性和可行性。高校應(yīng)根據(jù)自身特點及現(xiàn)狀，分析基于平衡計分卡的高?？冃гu估指標(biāo)體系，構(gòu)建高校績效評估體系。

【關(guān)鍵詞】績效評估;高?？冃гu估;平衡計分卡

Abstract：With the rapid development of higher education，performance evaluation becomes an important topic in research filed. As a new strategic management method，the balanced scorecard played an important role in enterprise，and also has certain adaptability and feasibility in universities. Therefore，based on the characteristics and the status quo，the universities should analyze their performance evaluation index system based on balanced scorecard，in order to construct the performance evaluation system in universities.

Key words：Performance Evaluation;Performance Evaluation of Universities;the Balanced Scorecard

中國是一個擁有近14億人口的發(fā)展中國家，如何把巨大的人口資源變成豐富的人力資源，是中國政府歷來重視的一項重要任務(wù)。從1978年到1998年的20年間，內(nèi)地普通高校招生規(guī)模從40萬人增加到108萬人，在校生規(guī)模從86萬人穩(wěn)步增加到341萬人。1999年1月，中國政府頒布了《面向21世紀(jì)教育振興行動計劃》的綱領(lǐng)性文件，做出了加快高等教育發(fā)展的戰(zhàn)略決策。經(jīng)過十余年的努力，中國高等教育實現(xiàn)了跨越性發(fā)展。截止2011年底，中國有各級各類普通高等學(xué)校2422所，其中普通本科高校1129所，高職高專院校1293所，成人高校384所，民辦高等教育機構(gòu)812所。高等教育在學(xué)總規(guī)模突破3300萬，其中普通高等學(xué)校在校生人數(shù)達(dá)到2320萬，毛入學(xué)率達(dá)到26.9%。在研究生教育方面，中國現(xiàn)有研究生教育院校和研究機構(gòu)797所。截止2010年底，我國在校研究生規(guī)模達(dá)到153.8萬人，其中研究生127.95萬人，博士生26.85萬人。一個具有相當(dāng)規(guī)模、學(xué)科門類大體齊全、學(xué)位質(zhì)量能夠得到保證、以高等學(xué)校為主體的學(xué)位與研究生教育體系和運行機制已基本形成。中國高等教育已實現(xiàn)了由精英教育向大眾教育的轉(zhuǎn)變，有效地緩解了民眾接受高等教育的需求。中國高等教育的未來發(fā)展將堅持穩(wěn)步發(fā)展和提高質(zhì)量相結(jié)合，把提高質(zhì)量作為發(fā)展的核心任務(wù)，制定教育質(zhì)量國家標(biāo)準(zhǔn)，建立健全教育質(zhì)量保障體系。

一、績效、績效管理、績效評估的涵義

績效（performance）在英文中的原意是“履行、執(zhí)行、表現(xiàn)、行為、完成”，引申為“作為、成就、成果、業(yè)績”。從普遍意義上來說，績效是對組織的成就與效果的全面系統(tǒng)的表征，它通常與生產(chǎn)力（productivity）、質(zhì)量（quality）、效果（outcome）、權(quán)責(zé)（accountability）等概念密切相關(guān)?？冃且粋€與效率有聯(lián)系又有區(qū)別的概念，是一個包括效率但又比效率更為廣泛的概念。尼古拉斯·亨利認(rèn)為，“效率（efficiency）指以最少的可得資源來完成一項工作任務(wù)，追求投入與產(chǎn)出之比的最大化，而有效性（effectiveness）則是指注重實現(xiàn)所預(yù)想的結(jié)果”。

績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、科學(xué)的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深受管理者們的喜愛。美國國家績效評估小組的定義是，“績效管理是利用績效信息協(xié)助設(shè)定統(tǒng)一的績效目標(biāo)，進(jìn)行資源配置與優(yōu)先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標(biāo)計劃，并報告成功符合目標(biāo)的過程”。雖然學(xué)界對績效管理概念理解各不相同，但有一點是共同的：績效管理是一個包括績效評估在內(nèi)的綜合性體系。

正如對績效和績效管理的界定一樣，到目前為止，人們對績效評估的認(rèn)識也未達(dá)成一致。美國學(xué)者格朗斯納認(rèn)為，“績效評估是基于事實，有組織地、客觀地評估組織內(nèi)每個人的特征、資格、習(xí)慣和態(tài)度的相對價值，確定其能力、業(yè)務(wù)狀況和工作適應(yīng)性的過程”。美國學(xué)者R·韋恩·蒙迪和羅伯特·M·諾埃等學(xué)者認(rèn)為，“績效評估是定期考察和評價個人和小組工作的一種正式制度”。績效評估是績效管理的核心，它的設(shè)計和實施無疑是一個復(fù)雜且系統(tǒng)的工程。

二、平衡計分卡模型

平衡計分卡（The Balanced Scorecard，簡稱BSC）于20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長戴維·諾頓（David Norton）所從事的“未來組織績效衡量方法”研究中形成的一種績效評價體系。平衡計分卡打破了單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量組織業(yè)績的傳統(tǒng)，而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了相關(guān)驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和員工學(xué)習(xí)與成長，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理實施方面發(fā)揮舉足輕重的作用。

圖1：平衡計分卡的四個角度及其與戰(zhàn)略的關(guān)系

（此圖來源于羅伯特·S·卡普蘭，大衛(wèi)·P·諾頓：《平衡計分卡：以測評推動績效》，《（哈佛商業(yè)評論）精選譯叢——公司績效測評》，李焰，江婭譯，北京：中國人民大學(xué)出版社，2004。略有改動。）

企業(yè)的使命是追求利潤，而好的利潤體現(xiàn)在財務(wù)狀況上;要獲得好的財務(wù)狀況，企業(yè)產(chǎn)品必須獲得顧客的認(rèn)可，即顧客的滿意度要高;顧客滿意度則依賴于企業(yè)員工提供的服務(wù)，而好的服務(wù)需要合理科學(xué)的內(nèi)部流程;合理科學(xué)的內(nèi)部流程需要企業(yè)員工強有力的執(zhí)行，而員工強有力的執(zhí)行需要員工加強學(xué)習(xí)和成長。這種多角度全方位的評價方式打破了單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績的傳統(tǒng)，彌補了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)評價體系的不足和缺陷，實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，個人發(fā)展與組織戰(zhàn)略的結(jié)合，將企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化成可操作和量化的指標(biāo)，一經(jīng)提出就得到了理論界、實務(wù)界的廣泛認(rèn)同。

國外很多大學(xué)的績效評價、管理體系中也引入了平衡計分卡。比如，平衡計分卡在美國康奈爾大學(xué)、加州大學(xué)、華盛頓大學(xué)等都得以成功實施，使這些高等學(xué)校的管理進(jìn)一步清晰明確。

三、平衡計分卡模型在高?？冃гu價中的指標(biāo)分析

平衡計分卡很適合高校等非營利組織的多維度評價，其對高校的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略績效的評級有很好的優(yōu)勢，同時由于其多維度多角度的評價，能很好的權(quán)衡多方利益，有利于高校的全面發(fā)展。

1、財務(wù)指標(biāo)

高校作為一種非營利性單位，具有一定的公益性，因此財務(wù)層面的目標(biāo)并不是學(xué)校追求的最終目的。高校財務(wù)指標(biāo)偏向于體現(xiàn)在學(xué)校固定資產(chǎn)建設(shè)發(fā)展經(jīng)費、培養(yǎng)學(xué)生平均經(jīng)費、教師的科研經(jīng)費支持、教職工的工資薪金待遇、財政撥款與自籌經(jīng)費的比重等。

2、客戶指標(biāo)

高校在客戶方面的戰(zhàn)略目標(biāo)是：培養(yǎng)素質(zhì)高、綜合能力強、具有創(chuàng)新思維的優(yōu)秀人才，以滿足用人單位和社會發(fā)展對知識和人才的需求，從學(xué)生層面看，高校應(yīng)充分了解學(xué)生，掌握不同階段學(xué)生的具體要求。從用人單位層面看，高校應(yīng)培養(yǎng)適合單位需要，具有創(chuàng)新精神和實踐能力的高級專門人才。從社會層面看，高校培養(yǎng)的人才直接影響整個社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與進(jìn)步。

3、高校內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)

高校內(nèi)部業(yè)務(wù)流程主要包括教學(xué)科研、行政管理、師資隊伍建設(shè)、校園文化建設(shè)、后勤服務(wù)等。高校基于使各利益相關(guān)者得到滿足的根本目的出發(fā)，把握關(guān)鍵因素來設(shè)定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：高校專業(yè)設(shè)置應(yīng)和整體發(fā)展戰(zhàn)略匹配，高校教學(xué)科研應(yīng)與自身發(fā)展結(jié)合，高校師資隊伍建設(shè)要結(jié)合人才優(yōu)勢和制度保障，高校校園文化應(yīng)堅持公平競爭性和開放性。

4、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)成長指標(biāo)

知識經(jīng)濟(jì)最重要的是人才，人才戰(zhàn)略是高校發(fā)展戰(zhàn)略中重要的部分。高校的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)成長主要體現(xiàn)在師資隊伍建設(shè)與創(chuàng)新團(tuán)隊構(gòu)建上。因此，最關(guān)鍵的兩個因素是：是否擁有學(xué)術(shù)大師和是否是創(chuàng)新團(tuán)隊。高校應(yīng)培養(yǎng)或引進(jìn)一流學(xué)術(shù)大師，以提高師資隊伍素質(zhì)，實現(xiàn)教師資源戰(zhàn)略性重組，組建創(chuàng)新團(tuán)隊。

平衡計分卡模型從四個維度出發(fā)，將高校的目標(biāo)與戰(zhàn)略結(jié)合在一起，使之達(dá)到動態(tài)平衡，對高校進(jìn)行科學(xué)詳細(xì)分析后建立績效評估指標(biāo)體系。各層指標(biāo)互相聯(lián)系、互為因果，在反映高校戰(zhàn)略規(guī)劃的同時也對其正確性加以驗證。

四、當(dāng)前我國高校績效評估現(xiàn)狀及改進(jìn)對策

適用于高校的平衡計分卡模型的改進(jìn)與非營利性組織存在著不同，這其中需加入對于知識的重視和知識型員工的管理，更多的體現(xiàn)的是以人為本的理念。

1、財務(wù)維度

財務(wù)預(yù)決算機制起保健因素的效果，這是由高校自身的非營利性決定的。學(xué)校的主要目標(biāo)是為社會培養(yǎng)高素質(zhì)的人才和為社會提供社會所需要的科研成果，而不是要帶來多少的納稅產(chǎn)出，所以，財務(wù)預(yù)決算機制更多的是集中在如何廣開財路和如何降低成本上面。

2、客戶維度

作為整體的高校，實現(xiàn)組織的使命和戰(zhàn)略最重要的是滿足高校所面對的受眾群體，也就是高校的客戶維度主要體現(xiàn)在社會、用人單位以及政府等相關(guān)部門。從這個角度看，高校要把主要重心放在如何更好地培養(yǎng)學(xué)生以及產(chǎn)出更多的科研成果，來滿足用人單位以及社會對高校的期望。因此，高校的平衡計分卡可以將傳統(tǒng)平衡計分卡的顧客維度分為兩個維度，即一個是以學(xué)生和科研成果為主要內(nèi)涵的社會產(chǎn)出維度，一個是以服務(wù)社會和用人單位為內(nèi)涵的狹義社會服務(wù)維度。

3、高校內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

運用赫茨伯格的雙因素理論，內(nèi)部運營機制在這里起到的是激勵因素的效果。即沒有一個良好的運營機制是不會有好的外部產(chǎn)出的，也就不會使社會和用人單位以及學(xué)生滿意，也就不會為高校贏得良好的社會聲譽，也就不會實現(xiàn)高校的遠(yuǎn)景目標(biāo)和使命。

4、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)成長維度

在傳統(tǒng)平衡計分卡的學(xué)習(xí)和成長維度方面，高校更加強調(diào)這一點。原因是不論高校的社會產(chǎn)出還是高校的社會服務(wù)，亦或是這些產(chǎn)出服務(wù)的投入，都是和知識息息相關(guān)的，需要內(nèi)部的員工進(jìn)行不間斷的學(xué)習(xí)，要不斷地更新內(nèi)部的信息系統(tǒng)內(nèi)核，要不斷地改善內(nèi)部的員工滿意度等。因此高校必須結(jié)合自身的特點，構(gòu)建符合自身利益的核心競爭力。這個核心競爭力是不可以輕易被別人模仿的，是某一個高校自身所獨有的一種文化或者體制財富。

五、我國高校績效評估應(yīng)用平衡計分卡模型時應(yīng)注意的問題

平衡計分卡在我國應(yīng)用歷史并不長，應(yīng)該尚處于摸索階段，因此高校在應(yīng)用過程中應(yīng)注意以下一些問題。

1、領(lǐng)導(dǎo)高度重視

高校高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和大力支持是應(yīng)用平衡計分卡的重要保障，否則就會很難推行下去。平衡計分卡在高?？冃гu估中，從制定目標(biāo)到指標(biāo)，再到將四個維度的考核目標(biāo)逐層分解到內(nèi)部的各個部門和工作人員，都離不開高校高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和指導(dǎo)。

2、設(shè)立項目實施組織機構(gòu)

建立平衡計分卡項目實施小組，并對相應(yīng)人員進(jìn)行專門培訓(xùn)，為平衡計分卡的有效實施提供組織保證。

3、確立明確的項目目標(biāo)

高校在應(yīng)用平衡計分卡時一定要確定相應(yīng)的明晰的項目目標(biāo)，如果項目目標(biāo)不明確，平衡計分卡則很難操作，導(dǎo)致無法順利實施;同時，平衡計分卡的目標(biāo)設(shè)定還應(yīng)與大學(xué)教職工的能力發(fā)展、職務(wù)（職稱）晉升聯(lián)系起來，以激勵實現(xiàn)高校的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、指標(biāo)的選取與標(biāo)準(zhǔn)

應(yīng)用平衡計分卡時還應(yīng)注意評價指標(biāo)的選取應(yīng)與目標(biāo)相一致;確保指標(biāo)準(zhǔn)確的明確與衡量手段的可靠;指標(biāo)的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價值判斷。

六、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)離不開績效考核，一套科學(xué)的、行之有效的績效考核辦法對于高校來說，其作用是顯而易見的，關(guān)系到高校核心目標(biāo)是否能順利實現(xiàn)。

我國高校績效評估改革正處于不斷發(fā)展的狀態(tài)，高?？冃гu估過程是一個復(fù)雜的系統(tǒng)?；谄胶庥嫹挚Ｐ偷母咝？冃гu估體系能科學(xué)地反映出高?？冃У膬?nèi)容和實際，有利于管理者做出理性的決策，因此平衡計分卡在高校評估中有一定的適應(yīng)性和可行性，它將成為高校評估體系建構(gòu)的發(fā)展趨勢。

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【作者簡介】

陳尉（1988—），男，湖北武漢人，碩士研究生學(xué)歷，華中農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院本科生教育中心助理研究員，主要研究方向：高等教育管理。