●導(dǎo)讀

風(fēng)生水起

何述金1990年出任黔陽(yáng)縣安江塑料廠廠長(zhǎng)后雄心勃勃，一路凱歌，不斷刷新黔陽(yáng)縣安江塑料廠面容：于1990年經(jīng)湖南省工商行政管理局核準(zhǔn)，注冊(cè)更名為湖南安江塑料廠；1990年對(duì)安江塑料廠進(jìn)行了大的技術(shù)改造，從日本引進(jìn)了全套的壓延法PVC人造革生產(chǎn)線，并由此邁入了一個(gè)新的臺(tái)階；1994年6月9日，湖南省體改委湘體改字[1994]51號(hào)文批準(zhǔn)，湖南安江塑料廠進(jìn)行股份制改造，以定向募集方式設(shè)立湖南中圓塑料制品股份有限公司；1997年4月為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，求得企業(yè)的更大發(fā)展空間而整體收購(gòu)破產(chǎn)的長(zhǎng)沙塑料三廠，并將生產(chǎn)、營(yíng)運(yùn)中心遷至長(zhǎng)沙；1997年6月25日，經(jīng)湖南省證監(jiān)會(huì)湘證監(jiān)字[1997]90號(hào)文件批準(zhǔn)，將公司名稱由湖南中圓塑料制品股份有限公司更名為湖南安塑股份有限公司；1998年成功開(kāi)發(fā)出了達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平的彈性PU透氣服裝革和沙發(fā)革，并獲得了三項(xiàng)國(guó)家專利，擁有完全的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，其主導(dǎo)產(chǎn)品PU合成革人造革由于透氣、透濕、高強(qiáng)、耐寒而暢銷國(guó)內(nèi)并一舉打入美國(guó)、意大利等市場(chǎng)，加之國(guó)際上僅有日本具有同等工藝水平，因而在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)具有較大的壟斷性；2000年8月，經(jīng)中國(guó)證券監(jiān)督委員會(huì)證監(jiān)督發(fā)行字[2000]110號(hào)文批準(zhǔn)，公司向社會(huì)公開(kāi)發(fā)行人民幣普通股3600萬(wàn)股，發(fā)行后公司總股本為9，650萬(wàn)股，注冊(cè)資本9，650萬(wàn)元，并募集資金31，176萬(wàn)元。

“大鵬一日同風(fēng)起，扶搖直上九萬(wàn)里”。何述金十年拼搏，使一家山區(qū)小廠迅速發(fā)展壯大，巨龍騰飛，蜿蜒三湘，風(fēng)生水起，譽(yù)滿神州。

第一節(jié) 振動(dòng)效應(yīng)：

起始于江蘇無(wú)錫會(huì)議

“十年寒窗無(wú)人問(wèn)，一舉成名天下知”的詩(shī)句出自元代劉祁《歸潛志》及元代高明《琵琶記》，形容十年苦讀歷經(jīng)艱辛，一舉成名后身價(jià)倍增，對(duì)此人們耳熟能詳。誠(chéng)然，做學(xué)問(wèn)如此，做企業(yè)也是如此。

眾所周知，上世紀(jì)90年代初期的那三年，是中國(guó)塑料行業(yè)“大滑坡”的三年，但正是這大滑坡的三年，何述金創(chuàng)建和管理的湖南安江塑料廠竟奇跡般地實(shí)現(xiàn)了三年大發(fā)展。

在1993年江蘇無(wú)錫召開(kāi)的“全國(guó)塑料制品行業(yè)協(xié)會(huì)理事會(huì)”上，時(shí)年塑料行業(yè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的“安江塑料廠廠長(zhǎng)何述金的經(jīng)驗(yàn)介紹”，猶如“一石激起千層浪”，在中國(guó)塑料行業(yè)產(chǎn)生了轟動(dòng)性效應(yīng)。對(duì)此，《經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊》1994年第三期刊登了記者馬核和通訊員吳傳剛的一篇文章，題目是《山溝里升起的企業(yè)明星——湖南安江塑料廠連續(xù)報(bào)告（之一）》，報(bào)道了何述金參加此次會(huì)議，在會(huì)議上作典型經(jīng)驗(yàn)介紹后，與會(huì)業(yè)內(nèi)人士驚嘆不已的實(shí)況——

“1993年11月12日，江蘇無(wú)錫市，西郊賓館。全國(guó)塑料制品行業(yè)協(xié)會(huì)理事會(huì)在這里召開(kāi)?；▔铮羧辗泵幕ú菀呀?jīng)萎僵；太湖上，風(fēng)卷著浪花，向中國(guó)塑料制品王國(guó)的各路人馬襲來(lái)—個(gè)寒冷的冬天。會(huì)上彌漫著低沉、壓抑的氣氛，并非全是季節(jié)的原因。全行業(yè)艱難的局勢(shì)、冷峻的疲軟市場(chǎng)、超需求的發(fā)展速度、急劇下滑的經(jīng)濟(jì)效益、還有大面積的虧損……像一層層鉛色的冬云壓在心頭。彼此間探問(wèn)情況，就拿著‘無(wú)錫做調(diào)侃：‘哎，無(wú)戲！第二天是典型發(fā)言，會(huì)議主持人宣布：‘下面請(qǐng)湖南安江塑料廠何述金廠長(zhǎng)介紹經(jīng)驗(yàn)?！习步芰蠌S？……在理事會(huì)的印象中，這是個(gè)陌生的廠名。協(xié)會(huì)里沒(méi)有這個(gè)理事，甚至沒(méi)有這個(gè)會(huì)員。理事們交頭接耳，會(huì)議室里竊竊私語(yǔ)，弄不明白為什么安排—個(gè)不是會(huì)員不是理事的單位作典型發(fā)言……發(fā)言席上，何述金侃侃而談，講技術(shù)改造，講企業(yè)管理，講內(nèi)部改革，講產(chǎn)品質(zhì)量，講市場(chǎng)銷售，講企業(yè)效益……將—個(gè)小小的集體企業(yè)在三年時(shí)間里發(fā)展成為大型企業(yè)的神奇畫(huà)卷展示在聽(tīng)眾的眼前……”

何述金的典型經(jīng)驗(yàn)介紹可謂深入人心，會(huì)議期間，其發(fā)言內(nèi)容一直在與會(huì)人員中互相傳遞和不斷發(fā)酵，無(wú)論中午休息還是晚上休息時(shí)間，他住的房間門(mén)庭若市，理事們懷著探詢甚至感到奇怪的心理，抓緊這次聚會(huì)難得的機(jī)會(huì)，紛紛進(jìn)入何述金的房間，帶著“全行業(yè)三年大滑坡，安塑卻三年大發(fā)展，奧秘在哪里，有什么法寶”的共性疑惑，從各種不同的角度詢問(wèn)取經(jīng)，而各地情況有別，多數(shù)南腔北調(diào)的口語(yǔ)弄得他聽(tīng)得不是很懂，不好怎么應(yīng)答，只好反反復(fù)復(fù)地將他的大會(huì)發(fā)言材料展開(kāi)進(jìn)行深入剖析解釋，就像老師對(duì)學(xué)生一樣，一個(gè)接一個(gè)，陸陸續(xù)續(xù)地釋疑解惑。

“耳聽(tīng)為虛，眼見(jiàn)為實(shí)”。不少闖蕩過(guò)上海、羊城的廠長(zhǎng)經(jīng)理們聽(tīng)了大會(huì)經(jīng)驗(yàn)介紹，做了個(gè)別咨詢交流，總覺(jué)得還是不踏實(shí)，于是橫下一條心，懷著探秘心情，驅(qū)車(chē)前往安江塑料廠看究竟。他們來(lái)自祖國(guó)的東西南北，穿越了中原大地，跨過(guò)了黃河長(zhǎng)江，翻越了雪峰天險(xiǎn)，一路顛簸，一路質(zhì)疑，“這山旮旯里還有大型工廠？”好不容易折騰到安江塑料廠，首先進(jìn)入他們眼球的是安江塑料廠普普通通的廠區(qū)全貌，有的一見(jiàn)廠房就開(kāi)始掃興了。

“有朋自遠(yuǎn)方來(lái)，不亦樂(lè)乎！”何述金和安江塑料廠的干部職工們每次都熱情地接待遠(yuǎn)方的來(lái)客。當(dāng)客人們走進(jìn)安塑的車(chē)間，那現(xiàn)代化大生產(chǎn)的磅礴氣勢(shì)，那整潔而有序的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，那油光可鑒的機(jī)械設(shè)備，那紅綠交替的燈光指示，那高高的瀑布一樣流淌著的人造革流水線……何述金幾乎把江蘇無(wú)錫召開(kāi)的“全國(guó)塑料制品行業(yè)協(xié)會(huì)理事會(huì)”的現(xiàn)場(chǎng)搬到了安江塑料廠，一次次讓前來(lái)參觀學(xué)習(xí)的業(yè)內(nèi)人士豁然開(kāi)朗。

在安江塑料廠參觀，最引人注目的是“廠內(nèi)市場(chǎng)化管理機(jī)制”。180余種20余萬(wàn)字的工作標(biāo)準(zhǔn)，每一件事情每一個(gè)崗位都有章可循，嚴(yán)密地規(guī)范著企業(yè)和職工的行為；每一個(gè)員工既當(dāng)“老板”理財(cái)，又當(dāng)工人做工；外面是大市場(chǎng)，廠內(nèi)是小市場(chǎng)；設(shè)置“廠內(nèi)銀行”，使用“廠幣”交換，每件物品都是商品，打字、文印、用車(chē)、工器具消耗等全是買(mǎi)賣(mài)制……“安江塑料廠的經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍，從自由王國(guó)進(jìn)入了必然王國(guó)！”同行們“眼見(jiàn)為實(shí)”了。

這年江蘇無(wú)錫市西郊賓館的全國(guó)塑料制品行業(yè)協(xié)會(huì)理事會(huì)召開(kāi)后，安江塑料廠于是遠(yuǎn)近聞名，享譽(yù)神州，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了振動(dòng)效應(yīng)。何述金的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)管理方法逐步被業(yè)內(nèi)關(guān)注和效仿，驅(qū)車(chē)專程前來(lái)參觀取經(jīng)者絡(luò)繹不絕。湖南省委省政府、省二輕行業(yè)對(duì)安江塑料廠的發(fā)展勢(shì)頭十分看好。安江塑料廠繼1990年前的脆弱狀態(tài)步入了效益穩(wěn)定增長(zhǎng)、影響力不斷擴(kuò)大的良性發(fā)展軌道。

第二節(jié) 溯源揭秘：

資本增效目標(biāo)管理法

何述金創(chuàng)建的湖南安江塑料制品集團(tuán)公司是一個(gè)以集體資產(chǎn)為主體，生產(chǎn)高檔人造革的國(guó)家大二型企業(yè)。1990年以來(lái)，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和全行業(yè)大面積虧損的嚴(yán)峻形勢(shì)，何述金依靠技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)，狠抓管理創(chuàng)新，求得了生存發(fā)展。經(jīng)過(guò)多年的探索，形成了“實(shí)行價(jià)值形態(tài)管理，追求資本最大增效”的企業(yè)管理模式，使他的公司面貌發(fā)生了根本性的變化。

“八五”期間，他管理的湖南安江塑料制品集團(tuán)公司固定資產(chǎn)由1990年前的145萬(wàn)元增加到1.32億元；形成年產(chǎn)各類人造革1600萬(wàn)㎡的生產(chǎn)能力；產(chǎn)值、銷售收入和利稅分別以64.70%、69.97%和74.16%的平均速度增長(zhǎng)。1995年實(shí)現(xiàn)銷售收入1.06億元，利稅2000萬(wàn)元，分別是1990年的13.06倍和15.02倍；資產(chǎn)負(fù)債率為47%；全員勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到26.3萬(wàn)元/人/年。這在全國(guó)同行業(yè)處于領(lǐng)先水平。企業(yè)先后評(píng)為“中國(guó)塑料行業(yè)100家最大工業(yè)企業(yè)”、“湖南省100家最佳經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)企業(yè)”。同時(shí)，還榮獲了“全國(guó)輕工系統(tǒng)現(xiàn)代化管理創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)”、“湖南省1993年度現(xiàn)代化管理創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)”。并先后接待省內(nèi)外數(shù)以千計(jì)的參觀者。短短幾年時(shí)間，中圓塑料制品股份有限公司為什么會(huì)發(fā)生如此深刻的變化呢？主要得益于在推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步的同時(shí)，強(qiáng)化企業(yè)管理，把職工推向了市場(chǎng)。

大膽探索，實(shí)施管理創(chuàng)新

何述金創(chuàng)造的“實(shí)行價(jià)值形態(tài)管理，追求資本最大增效”這一管理模式的內(nèi)涵是：把管理的主線由過(guò)去的注重實(shí)物形態(tài)管理轉(zhuǎn)向注重價(jià)值形態(tài)管理，把可供企業(yè)自己支配的生產(chǎn)要素都視為資本；為了保證調(diào)入的有限資本獲得高額回報(bào)，在企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)機(jī)制，模擬市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)，按照目標(biāo)管理原則，將流動(dòng)資金以廠幣形式定額并有償配置給生產(chǎn)、供銷、技術(shù)、后勤系統(tǒng)，將固定資產(chǎn)按生產(chǎn)工藝特點(diǎn)有償配置給各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位；對(duì)企業(yè)的資本增效目標(biāo)實(shí)行逐級(jí)分解，以經(jīng)濟(jì)合同的形式明確責(zé)權(quán)利，一切經(jīng)濟(jì)往來(lái)均實(shí)行廠幣結(jié)算；企業(yè)憑借行政、經(jīng)濟(jì)和法律手段規(guī)范員工行為，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，重視資本運(yùn)營(yíng)效果，加速資金周轉(zhuǎn)，追求資本增效最大化。從而，實(shí)現(xiàn)真正意義上的“體制轉(zhuǎn)軌”、“增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型”。這一管理機(jī)制的形成是來(lái)之不易的，何述金歷經(jīng)了他的“三步棋”。

何述金的“管理創(chuàng)新三步棋”簡(jiǎn)單歸納起來(lái)就是“三抓三改變”。

第一步：抓基礎(chǔ)管理，改變管理制度。安江塑料廠的職工，因長(zhǎng)時(shí)間習(xí)慣了手工作坊式的生產(chǎn)，制度陳舊，管理落后，基礎(chǔ)很差。如不從改變管理制度入手，如不通過(guò)從嚴(yán)治廠抓基礎(chǔ)管理提高職工素質(zhì)，即使是先進(jìn)的管理方式也無(wú)法推行。對(duì)此，何述金用了兩年的時(shí)間整章建制打基礎(chǔ)。他先后組織研究制定了185種共20萬(wàn)宇的管理規(guī)章和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，從總經(jīng)理到普通工人，從生產(chǎn)一線到后勤服務(wù)，有人就有制度，有崗位就有標(biāo)準(zhǔn)。并按照“制定標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格、執(zhí)行制度嚴(yán)格、監(jiān)督檢查嚴(yán)格、考核兌現(xiàn)嚴(yán)格”的“四嚴(yán)格”要求，狠抓落實(shí)，一抓到底，毫不含糊。在何述金手下，“任人唯賢”和“制度面前人人平等”的原則，可以說(shuō)運(yùn)用到了極致，他為了按章辦事，從嚴(yán)治廠，他廠里先后有五名縣領(lǐng)導(dǎo)的親屬因?yàn)檫`反廠規(guī)被除了名。試想，一個(gè)縣辦工廠的廠長(zhǎng)，竟毫不留情地對(duì)他頭頂上的五名縣領(lǐng)導(dǎo)的親屬動(dòng)真格，這在現(xiàn)實(shí)中是很難做到的，而何述金就真的做到了。

第二步：抓模擬市場(chǎng)，改變結(jié)算方式。“對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)所需流動(dòng)資金實(shí)行定額分配、有償使用、廠幣結(jié)算，把生產(chǎn)工人的勞動(dòng)報(bào)酬與流動(dòng)資金的使用效果掛鉤”，這是何述金創(chuàng)造的《資本增效目標(biāo)管理法》的核心內(nèi)容的雛形，這種管理辦法的推行取得了明顯的效果，全廠1992年的原材料消耗比1991年下降了30%，產(chǎn)品質(zhì)量一等品率提高了26%。但是，執(zhí)行中又暴露出新的矛盾。生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)行廠幣結(jié)算后，出現(xiàn)了生產(chǎn)系統(tǒng)與供銷、技術(shù)等系統(tǒng)不配套問(wèn)題，從1993年開(kāi)始，他大膽嘗試在企業(yè)內(nèi)部全面模擬市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)，確定生產(chǎn)、供銷、技術(shù)、后勤各系統(tǒng)之間以廠幣結(jié)算為紐帶的交換關(guān)系，全面推行流動(dòng)資金的有償使用，同時(shí)全面實(shí)行勞動(dòng)報(bào)酬與企業(yè)銷售額掛鉤，把企業(yè)內(nèi)部的“商品”交換與社會(huì)化大市場(chǎng)接軌，職工的勞動(dòng)價(jià)值以社會(huì)承認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)。這一管理方法的改進(jìn)，使企業(yè)獲得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。1993年，共計(jì)節(jié)約生產(chǎn)成本608萬(wàn)元，物耗指標(biāo)比國(guó)家二級(jí)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)低出30%；產(chǎn)品合格率超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)6.9個(gè)百分點(diǎn)，利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)入了全國(guó)人造革行業(yè)前4位。

第三步：抓資本營(yíng)運(yùn)，改變考核方式。根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，針對(duì)第二階段管理實(shí)踐中暴露的弊端，何述金及時(shí)調(diào)整了考核方式，變主要考核銷售額為重點(diǎn)考核資本增效額。有一年，一種人造革市場(chǎng)銷售很好，但每米銷售價(jià)格反而低于成本價(jià)3.1元，銷售不到三個(gè)月，給企業(yè)造成了30多萬(wàn)元的損失；還有供應(yīng)系統(tǒng)往往只管進(jìn)貨，甚至有意出高價(jià)得回扣；技術(shù)系統(tǒng)不管開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品有沒(méi)有市場(chǎng)，成本價(jià)格是否能被用戶所接受，缺乏責(zé)任感和效益觀念，往往給企業(yè)造成不應(yīng)有的損失。對(duì)此，何述金又開(kāi)始思考一個(gè)新的問(wèn)題：如何使每個(gè)職工及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各系統(tǒng)都來(lái)關(guān)心公司資本投入的回報(bào)率？在企業(yè)內(nèi)部不僅對(duì)流動(dòng)資金要實(shí)行有償使用，而且對(duì)固定資產(chǎn)也要實(shí)行有償使用，實(shí)現(xiàn)從物質(zhì)形態(tài)管理向價(jià)值形態(tài)管理的轉(zhuǎn)變，迫使職工時(shí)時(shí)處處關(guān)心企業(yè)資本營(yíng)運(yùn)增效，構(gòu)筑堵塞企業(yè)效益流失的圍墻。在這種管理思想的指導(dǎo)下，通過(guò)大膽實(shí)踐，反復(fù)改進(jìn)，形成了“實(shí)行價(jià)值形態(tài)管理，追求資本最大增效”的管理機(jī)制。怎樣走好這“三步棋”？何述金主要抓好了兩個(gè)方面的工作。

把握主線，強(qiáng)化科學(xué)運(yùn)作

何述金認(rèn)為，當(dāng)一種新的管理思路形成后，如何把握主線，科學(xué)運(yùn)作，就顯得至關(guān)重要，否則就不能發(fā)揮應(yīng)有的效益，甚至夭折。在管理過(guò)程中，他把追求資本營(yíng)運(yùn)增效最大化作為管理的主線，力求科學(xué)運(yùn)作。一是科學(xué)確定資本增效目標(biāo)。何述金“資本增效”的目標(biāo)由每年要達(dá)到的資本增效總額和資產(chǎn)報(bào)酬率組成。他以集團(tuán)公司、子公司歷史最好水平和企業(yè)預(yù)期達(dá)到的效益目標(biāo)為依據(jù)，確定實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、增值稅和固定資產(chǎn)折舊費(fèi)三項(xiàng)之和為一個(gè)會(huì)計(jì)年度的資本增效目標(biāo)指數(shù)，如1996年分別為579萬(wàn)元、725萬(wàn)元、979萬(wàn)元；資本增效額與總資產(chǎn)的比率為資產(chǎn)報(bào)酬率，1996是15.3%，除去折舊費(fèi)后為7.2%。他將上述指示層層分解到生產(chǎn)、供銷、技術(shù)及后勤四大系統(tǒng)和不同的崗位，績(jī)效與收入掛鉤。何述金為什么要把不屬于資本增值額范疇的折舊費(fèi)也列入資本增效目標(biāo)之中來(lái)考核呢？他說(shuō)，“主要出于三點(diǎn)考慮，第一，在資本營(yíng)運(yùn)中固定資產(chǎn)也要有償使用，用折舊費(fèi)指標(biāo)調(diào)控較好；第二，固定資產(chǎn)折舊與利潤(rùn)有關(guān)，在固定資產(chǎn)和折舊率不變的情況下，合格產(chǎn)品量越大，攤到單位產(chǎn)品上的折舊費(fèi)就越小，而單位產(chǎn)品的增值額就越大；第三，有利于保證固定資產(chǎn)不斷增值”。

二是建立立體網(wǎng)絡(luò)式的配套管理組織體系。為了保障資本營(yíng)運(yùn)的有序運(yùn)作和增值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，何述金對(duì)舊的以縱向?yàn)橹?、等?jí)為特征的“金字塔”式的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大變革，初步形成了集權(quán)與適度分權(quán)相結(jié)合的三維立體管理組織網(wǎng)絡(luò)，分為三個(gè)系統(tǒng)（三維）和三個(gè)關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)層次。第一是從集團(tuán)公司到子公司直至班組的直線指揮系統(tǒng)，其職能比過(guò)去大為弱化，子公司只對(duì)下屬單位適度分權(quán)，使其能自主經(jīng)營(yíng)。第二是調(diào)控職能管理系統(tǒng)，由新組建的綜合考核處、價(jià)格信息中心、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心組成調(diào)控中心，依照規(guī)章制度、價(jià)格、貸款、罰息、結(jié)算、企業(yè)內(nèi)部各類經(jīng)濟(jì)合同等行政、經(jīng)濟(jì)、法律手段，對(duì)公司的各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)和資本營(yíng)運(yùn)全過(guò)程，行使嚴(yán)格有效的管理、調(diào)控、監(jiān)督、服務(wù)等管理職能，資本營(yíng)運(yùn)效果實(shí)行日清月結(jié)，逐月兌現(xiàn)。第三個(gè)系統(tǒng)是生產(chǎn)、供銷、技術(shù)、后勤等基礎(chǔ)環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)，受以上兩個(gè)系統(tǒng)的管理和調(diào)控。在上述三個(gè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，形成了三個(gè)管理層次：第一層次是集團(tuán)公司的最高決策指揮層，由“改制”后形成的決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）、執(zhí)行機(jī)構(gòu)（經(jīng)理）、監(jiān)督機(jī)構(gòu)（監(jiān)事會(huì)）三個(gè)相互制衡的機(jī)構(gòu)組成；第二層次是以四個(gè)職能部門(mén)為主的調(diào)控中心層，由第一層次授權(quán)行使管理職能，第三層次是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)層，均處于同一平面上，橫向聯(lián)系密切，并相互制約。

三是規(guī)范運(yùn)作，基本運(yùn)作方式是：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各系統(tǒng)之間的一切經(jīng)濟(jì)往來(lái)都由結(jié)算中心按規(guī)定的價(jià)格以廠幣結(jié)算。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部各工序的半成品轉(zhuǎn)讓，按質(zhì)論價(jià)；供應(yīng)部門(mén)根據(jù)銷售計(jì)劃及規(guī)定的儲(chǔ)備量，用廠幣兌換人民幣到市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)原材料；生產(chǎn)單位根據(jù)銷售訂單向供應(yīng)部門(mén)購(gòu)買(mǎi)原材料組織生產(chǎn)，成品賣(mài)給銷售部門(mén)兌換廠幣；銷售部門(mén)按實(shí)現(xiàn)銷售貨款收入兌換廠幣，向生產(chǎn)部門(mén)買(mǎi)產(chǎn)品；技術(shù)部門(mén)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中向供應(yīng)部門(mén)購(gòu)買(mǎi)原材料，委托生產(chǎn)部門(mén)試制，成品按質(zhì)論價(jià)，賣(mài)經(jīng)銷售部門(mén)，收回廠幣。在這周而復(fù)始的運(yùn)作過(guò)程中，他通過(guò)調(diào)控和不同的分配方式落實(shí)各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，激勵(lì)全體員工保證資本增資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

具體到每個(gè)系統(tǒng)，他的運(yùn)作方式和考核兌現(xiàn)辦法又不一樣。

在銷售系統(tǒng)，他根據(jù)廠部年度銷售目標(biāo)核定的流動(dòng)資金兌換廠幣，憑訂貨合同申請(qǐng)生產(chǎn)計(jì)劃，并交納80%的定貨款（廠幣），經(jīng)結(jié)算中心確認(rèn)后，委托車(chē)間生產(chǎn)，再交足余下的20%的貨款后，方可到倉(cāng)庫(kù)提貨發(fā)運(yùn)。

當(dāng)收到貨款后，到結(jié)算中心結(jié)算，再到內(nèi)部銀行兌換廠幣，這算完成資金的一次循環(huán)。具體考核銷售系統(tǒng)的增值稅、正常利潤(rùn)、銷售價(jià)差利潤(rùn)、資金周轉(zhuǎn)等四項(xiàng)資本增效指標(biāo)。運(yùn)作過(guò)程中，通過(guò)以下調(diào)控辦法來(lái)保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即堅(jiān)持“誰(shuí)發(fā)貨，誰(shuí)收款；誰(shuí)損失，誰(shuí)賠償；誰(shuí)創(chuàng)利，誰(shuí)受益”的原則，要求銷售貨款必須在10天內(nèi)到賬，否則銷售員承擔(dān)周期銀行利息的40-200%；若造成呆爛賬（指60天以上未到賬的貨款）或因個(gè)人責(zé)任原因退貨，銷售人員全額賠償（含倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)和利息），并承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。銷售人員個(gè)人收入實(shí)行提成，即按銷售收入提4-6‰，并與銷售計(jì)劃掛鉤，銷得越多，增值稅越多，提成收入越多。高于廠價(jià)部分的提20-30%。貨款超過(guò)30天以上到賬的，取消兩種提成。1995年，共實(shí)現(xiàn)1.06億元銷售收入，其中有四個(gè)銷售員的銷售額超過(guò)千萬(wàn)元，貨款回籠率達(dá)到100%，資金周轉(zhuǎn)由過(guò)去140天加速到68天。

在供應(yīng)系統(tǒng)，公司核定年度物資采購(gòu)流動(dòng)資金，根據(jù)銷售計(jì)劃及額定儲(chǔ)備量，用廠幣換取匯票或支票，購(gòu)回原材料，賣(mài)給生產(chǎn)系統(tǒng)時(shí)，按質(zhì)論換回廠幣，在結(jié)算中心結(jié)算，這算完成資金一次循環(huán)。若因供應(yīng)不及時(shí)造成停產(chǎn)，每次罰500元；購(gòu)買(mǎi)原材料自企業(yè)付款之日起計(jì)算利息，原材料和銷售稅發(fā)票必須在15天內(nèi)同時(shí)入庫(kù)，否則按在途資金處理，在途期間則按同期銀行利率的100-200%計(jì)收利息。所購(gòu)的原材料入庫(kù)后，若60天內(nèi)不能用完，按銀行同期利率的2倍計(jì)收超時(shí)期的罰款；若盤(pán)活2年以上的積壓材料，則按同期月息的50%計(jì)獎(jiǎng)。供應(yīng)系統(tǒng)的工資及費(fèi)用來(lái)源，從企業(yè)實(shí)現(xiàn)的銷售收入中提取0.1-1‰，并與計(jì)劃掛鉤；按公司原材料指導(dǎo)價(jià)的節(jié)超部分獎(jiǎng)罰10%；另外，流動(dòng)資金節(jié)約部分，按少支付的銀行利息獎(jiǎng)20%。各種罰款均從收入中扣除。這樣從根本上杜絕了過(guò)去到二級(jí)站購(gòu)高價(jià)材料個(gè)人拿回扣的現(xiàn)象，也盤(pán)活了資金。1995年減少流動(dòng)資金占用100多萬(wàn)元。

在生產(chǎn)系統(tǒng)，先按核定計(jì)劃從內(nèi)部銀行借貸流動(dòng)資金，再根據(jù)銷售訂單向供應(yīng)部門(mén)購(gòu)買(mǎi)原材料組織生產(chǎn)，成品按計(jì)劃價(jià)賣(mài)給銷售部門(mén)，到結(jié)算中心兌換廠幣，這算完成了資金的一次循環(huán)。其增效指標(biāo)由折舊費(fèi)、原材料消耗、質(zhì)量、安全生產(chǎn)構(gòu)成。在運(yùn)作過(guò)程中，何述金主要考核控制以下幾個(gè)指標(biāo)。一是產(chǎn)量和交貨期。產(chǎn)量和折舊費(fèi)成正比。在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)不能交貨承擔(dān)銀行利息和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)，且此批結(jié)算價(jià)格下浮10%。二是質(zhì)量。產(chǎn)品合格率超過(guò)規(guī)定的部分視同質(zhì)量增效，全額獎(jiǎng)勵(lì)給生產(chǎn)系統(tǒng)，否則同等核扣。三是原材料消耗。節(jié)超部分按16-26%等獎(jiǎng)等罰。四是現(xiàn)場(chǎng)管理和安全生產(chǎn)。每人每班現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)2元，經(jīng)檢查合格全額發(fā)放，不合格的全扣；生產(chǎn)機(jī)臺(tái)當(dāng)月未發(fā)生安全事故，每人發(fā)20元的安全工資，若發(fā)生安全事故，本機(jī)臺(tái)安全工資全部取消。1995年生產(chǎn)系統(tǒng)原材料消耗節(jié)約達(dá)260萬(wàn)元，質(zhì)量合格率提高了5.1人百分點(diǎn)，等于增加質(zhì)量效益50萬(wàn)元。生產(chǎn)系統(tǒng)的分配以增效額提成工資為主，計(jì)件工資為輔。

在技術(shù)系統(tǒng)，集團(tuán)公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所和子公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)，用核定的流動(dòng)資金購(gòu)買(mǎi)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所需原材料（不夠時(shí)經(jīng)批準(zhǔn)向內(nèi)部銀行申請(qǐng)貸款），并支付生產(chǎn)車(chē)間試制費(fèi)，試制新產(chǎn)品核價(jià)后出售給銷售公司試銷，收回貨款換取廠幣，這算完成了資金一次循環(huán)。在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，要負(fù)責(zé)流動(dòng)資金不受損失，否則按損失額的30%賠償。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所負(fù)責(zé)人受聘前須向公司總經(jīng)理立下軍令狀，并交納1萬(wàn)元的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。全體科研人員必須與公司簽訂技術(shù)保密合同，經(jīng)公證處公證，若泄密則依法追究經(jīng)濟(jì)、法律責(zé)任。在分配上，工資、資金、研制費(fèi)、差旅費(fèi)、出國(guó)旅差費(fèi)、通訊費(fèi)等與公司脫鉤。其來(lái)源是：從新產(chǎn)品銷售收入中提取0.5%（若達(dá)不到規(guī)定的新品銷售額，每降低1個(gè)百分點(diǎn)，提成下降0.5%）；從使用新配方、新工藝所節(jié)約的成本中提取3%；從新產(chǎn)品所生產(chǎn)的利潤(rùn)中提取2%。人均收入若超過(guò)3萬(wàn)元，則按超過(guò)部分提40%，作為研究所添置試驗(yàn)設(shè)備的發(fā)展基金。1993年以來(lái)，何述金公司的產(chǎn)品始終以新占領(lǐng)市場(chǎng)，其花色品種引導(dǎo)市場(chǎng)潮流，當(dāng)時(shí)產(chǎn)品有十大系列2000多個(gè)花色品種，連上海、廣州、佛山、天津等老牌人造革廠家也跟著他轉(zhuǎn)。

難怪很多人都說(shuō)，何述金的腦子都用在了工廠，眼睛一轉(zhuǎn)就是個(gè)新招數(shù)，而這些新招數(shù)，與現(xiàn)代化企業(yè)管理的理論不謀而合。

就是這些新招數(shù)，使“安塑”不斷的發(fā)生奇跡，不斷地刷新著形象。1990年進(jìn)行“PVC”技改引進(jìn)工程，小廠開(kāi)始騰飛；1991年實(shí)行強(qiáng)化管理，從嚴(yán)治廠，提高全員素質(zhì)；1992年創(chuàng)辦中意合資公司，建設(shè)PU裝置；1993年建立貨幣化，買(mǎi)賣(mài)制的“廠內(nèi)市場(chǎng)體系”；1994年完成PVC裝置股份制改造。

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷推進(jìn)發(fā)展

何述金1990年起擔(dān)任黔陽(yáng)縣縣辦塑料小廠安江塑料廠廠長(zhǎng)，短短五年使這家小型塑料廠產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍，在追求管理創(chuàng)新的路上獲得了成功的收獲，采訪中，他深有感慨地談了五點(diǎn)體會(huì)。

體會(huì)之一，轉(zhuǎn)變觀念是管理創(chuàng)新的前提。他說(shuō)，管理也是改革，追求管理創(chuàng)新，就是對(duì)舊的管理體制的革命，是對(duì)利益格局的調(diào)整。因此，必須從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的束縛解脫出來(lái)，樹(shù)立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新思維。我們要求員工轉(zhuǎn)變看法，轉(zhuǎn)變講法，轉(zhuǎn)變想法，轉(zhuǎn)變做法，徹底更新觀念。一方面在管理創(chuàng)新的每個(gè)階段，注意新方案出臺(tái)前后大造輿論，認(rèn)真做好宣傳引導(dǎo)工作。開(kāi)始，員工對(duì)違紀(jì)罰款阻力大，個(gè)別人對(duì)崗檢人員進(jìn)行威脅，對(duì)搞現(xiàn)場(chǎng)管理工作普遍存在出不了效益的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。我們通過(guò)中層干部定機(jī)臺(tái)傳、幫、帶，親自示范，感動(dòng)了員工，轉(zhuǎn)變了認(rèn)識(shí)。1992年在全區(qū)現(xiàn)場(chǎng)管理檢查評(píng)比中名列第一。在執(zhí)行制度上堅(jiān)持“干部員工一個(gè)樣，內(nèi)外一個(gè)樣”。1990年設(shè)備安裝期間，一位日本專家在廠區(qū)吸煙違反公司制度，我們按規(guī)定罰了他20元。某縣級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的孩子上班回到宿舍睡覺(jué)，當(dāng)即宣布辭退。這兩件事在員工中影響很大。在廠內(nèi)實(shí)行“買(mǎi)賣(mài)制”和推行資本營(yíng)運(yùn)增效管理的方案出臺(tái)前幾個(gè)月，先下毛毛雨，大會(huì)小會(huì)講，并舍得花錢(qián)，先后派骨干15人次出國(guó)出境參觀學(xué)習(xí)，擴(kuò)大眼界，轉(zhuǎn)變觀念。另一方面更新觀念的形式多樣，不搞說(shuō)教。每年通過(guò)征文、演講、知識(shí)搶答、討論會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)等大型文化活動(dòng)，寓教于樂(lè)，潛移默化。第三方面在重獎(jiǎng)、重罰上促進(jìn)觀念的轉(zhuǎn)變。為了促進(jìn)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，特別制訂了集團(tuán)公司的獎(jiǎng)勵(lì)條例。如1995年，銷售員肖慈松一個(gè)人實(shí)現(xiàn)銷售收入1670萬(wàn)元，貨款回籠率100%，同時(shí)還收回了幾十萬(wàn)元老貨款。公司按條例獎(jiǎng)勵(lì)他一臺(tái)小轎車(chē)。在開(kāi)展“我為公司利益不怕得罪人”的評(píng)選活動(dòng)中，一等獎(jiǎng)一萬(wàn)元。共評(píng)出一等獎(jiǎng)一名，二等獎(jiǎng)二名，三等獎(jiǎng)三名，并一一兌現(xiàn)。就這樣把大道理寓小道理之中，把內(nèi)容寓形式之中，促進(jìn)了觀念的轉(zhuǎn)變。因此，公司在管理上每一項(xiàng)大的舉措，很容易被員工所接受。

體會(huì)之二，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制是管理創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)。我們公司經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變是通過(guò)創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)的。管理創(chuàng)新的目的是使企業(yè)真正轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，成為“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者。在發(fā)展的動(dòng)力上，我們以追求資本最大增效為目標(biāo)，每年公司形成可用于擴(kuò)大再生產(chǎn)的資金達(dá)到600多萬(wàn)元。經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換后，與過(guò)去對(duì)比適應(yīng)市場(chǎng)的應(yīng)變能力更強(qiáng)了，在員工進(jìn)出上減少了很多繁瑣的手續(xù)，違規(guī)了就按制度辦。1990年至今，我們共辭退154名員工，卻沒(méi)有引起用工糾紛。在分配上一律按貢獻(xiàn)大小、責(zé)任輕重，取消固定工資，個(gè)人收入月月在變動(dòng)。取消干部鐵交椅，政績(jī)平平者隨時(shí)都會(huì)解聘。我們通過(guò)管理創(chuàng)新，已在公司內(nèi)部建立起具有自身特色的用工機(jī)制、分配機(jī)制、干部聘任機(jī)制，企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換步入正常軌道。

體會(huì)之三，技術(shù)創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的動(dòng)力。技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是安塑騰飛的兩翅膀。兩者相互依存，相互促進(jìn)。一方面，技術(shù)創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的物資條件，引進(jìn)和先進(jìn)生產(chǎn)線必須有新的管理方法與之相適應(yīng)；同時(shí)，管理的創(chuàng)新機(jī)制需要通過(guò)資本增值中的科技含量的比重不斷增加才能體現(xiàn)出來(lái)。每引進(jìn)一條先進(jìn)的生產(chǎn)線，管理就跟著前進(jìn)一步。1990年，我們貸款3400萬(wàn)元引進(jìn)了一條先進(jìn)生產(chǎn)線，由于管理跟上去了，短短的4年時(shí)間就還清了全部貸款，發(fā)揮了較好的投資效益。1993年、1995年，我們又先后投資6000多萬(wàn)元，從意大利、臺(tái)灣引進(jìn)了具有國(guó)際先進(jìn)水平的濕法PU人造革生產(chǎn)線。資本急驟增加，促使我們管理機(jī)制的不斷完善。另一方面，管理不斷創(chuàng)新，給企業(yè)帶來(lái)的效益體現(xiàn)在促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步上。1991年下半年以來(lái)，我們根據(jù)全國(guó)增光服裝革，沙發(fā)革緊缺且質(zhì)量不過(guò)關(guān)的信息，組織新產(chǎn)品攻關(guān)小組，一舉占領(lǐng)了市場(chǎng)，產(chǎn)品出現(xiàn)了供不應(yīng)求的大好形勢(shì)。特別是在武漢、廣西市場(chǎng)出現(xiàn)了用戶通宵排隊(duì)等貨，警察出去維持秩序的空前盛況。現(xiàn)在我們每月都有新產(chǎn)品推向市場(chǎng)，以“新”取勝。1992年至今，新產(chǎn)品銷售占全年銷售收入的比重都在50%以上，從而提高了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

體會(huì)之四，充分運(yùn)用經(jīng)濟(jì)、法律兩種手段是管理創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)途徑。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)。抓企業(yè)管理，與市場(chǎng)和人打交道，十分復(fù)雜。為了建立起激勵(lì)和約束機(jī)制，我們充分運(yùn)用法律和經(jīng)濟(jì)手段，發(fā)揮管理的制約、協(xié)調(diào)和激勵(lì)效能。在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，目前采用的合同有八種，即：全員勞動(dòng)合同（一年一簽）；出國(guó)人員服務(wù)合同；子公司經(jīng)理經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同（三年一簽）；技術(shù)改造目標(biāo)合同；科研人員（大中專以上）的聘任和技術(shù)保密合同；關(guān)鍵崗位勞動(dòng)合同。后六個(gè)合同均由公證處公證，其效能單靠行政手段是無(wú)法達(dá)到的。表現(xiàn)在：第一，保證了公司的高層、科技、關(guān)鍵崗位人員的相對(duì)穩(wěn)定和各方面責(zé)、權(quán)、利的實(shí)現(xiàn)。有一位中層干部簽訂了出國(guó)服務(wù)合同，未滿服務(wù)期限想調(diào)離單位，按規(guī)定要補(bǔ)償公司2萬(wàn)元的費(fèi)用，經(jīng)做工作后安心留下來(lái)。第二，在一些重要環(huán)節(jié)上確保公司資本的完整、不流失，保證資本營(yíng)運(yùn)和增資目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。1995年，一位主管經(jīng)營(yíng)的廠級(jí)干部，因發(fā)貨把關(guān)不嚴(yán)，造成103萬(wàn)元應(yīng)收貨款不能及時(shí)收回。公司當(dāng)即宣布下崗收款，收款期間差旅費(fèi)自理。結(jié)果2個(gè)月內(nèi)就收回了全部貨款。第三，保證了一些重要制度的連續(xù)性，規(guī)范了員工的行為。第四，引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化組合，有利于優(yōu)化配置各種人力資源。第五，保證公司的商業(yè)、技術(shù)機(jī)密不被泄露，有利于預(yù)防同行業(yè)的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為的侵害。在這樣的前提下，管理創(chuàng)新才有人、財(cái)、物資源作為物質(zhì)基礎(chǔ)。

體會(huì)之五，建設(shè)一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)班子是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵。沒(méi)有一個(gè)思想解放，善于接受新觀念，充滿朝氣，富于開(kāi)拓進(jìn)取，敬業(yè)務(wù)實(shí)，能夠駕馭市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)班子，要實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新是不可能的。因此，何述金注重從以下三個(gè)方面加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)：

一是在員工中樹(shù)立好的形象。他對(duì)中層以上干部提出“四個(gè)一點(diǎn)”和“四要四不要”的行為準(zhǔn)則?！八膫€(gè)一點(diǎn)”是：執(zhí)行廠規(guī)廠紀(jì)比員工好一點(diǎn)，業(yè)務(wù)技術(shù)素質(zhì)比員工高一點(diǎn)，責(zé)任感、事業(yè)心比員工強(qiáng)一點(diǎn)，個(gè)人私欲比員工少一點(diǎn)。“四要四不要”是：要講工作實(shí)績(jī)，不要論資排輩；要講工作協(xié)調(diào)，不要明里暗里扯皮；要講企業(yè)大局，不要過(guò)分計(jì)較個(gè)人得失；要講職業(yè)道德，不要做有損企業(yè)利益的事。他是這樣要求的，也是這樣做的。從1990年起，公司中層以上干部，特別是廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，幾乎沒(méi)有休過(guò)星期天，每星期都有三個(gè)晚上在廠里加班，研究企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，從不拿加班工資。所有的會(huì)議都在晚上進(jìn)行，不擠占白天的工作時(shí)間。一班人吃苦耐勞和無(wú)私奉獻(xiàn)的精神，被廣大員工稱贊為安塑的精神財(cái)富。

二是把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入班子建設(shè)。在用人問(wèn)題上，他堅(jiān)持“一引入，二講究”的原則，即引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，干部能上能下，講究德才兼?zhèn)洌v究任人唯賢。對(duì)中層以上干部全部實(shí)行聘任制，并堅(jiān)持六條標(biāo)準(zhǔn)：一、要忠于企業(yè)、忠于職守，無(wú)私心；二、要有敬業(yè)精神和強(qiáng)烈的事業(yè)心；三、要有一個(gè)好的習(xí)慣，積極主動(dòng)，善于策劃，精通管理，擅長(zhǎng)合作；要懂得飲水思源，不負(fù)安塑的培養(yǎng)；五、要不斷學(xué)習(xí)，更新觀念，提高自身素質(zhì)；六、要情緒穩(wěn)定，正確估價(jià)個(gè)人的能力，甘當(dāng)配角，鉆研技術(shù)業(yè)務(wù)，力求成為管理的專家，強(qiáng)化憂患意識(shí)和危機(jī)感，堅(jiān)持干好干壞兩個(gè)樣。自1991年來(lái)，因違反干部準(zhǔn)則和崗位標(biāo)準(zhǔn)，給企業(yè)造成一定損失和不良影響，撤換廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)5人，勸離廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位1人，被撤換的中層干部11人，勸離中層干部2人。子公司有一位質(zhì)管科長(zhǎng)和質(zhì)檢員，質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，致使1萬(wàn)米人造革表面處理欠佳，在用戶同意要貨的前提下，發(fā)到貴陽(yáng)。盡管她倆都是中層干部的配偶，我們本著對(duì)用戶負(fù)責(zé)，也是對(duì)企業(yè)信譽(yù)負(fù)責(zé)的態(tài)度，千里迢迢追回不合格產(chǎn)品，對(duì)當(dāng)事人給予撤職和終止勞動(dòng)合同的處理。

三是堅(jiān)持廉潔自律。對(duì)中層以上干部，他制訂了“六不準(zhǔn)”，規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)干部的行為，并建立禮品、禮金上交制度。對(duì)違反規(guī)定的一律解聘。大家在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中自覺(jué)維護(hù)公司利益。1995年，有一位中層干部利用職務(wù)上的便利，開(kāi)店搞第二職業(yè)，在員工中影響不好。制度公布后，自覺(jué)脫離了第二職業(yè)。

第三節(jié) 湖南省二輕集團(tuán)：

樹(shù)起從嚴(yán)治廠活標(biāo)桿

改革開(kāi)放以來(lái)，湖南二輕行業(yè)總產(chǎn)值增長(zhǎng)較快，有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，90年代中后期，每年增幅在10個(gè)百分點(diǎn)以上。發(fā)展規(guī)模企業(yè)達(dá)5500多家。湖南二輕產(chǎn)品市場(chǎng)，是根據(jù)我國(guó)過(guò)去由溫飽向小康發(fā)展這個(gè)多層次的消費(fèi)需求形成的，是一個(gè)多層次的廣闊市場(chǎng)，起到了為以國(guó)有經(jīng)濟(jì)為主體的多種經(jīng)濟(jì)成分拾遺補(bǔ)缺的作用，然而這個(gè)覆蓋面大，消費(fèi)層次多，產(chǎn)品利潤(rùn)也較高的湖南二輕行業(yè)的550多家企業(yè)，多數(shù)為規(guī)模小、勞動(dòng)密集型的小企業(yè)，技術(shù)裝備落后，經(jīng)營(yíng)機(jī)制不活，企業(yè)效益差，人均創(chuàng)效指數(shù)很低。地處湘西南邊陲的湖南安江塑料廠正是屬于這類規(guī)模小、裝備落后、效益差的小企業(yè)。但是，湖南安江塑料廠在何述金的策劃、運(yùn)作、管理下，成了全省各大媒體輿論的“山溝里升起的企業(yè)明星”，成了湖南省二輕集團(tuán)向全省二輕行業(yè)5500多家企業(yè)樹(shù)起的一桿活標(biāo)桿。來(lái)看湖南省二輕集團(tuán)一九九六年元月二十三日向全省二輕行業(yè)發(fā)出的《關(guān)于開(kāi)展向安江塑料廠學(xué)習(xí)的決定》，從中領(lǐng)悟二輕集團(tuán)對(duì)湖南安江塑料廠的客觀評(píng)價(jià)——

湖南安江塑料廠建于1980年。當(dāng)時(shí)，是一個(gè)只能生產(chǎn)低檔人造革，僅有145萬(wàn)元固定資產(chǎn)，137名職工的縣辦集體小廠。從1980年到1990年10年時(shí)間里，工業(yè)總產(chǎn)值一直在600萬(wàn)、700萬(wàn)左右徘徊。利潤(rùn)甚微，最高的1990年也只盈利56萬(wàn)元。

為了企業(yè)的發(fā)展，1990年在廠長(zhǎng)何述金同志的策劃下，堅(jiān)持走科技興廠的道路，先后從日本、意大利等國(guó)引進(jìn)了三條具有國(guó)際先進(jìn)水平的PVC、PU人造革生產(chǎn)線，擴(kuò)大了企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模。并且，在引進(jìn)硬件的同時(shí)，引進(jìn)了軟件。引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，引進(jìn)了先進(jìn)的科學(xué)管理辦法。而且在消化、吸收的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了創(chuàng)新。該廠《引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理》的管理成果，先后得到了國(guó)家和省政府領(lǐng)導(dǎo)的肯定。被評(píng)為中國(guó)輕工業(yè)現(xiàn)代化管理成果二等獎(jiǎng)、湖南省現(xiàn)代化管理成果一等獎(jiǎng)，在全國(guó)輕工業(yè)和全省工業(yè)企業(yè)中推廣。創(chuàng)造了一套依靠技術(shù)進(jìn)步，深化企業(yè)改革、強(qiáng)化企業(yè)管理發(fā)展企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。

目前，該廠已是大型二檔工業(yè)企業(yè)，全國(guó)塑料工業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)（列第49位）。1995年工業(yè)總產(chǎn)值已達(dá)到1.25億元，利稅665萬(wàn)元（其中利潤(rùn)333萬(wàn)元）。先后榮獲“全國(guó)輕工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)”“湖南省企業(yè)管理優(yōu)秀企業(yè)”、“湖南省輕工業(yè)優(yōu)秀廠長(zhǎng)”、“湖南省優(yōu)秀企業(yè)家”、“全國(guó)‘五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)芦@得者?！痹诮F(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)工作中，是湖南省唯一一家進(jìn)入省試點(diǎn)的集體企業(yè)，成功地進(jìn)行了股份制改造。

為了促進(jìn)湖南二輕工業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使安江塑料廠的經(jīng)驗(yàn)得以在全系統(tǒng)內(nèi)推廣，省二輕工業(yè)集團(tuán)總公司研究決定，號(hào)召全省二輕（區(qū)街）工業(yè)企業(yè)開(kāi)展向安江塑料廠學(xué)習(xí)的活動(dòng)。

要學(xué)習(xí)安江塑料廠依靠科技進(jìn)步，振興企業(yè)、發(fā)展企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。安江塑料廠之所以能迅速地壯大起來(lái)，最重要的一條就是根據(jù)市場(chǎng)的需求，適時(shí)地引進(jìn)了高技術(shù)生產(chǎn)設(shè)備和高技術(shù)產(chǎn)品，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，有了較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

要學(xué)習(xí)安江塑料廠“從嚴(yán)治廠”，管理創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)濟(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)。安江塑料廠在引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，引進(jìn)了國(guó)外先進(jìn)管理辦法，并且博采眾長(zhǎng)，融會(huì)貫通，進(jìn)行創(chuàng)新。在基礎(chǔ)建設(shè)上，先后制訂了180種近20萬(wàn)字的管理標(biāo)準(zhǔn)。上至廠長(zhǎng)、下至清潔工.有人就有崗位，有崗位就有工作標(biāo)準(zhǔn)。堅(jiān)持用規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)教育人、管住人。為了使制度落到實(shí)處，同時(shí)設(shè)立了崗位標(biāo)準(zhǔn)檢查處，從事崗位標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督，實(shí)行獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。從而實(shí)現(xiàn)了工廠員工行為有規(guī)范、辦事有準(zhǔn)則、工作有標(biāo)準(zhǔn)、好壞有考核。養(yǎng)成了“三老”（做老實(shí)人、辦老實(shí)事、講老實(shí)話）、“四嚴(yán)”（制訂標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)、執(zhí)行制度（標(biāo)準(zhǔn)）嚴(yán)）、監(jiān)督檢查嚴(yán)、考核兌現(xiàn)嚴(yán)的工廠作風(fēng)。

要學(xué)習(xí)安江塑料廠敢于改革創(chuàng)新、引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算和成本管理的成功經(jīng)驗(yàn)。安江塑料廠在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，一切從提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)，采用改革的思路，引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制。他們將企業(yè)的供銷、生產(chǎn)、技術(shù)、后助劃分為四個(gè)系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)都通過(guò)企業(yè)內(nèi)部銀行，實(shí)行買(mǎi)賣(mài)制度，使各個(gè)部門(mén)都牢固樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、成本意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、效益意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了自我發(fā)展、自我激勵(lì)、自我約束。

要學(xué)習(xí)安江塑料廠注重政治思想工作，調(diào)動(dòng)全體員工參與改革、參與管理、建設(shè)好企業(yè)文化的成功經(jīng)驗(yàn)。安塑在改革和強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理過(guò)程中，除了運(yùn)用經(jīng)濟(jì)、行政手段外，十分重視思想工作和企業(yè)文化的建設(shè)，充分發(fā)揮黨、團(tuán)、工會(huì)等組織的作用、經(jīng)常舉行報(bào)告會(huì)、演講會(huì)，開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽、質(zhì)量競(jìng)賽、安全競(jìng)賽、業(yè)務(wù)知識(shí)競(jìng)賽活動(dòng)。寓教于樂(lè)，寓教于各種競(jìng)賽活動(dòng)。增強(qiáng)員工的自覺(jué)性、自信心、自豪感和主人翁意識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

我們希望，通過(guò)開(kāi)展學(xué)習(xí)安塑這一活動(dòng)，使我們湖南二輕工業(yè)的企業(yè)改革、企業(yè)管理、企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，大大地向前推進(jìn)一步，有一個(gè)新的飛躍，出現(xiàn)成百上千個(gè)“安塑式”企業(yè)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的振興和騰飛。（摘自湖南省二輕工業(yè)集團(tuán)總公司湘二輕行字1996年第11號(hào)文件）

第四節(jié) 湖南省人民政府：

批轉(zhuǎn)全省學(xué)安塑管理

1996年1月3日，《國(guó)務(wù)院批轉(zhuǎn)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、冶金部關(guān)于邯鋼總廠管理經(jīng)驗(yàn)調(diào)查報(bào)告的通知》（國(guó)發(fā)[1996]3號(hào)）下發(fā)后，湖南省經(jīng)貿(mào)委結(jié)合本省實(shí)際，于1996年4月26日向省人民政府呈送《關(guān)于學(xué)習(xí)推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)管理的報(bào)告》，報(bào)告明確提出“學(xué)習(xí)推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)要與學(xué)習(xí)推廣本地典型結(jié)合起來(lái)，在全省開(kāi)展‘遠(yuǎn)學(xué)邯鋼，近學(xué)安塑的活動(dòng)”。

1996年5月2日，湖南省人民政府批轉(zhuǎn)省經(jīng)貿(mào)委關(guān)于學(xué)習(xí)推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)管理報(bào)告的通知（湘政發(fā)1996年17號(hào)）。

湖南省經(jīng)貿(mào)委向省人民政府呈送的《關(guān)于學(xué)習(xí)推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)管理的報(bào)告》內(nèi)容——

省人民政府：為了貫徹落實(shí)1996年1月3日《國(guó)務(wù)院批轉(zhuǎn)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、冶金部關(guān)于邯鋼總廠管理經(jīng)驗(yàn)調(diào)查報(bào)告的通知》精神，把企業(yè)改革、改組、改造和加強(qiáng)管理結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)企業(yè)加快實(shí)現(xiàn)兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變，現(xiàn)將我省在“九五”期間學(xué)習(xí)推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)管理的意見(jiàn)報(bào)告如下：

一、學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn)要聯(lián)系實(shí)際，抓住根本。邯鋼經(jīng)驗(yàn)的精神實(shí)質(zhì)是以經(jīng)濟(jì)效益為中心，支持“三改一加強(qiáng)”方針，按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，建立起“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”的管理機(jī)制。這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。學(xué)習(xí)推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，一要面向市場(chǎng)，轉(zhuǎn)變觀念，建立起適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部管理，立足內(nèi)部挖潛，著力抓好內(nèi)部改革，不斷提高企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力；二要堅(jiān)持企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，緊緊抓住降低成本這個(gè)提高經(jīng)濟(jì)效益的“牛鼻子”，改善和加強(qiáng)營(yíng)銷、供應(yīng)等管理，堵塞效益的跑、冒、滴、漏，促進(jìn)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變；三要加大科技投入，加快技術(shù)改造，增加技術(shù)進(jìn)步在降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益因素中的比重，依托現(xiàn)有企業(yè)，通過(guò)改革、改組、改造和加強(qiáng)企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資產(chǎn)存量，走內(nèi)涵擴(kuò)大再生的路子；四是加強(qiáng)班組建設(shè)，全心全意依靠工人階級(jí)，充分發(fā)揮廣大職工群眾的主人翁作用，將市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的壓力及時(shí)有效地傳遞到每個(gè)職工，形成人人當(dāng)家理財(cái)?shù)姆諊晃迨羌訌?qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，努力建設(shè)一個(gè)講政治、講學(xué)習(xí)、講正氣、講廉潔，具有較高政治和業(yè)務(wù)素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)班子。

二、學(xué)習(xí)推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)要與學(xué)習(xí)推廣本地典型結(jié)合起來(lái)，在全省開(kāi)展“遠(yuǎn)學(xué)邯鋼，近學(xué)安塑”的活動(dòng)。安江塑料制品集團(tuán)公司是“八五”期間我省涌現(xiàn)出來(lái)的管理優(yōu)秀企業(yè)，他們以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，堅(jiān)持“三改一加強(qiáng)”，把全體員工推向市場(chǎng)，創(chuàng)造了“實(shí)行價(jià)值形態(tài)管理，追求資本最大效益”的管理模式，即把管理的主線由過(guò)去的注重實(shí)物形態(tài)轉(zhuǎn)身注重價(jià)值形態(tài)，把可供企業(yè)支配的生產(chǎn)要素都視為資本；為保證投入的有限資本獲得高額回報(bào)，在企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)機(jī)制，模擬市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)，按照目標(biāo)管理的原則，將流動(dòng)資金以廠幣形式定額配置給生產(chǎn)、供銷、技術(shù)、后勤各環(huán)節(jié)，將固定資產(chǎn)按生產(chǎn)工藝特點(diǎn)有償配置給各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位；對(duì)資本增效目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解落實(shí)，責(zé)權(quán)結(jié)合獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)；企業(yè)憑借行政、經(jīng)濟(jì)和法律手段規(guī)范員工行為，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，重視資本營(yíng)運(yùn)效果，加速資金周轉(zhuǎn)，追求資本增效最大化。通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新相結(jié)合，僅5年時(shí)間，安塑便由一個(gè)固定資產(chǎn)只有145萬(wàn)元的集體小廠發(fā)展為擁有固定資產(chǎn)1.32億元的大型企業(yè)，成為全國(guó)同行業(yè)“百?gòu)?qiáng)企業(yè)”和“100家最佳經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)”。全省企業(yè)要以邯鋼、安塑為榜樣，切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)管理，在轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的基礎(chǔ)上努力轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，挖掘內(nèi)部潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益。各地各部門(mén)各行業(yè)在學(xué)習(xí)邯鋼、安塑經(jīng)驗(yàn)時(shí)，要注意及時(shí)總結(jié)自己的典型經(jīng)驗(yàn)，宣傳推廣典型，做到以點(diǎn)帶面。冶金、二輕行業(yè)要先走一步，為全省企業(yè)開(kāi)展“遠(yuǎn)學(xué)邯鋼，近學(xué)安塑”活動(dòng)提供經(jīng)驗(yàn)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)企業(yè)要把開(kāi)展“遠(yuǎn)學(xué)邯鋼，近學(xué)安塑”的活動(dòng)作為建制試點(diǎn)的重要內(nèi)容，多出成果。

三、學(xué)習(xí)邯鋼和安塑經(jīng)驗(yàn)要明確目的，確立目標(biāo)。學(xué)習(xí)推廣邯鋼、安塑經(jīng)驗(yàn)的目的在于切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)管理，為企業(yè)的改革、改組、改造提供有力保證，改變企業(yè)管理不嚴(yán)、質(zhì)量低、成本高、物資消耗大、資金周轉(zhuǎn)慢、經(jīng)濟(jì)效益差、虧損嚴(yán)重的局面。全省在“九五”期間要通過(guò)學(xué)邯鋼和安塑，使企業(yè)管理有明顯的改善，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨于合理，產(chǎn)品質(zhì)量顯著提高，生產(chǎn)成本穩(wěn)步下降，企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)效益有明顯好轉(zhuǎn)。具體目標(biāo)是：國(guó)有企業(yè)每年產(chǎn)品產(chǎn)銷率提高0.5個(gè)百分點(diǎn)，減少資金占用5億元，資金周轉(zhuǎn)加快0.1次，盤(pán)活資金10億元；產(chǎn)品成本費(fèi)用利潤(rùn)率提高0.5個(gè)百分點(diǎn)，增加凈盈利4億元；質(zhì)量損失減少1億元；國(guó)家產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督抽查合格率提高3個(gè)百分點(diǎn)；國(guó)有工業(yè)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率降低3個(gè)百分點(diǎn)。1996年的目標(biāo)是盈利增加率達(dá)到10-20%；虧損面下降3個(gè)百分點(diǎn)，虧損額下降10%。上述任務(wù)和目標(biāo)要分解到各地和各行業(yè)。各級(jí)各部門(mén)各行業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際，制訂學(xué)習(xí)推廣邯鋼、安塑經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)管理的工作方案，并認(rèn)真組織實(shí)施，加強(qiáng)指導(dǎo)協(xié)調(diào)，嚴(yán)格督促檢查。

四、學(xué)習(xí)邯鋼和安塑經(jīng)驗(yàn)要真學(xué)實(shí)干，務(wù)求實(shí)效。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，明確重點(diǎn)，不走過(guò)場(chǎng)，不圖形式。有的要突出抓好企業(yè)的基礎(chǔ)管理，搞好整章建制，為推行目標(biāo)成本管理創(chuàng)造條件；有的可以把財(cái)務(wù)管理作為突破口，以成本管理為核心，切實(shí)提高經(jīng)濟(jì)效益；有的可先從抓質(zhì)量人手，以過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量占領(lǐng)市場(chǎng)，進(jìn)而推動(dòng)管理創(chuàng)新。

五、各地各部門(mén)各行業(yè)要加強(qiáng)對(duì)“遠(yuǎn)學(xué)邯鋼，近學(xué)安塑”活動(dòng)的組織領(lǐng)導(dǎo)，全面部署，狠抓落實(shí)。要建立各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，將企業(yè)管理目標(biāo)考核與企業(yè)主管部門(mén)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的政績(jī)考核掛鉤，并根據(jù)考核結(jié)果采取相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施。各級(jí)宣傳部門(mén)要如大宣傳邯鋼和安塑管理經(jīng)驗(yàn)的力度，使全省學(xué)邯鋼和安塑經(jīng)驗(yàn)的活動(dòng)廣泛、深入、扎實(shí)地開(kāi)展下去，促進(jìn)企業(yè)管理水平躍上一個(gè)新臺(tái)階。以上報(bào)告如無(wú)不妥，請(qǐng)批轉(zhuǎn)各地各部門(mén)貫徹執(zhí)行。（資料來(lái)源：《湖南政報(bào)》1996年第10期）

第五節(jié) 安塑管理：

在三湘大地聲名鵲起

上世紀(jì)90年代初期，中國(guó)塑料行業(yè)“大滑坡”，但湖南安江塑料廠這個(gè)時(shí)期竟實(shí)現(xiàn)了大發(fā)展，何述金在1993年江蘇無(wú)錫召開(kāi)的“全國(guó)塑料制品行業(yè)協(xié)會(huì)理事會(huì)”上的經(jīng)驗(yàn)介紹，讓湖南安江塑料廠在中國(guó)塑料行業(yè)迅速走紅。于是，“湖南安江塑料廠、何述金、企業(yè)管理”這幾個(gè)代表性的名詞，常常連在一起，不時(shí)地見(jiàn)諸全國(guó)性相關(guān)媒體，而在本土湖南省，安江塑料廠的管理，更是聲名鵲起，像盛開(kāi)在湘西南雪峰山深處的一朵奇葩，香飄四溢，在較長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期內(nèi)，省委省政府及各級(jí)政府部門(mén)、二輕行業(yè)許多有關(guān)會(huì)議，各大主流媒體，陸續(xù)推介弘揚(yáng)安江塑料廠獨(dú)樹(shù)一幟的管理，在三湘大地形成強(qiáng)烈的反響，全省各地企業(yè)以及基層政府部門(mén)紛紛開(kāi)展學(xué)習(xí)安塑管理經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)且產(chǎn)生了良好的社會(huì)效益，特別在安江塑料廠那個(gè)時(shí)期的所在地懷化地區(qū)，反響更為強(qiáng)烈，對(duì)安塑好評(píng)如潮。時(shí)任沅陵縣人民政府縣長(zhǎng)曹豐祿《借鑒安塑經(jīng)驗(yàn)，狠抓扭虧增盈》一文很具代表性，文章說(shuō)：

“如何把安塑經(jīng)驗(yàn)為我所用，切實(shí)抓好工業(yè)企業(yè)的扭虧增盈。今年以來(lái)，我們按照地委、行署關(guān)于學(xué)習(xí)推廣安江塑料廠改革經(jīng)驗(yàn)的指示精神，廣泛深入地開(kāi)展了‘學(xué)安塑活動(dòng)。把學(xué)習(xí)推廣安塑經(jīng)驗(yàn)作為促進(jìn)我縣工業(yè)企業(yè)改革和內(nèi)部管理的強(qiáng)大動(dòng)力，促進(jìn)了工業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定發(fā)展。到12月底，全縣完成工業(yè)總產(chǎn)值3.7億元，為年度計(jì)劃的105.7%，比去年同期增長(zhǎng)48%，創(chuàng)歷史最高水平。其中，鄉(xiāng)以上工業(yè)總產(chǎn)值完成2.05億元，完成地區(qū)下達(dá)年度計(jì)劃17800萬(wàn)元的115.2%，比上年同期增長(zhǎng)33.l%，發(fā)展速度超過(guò)了全區(qū)和全省的平均水平，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有了較大的提高。9家預(yù)算內(nèi)工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入5395萬(wàn)元，增長(zhǎng)29.5%，實(shí)現(xiàn)利稅653.4萬(wàn)元，比去年同期增長(zhǎng)64.7%，去年4家企業(yè)虧損，其中有3家扭虧為盈，1家持平。實(shí)踐證明，安塑的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，為我縣工業(yè)企業(yè)，尤其是虧損企業(yè)注入了強(qiáng)大的活力。其具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。一是通過(guò)學(xué)安塑活動(dòng)，觸動(dòng)了企業(yè)深層次內(nèi)容的改革；二是通過(guò)學(xué)安塑活動(dòng)，促進(jìn)了企業(yè)管理；三是通過(guò)學(xué)安塑活動(dòng)，強(qiáng)化了領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。

安塑的經(jīng)驗(yàn)，具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性、實(shí)用性和操作性，我們決心把學(xué)安塑活動(dòng)富有成功的深入持久地開(kāi)展下去，及時(shí)總結(jié)推廣我們自己學(xué)安塑的好經(jīng)驗(yàn)、好做法，并幫助先進(jìn)典型企業(yè)進(jìn)一步鞏固、完善，讓其它企業(yè)學(xué)有榜樣，做有模式，充分發(fā)揮示范輻射作用，加快經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換，增強(qiáng)工業(yè)發(fā)展后勁，促進(jìn)我縣工業(yè)持續(xù)、快速、高效、穩(wěn)步發(fā)展?！保ㄔd《企業(yè)之聲》1995年4月15日）

《企業(yè)之聲》1994年4月1日華海、邵六藝《深刻地啟發(fā)，巨大的鼓舞》文章說(shuō)——企業(yè)的成敗在于經(jīng)營(yíng)。每一位廠長(zhǎng)都有一套自己滿意的經(jīng)營(yíng)之道，可在3月中旬舉辦的全區(qū)企業(yè)廠長(zhǎng)安塑現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)班上，我區(qū)主要企業(yè)的200多位廠長(zhǎng)通過(guò)對(duì)安江塑料廠現(xiàn)場(chǎng)的一番聽(tīng)、看、問(wèn)之后，一致對(duì)安塑的管理發(fā)表了由衷的贊嘆。在3月16日至19日的全區(qū)企業(yè)廠長(zhǎng)安塑現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)班上，記者就安塑的經(jīng)驗(yàn)先后采訪了數(shù)十位廠長(zhǎng)，聽(tīng)到的是一片慷慨激昂的贊嘆聲，看到了群情高昂的士氣。

首先接受采訪的靖州刨花板廠廠長(zhǎng)咼慶國(guó)對(duì)記者說(shuō)：“這次培訓(xùn)班要是沒(méi)參加真的會(huì)后悔。安塑給我的啟發(fā)太大了，他們有一個(gè)好的領(lǐng)頭人，有一種好的機(jī)制，有一套好的管理辦法，是我廠所短缺的。我廠的硬件也是引進(jìn)了國(guó)外的先進(jìn)設(shè)備，但管理這個(gè)軟件還不配套協(xié)調(diào)。學(xué)習(xí)以后，我們要很好地借鑒安塑經(jīng)驗(yàn)，加大宣傳力度轉(zhuǎn)變職工觀念，強(qiáng)化內(nèi)部管理。通過(guò)學(xué)安塑爭(zhēng)取把我廠建成湖南森工系統(tǒng)的一流管理、一流效益的高起點(diǎn)企業(yè)。”

省屬企業(yè)的麻陽(yáng)銅礦礦長(zhǎng)劉啟孝滿懷激情和信心地對(duì)記者說(shuō)：“由雙軌制向單軌制轉(zhuǎn)變，是歷史必然，也是發(fā)展的必然。我們礦山走向市場(chǎng)比其它企業(yè)困難大一點(diǎn)，過(guò)去我們通過(guò)一業(yè)為主多種經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力。但比安塑差距還是很大。安塑通過(guò)建立完整的內(nèi)部市場(chǎng)成功地走向外部大市場(chǎng)，為我們提供了典范。我們深信，不管困難有多大，只要苦練內(nèi)功，提高素質(zhì)，轉(zhuǎn)換機(jī)制，我們的礦山也是很有前景的?！?/p>

辰溪五一煤礦礦長(zhǎng)曾文杰對(duì)記者說(shuō)：“我們煤礦煤層不穩(wěn)定造成先天不足，再加上緊缺資金采掘失調(diào)又導(dǎo)致后天失補(bǔ)。1000多人的企業(yè)現(xiàn)在要走向市場(chǎng)、自己招呼自己，難度是相當(dāng)大的，我們也想了不少辦法，開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)安置了100多人，內(nèi)部有些部分已走向市場(chǎng)，但與安塑比就差遠(yuǎn)了?；厝ズ?，我們想突出地轉(zhuǎn)觀念、轉(zhuǎn)作風(fēng)、抓機(jī)制嚴(yán)管理，爭(zhēng)取早日走出困境。”

停產(chǎn)已達(dá)一年之久、剛剛恢復(fù)生產(chǎn)的溆浦氮肥廠廠長(zhǎng)劉益東學(xué)了安塑的經(jīng)驗(yàn)以后，深有感觸地對(duì)記者說(shuō)：“學(xué)了安塑才發(fā)現(xiàn)自己改革的步子不大，我們前段壓了6個(gè)科室，機(jī)關(guān)裁員29人，總編制減了60個(gè)，全廠實(shí)行優(yōu)化組合擇優(yōu)上崗和第二次分配，職工的士氣高漲了，生產(chǎn)已明顯好轉(zhuǎn)。我們想通過(guò)這次學(xué)習(xí)以后，進(jìn)一步加快步伐，加大管理力度，力求重振溆氮雄風(fēng)?！?/p>

作為企業(yè)家，曾經(jīng)有幾個(gè)產(chǎn)品的華中水泥廠廠長(zhǎng)李鴻鈞在接受采訪時(shí)高度稱贊了安塑培訓(xùn)班：“這次培訓(xùn)班，是在走向市場(chǎng)還不太熟悉和清楚的情況下進(jìn)行的，非常及時(shí)，非常受益。安塑真的有看的，有聽(tīng)的，走到這一步真不容易。安塑轉(zhuǎn)變觀念不是停留在口頭上，管理能?chē)?yán)格照章辦事，內(nèi)部機(jī)制比我們超前了一大截。經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有大起大落，很值得我們回去后認(rèn)真的，一件一件地消化吸收。我們希望地區(qū)今后經(jīng)常地、分層次地多舉辦這樣的培訓(xùn)班。”

第六節(jié) 經(jīng)典看臺(tái)：

何述金辯證思維探尋

辯證思維是指以變化發(fā)展視角認(rèn)識(shí)事物的思維方式，通常被認(rèn)為是與邏輯思維相對(duì)立的一種思維方式。辯證思維最基本的特點(diǎn)是將對(duì)象作為一個(gè)整體，從其內(nèi)在矛盾的運(yùn)動(dòng)、變化及各個(gè)方面的相互聯(lián)系中進(jìn)行考察，以便從本質(zhì)上系統(tǒng)地、完整地認(rèn)識(shí)對(duì)象。

縱觀何述金管理的原黔陽(yáng)縣安江塑料廠，五年時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生的一組驚人的數(shù)據(jù)——從145萬(wàn)元到1.07個(gè)億，從700萬(wàn)元到1.1個(gè)億，從16萬(wàn)元到1000萬(wàn)元。這組神話般變遷的數(shù)據(jù)，就是原黔陽(yáng)縣安江塑料廠到湖南安江塑料制品集團(tuán)公司在“八五”期間走過(guò)的歷程：從技術(shù)改造前的1990年起步，固定資產(chǎn)由145萬(wàn)元增加到1.07億元；產(chǎn)值、利稅增加15.8倍和62.5倍，分別達(dá)到1.1億元和1000萬(wàn)元。全員勞動(dòng)生產(chǎn)率翻了兩番，達(dá)到行業(yè)第四，同規(guī)模第一。

奧秘何在？何述金之所以能帶領(lǐng)安塑人“用我們的雙手和智慧把公司辦得出類拔萃”，眾所周知的是，做好了“技改”和“管理”這兩篇文章，這無(wú)疑是正確的答案。企業(yè)的“技改”和“管理”，說(shuō)起來(lái)容易，這是很多企業(yè)都在做的兩件事，但要真正做好，做出成效就不容易了。何述金之所以做好了“技改”和“管理”這兩篇文章，每每能實(shí)現(xiàn)值預(yù)期的目標(biāo)，有別于許多企業(yè)的是，他善于用變化發(fā)展的視角，用對(duì)立統(tǒng)一的邏輯思維方式來(lái)認(rèn)識(shí)事物，來(lái)指導(dǎo)技術(shù)改造和內(nèi)部管理，他用辯證思維方法理順和正確處理好了“引進(jìn)與消化、技改與管理、新與舊”的三大關(guān)系。對(duì)此，湖南安江塑料制品集團(tuán)公司在《湖南日?qǐng)?bào)》，1995年12月15日第四版廣告專版文章（《“出山虎”之路》組版編輯：陳希）中進(jìn)行了精辟的闡述。仔細(xì)閱讀，何述金治廠方略的辯證思維方式和能力令人折服，特摘錄于本書(shū)，與讀者分享和共同探尋。

其一，引進(jìn)與消化的關(guān)系。引進(jìn)，在何述金的眼里和實(shí)際操作中，并不是簡(jiǎn)單的生搬硬套，它需要有一個(gè)“去粗取精、去偽存真、洋為中用”的過(guò)程，這就是“消化”，只有引進(jìn)來(lái)并且消化掉，才能發(fā)揮引進(jìn)設(shè)備的優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造效益。

1991年，PVC壓延法技改引進(jìn)項(xiàng)目試產(chǎn)，安塑按照日本原料、日方提供的配方進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到部頒標(biāo)準(zhǔn)，用國(guó)產(chǎn)原料、日本配方生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量則達(dá)不到部頒標(biāo)準(zhǔn)，但大批量的生產(chǎn)，原材料不能依賴進(jìn)口，要吃國(guó)產(chǎn)原料。怎么辦？唯有改變工藝配方！何述金從國(guó)情、廠情出發(fā)，走吸收、消化之路，在技術(shù)資料不足，人才經(jīng)驗(yàn)缺乏的情況下，群策群力，窮究苦索。特別是在尋找PVC穩(wěn)定劑和人造革表面處理劑工藝配方上，有的試驗(yàn)要連續(xù)50多個(gè)小時(shí)，為了確定某個(gè)數(shù)據(jù)要經(jīng)過(guò)數(shù)百次、甚至上千次試驗(yàn)。安塑人以鍥而不舍的精神，硬是研制出了用國(guó)產(chǎn)原料生產(chǎn)各類人造革的工藝配方，并解決了“金粉褪色”、“柔軟度欠佳”、“表層不光亮”等同行業(yè)長(zhǎng)期難以解決的技術(shù)難題，產(chǎn)品被輕工業(yè)部授予優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號(hào)，暢銷全國(guó)各地。1993年從意大利引進(jìn)的干法PU生產(chǎn)線建成投產(chǎn)，由于產(chǎn)品超前、昂貴，市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品認(rèn)識(shí)不足而銷路不暢，一時(shí)滿城風(fēng)雨，謠言紛至沓來(lái)。4000多萬(wàn)元的投資風(fēng)險(xiǎn)?。『问鼋鹋R危不亂，以企業(yè)家的膽識(shí)，果斷決策，再投資1000多萬(wàn)元從臺(tái)灣引進(jìn)一條濕法PU生產(chǎn)線，兩條生產(chǎn)線相互配合，取長(zhǎng)補(bǔ)短，銷售局面迅速打開(kāi)，旺季月銷售達(dá)1700多萬(wàn)元。

其二，技改與管理的關(guān)系。何述金認(rèn)為，管理也是生產(chǎn)力。先進(jìn)的技術(shù)和嚴(yán)格科學(xué)的管理是企業(yè)騰飛的兩個(gè)翅膀，二者缺一不可。安塑原是一個(gè)生產(chǎn)低檔涂刮人造革的縣辦二輕集體小廠，工藝裝備落后，管理松弛，效益低下。不搞技改只有死路一條。因此，安塑注重高起點(diǎn)引進(jìn)和滾動(dòng)式發(fā)展。繼1990年引進(jìn)日本PVC壓延法人造革生產(chǎn)線技改項(xiàng)目成功后，1993年又從意大利引進(jìn)具有九十年代國(guó)際先進(jìn)水平的多用途涂布塑料膠皮生產(chǎn)線，并從臺(tái)灣引進(jìn)濕法PU生產(chǎn)線進(jìn)行配套成龍，使安塑具有年產(chǎn)量達(dá)2000萬(wàn)㎡的生產(chǎn)能力，產(chǎn)品檔次高，競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)。“九五”期間產(chǎn)銷將達(dá)2億元，利稅2千萬(wàn)以上。

在管理方面，何述金認(rèn)為，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備并不等于發(fā)展了企業(yè)，只有以此為契機(jī)，嚴(yán)格管理，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正的騰飛。繼技改“硬件”到位后，安塑堅(jiān)持“設(shè)備和技術(shù)與管理同步引進(jìn)”的原則，人才培訓(xùn)和185項(xiàng)近20萬(wàn)字的規(guī)章制度同時(shí)到位，從廠長(zhǎng)到勤雜工，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)到食堂就餐，有人就有制度，有崗位就有標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)細(xì)齊全，真查細(xì)究，堅(jiān)決兌現(xiàn)。尤其是動(dòng)真格的“三項(xiàng)制度”改革，更使從嚴(yán)管的各項(xiàng)措施落到了實(shí)處。技改不停步、管理也不停步。在此基礎(chǔ)上，安塑再上一層樓，把市場(chǎng)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部。建立了生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、行政后勤四位一體的廠內(nèi)市場(chǎng)，變?nèi)酥螢榻?jīng)濟(jì)調(diào)控，用市場(chǎng)來(lái)合理配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)員工責(zé)、權(quán)、利、效的有機(jī)統(tǒng)一，并將責(zé)權(quán)利與風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制引入到每一個(gè)員工及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程中，開(kāi)辟了企業(yè)管理的新天地。三年時(shí)間僅PVC壓延引生產(chǎn)線3200萬(wàn)元貸款已全部還清。嚴(yán)格、科學(xué)的管理，使安塑提高了效益，發(fā)展了企業(yè)，樹(shù)立了良好的企業(yè)形象。

其三，新與舊的關(guān)系。首先是處理好老生產(chǎn)線與新生產(chǎn)線的關(guān)系。新生產(chǎn)線是集團(tuán)公司新引進(jìn)的技改項(xiàng)目。新生產(chǎn)線要著重抓好，但老生產(chǎn)線不能丟。涂刮生產(chǎn)線設(shè)備老化、陳舊，生產(chǎn)、銷售日漸萎縮。對(duì)此，何述金自有主張。他帶領(lǐng)安塑人一方面改造了烘箱，降低了生產(chǎn)成本；另一方面，改變工藝配方、增加花色品種、利用PVC、PU生產(chǎn)線設(shè)備、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，相互配合利用，提高了涂刮人造革的檔次。使老生產(chǎn)線煥發(fā)了勃勃生機(jī)：產(chǎn)品銷品大增，年銷量回復(fù)到歷史上較好水平，達(dá)600多萬(wàn)元。同時(shí)利用老生產(chǎn)線部分場(chǎng)地、設(shè)施、人員，采取投資或橫向聯(lián)合形式，為企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)配套的原材料及進(jìn)行產(chǎn)品深加工，計(jì)劃逐步減輕企業(yè)產(chǎn)品、原材料“兩頭在外”的壓力。再則是要處理好艱苦創(chuàng)業(yè)與現(xiàn)代化新型企業(yè)的關(guān)系。何述金是土生土長(zhǎng)的湘西人，在企業(yè)界滾爬了二十幾個(gè)年頭，嘗夠了偏僻山區(qū)辦企業(yè)的酸辛苦辣，深知“艱苦創(chuàng)業(yè)”的重要性。安塑從創(chuàng)業(yè)伊始到現(xiàn)在，何述金自始至終將“自力更生、艱苦奮斗”的創(chuàng)業(yè)精神作為治廠方針之一。在技改過(guò)程中，他帶領(lǐng)員工自己設(shè)計(jì)、自己搬運(yùn)、裝卸、安裝全套引進(jìn)輔助設(shè)備，共節(jié)省投資400多萬(wàn)元。因速度快、質(zhì)量好、投資省，震驚國(guó)內(nèi)同行。

20年后的今天，我們尋覓何述金企業(yè)管理的足跡，透過(guò)他正確處理“引進(jìn)與消化、技改與管理、新與舊”的三大關(guān)系，從中領(lǐng)悟到：正是他擁有的辯證思維的方式方法，支撐著他克服了一個(gè)又一個(gè)的困難，化解了一個(gè)又一個(gè)的矛盾，取得了一次又一次的成功。20年后的今天，我們審視何述金運(yùn)用辯證思維方法解決實(shí)際問(wèn)題的案例，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理，或許仍有深刻的啟迪意義！

功標(biāo)青史：湖南工業(yè)的標(biāo)志性人物

何述金創(chuàng)辦和管理的安塑集團(tuán)在實(shí)施技術(shù)改造過(guò)程中，充分運(yùn)用了“資本增效目標(biāo)管理方法”，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，選準(zhǔn)技改項(xiàng)目；精打細(xì)算，優(yōu)選技改方案；嚴(yán)格過(guò)程管理，加快技改進(jìn)程；建立健全信息網(wǎng)絡(luò)，把握市場(chǎng)脈搏，所管企業(yè)在實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，堅(jiān)持價(jià)值管理原則，加大了新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度，努力培養(yǎng)科技人才；勇于創(chuàng)新，由適應(yīng)市場(chǎng)到引導(dǎo)市場(chǎng)潮流；注重產(chǎn)品質(zhì)量，樹(shù)立企業(yè)品牌，使企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率逐年擴(kuò)大，企業(yè)發(fā)展生機(jī)勃勃，所管理的湖南安塑股份有限公司發(fā)展成為全國(guó)人造革合成革行業(yè)的龍頭企業(yè)。

湖南安塑股份有限公司在“八五”期間共創(chuàng)產(chǎn)值29764萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)銷售收入27397萬(wàn)元，利稅2675萬(wàn)元，向國(guó)家上交稅收1484萬(wàn)元。1991年P(guān)VC壓延人造革技改（引進(jìn)）項(xiàng)目被湖南經(jīng)委授予優(yōu)秀技改項(xiàng)目稱號(hào)；1991年“中圓牌”聚氯乙烯人造革產(chǎn)品被輕工業(yè)部授予優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號(hào)；1991年獲湖南省經(jīng)委、企業(yè)管理協(xié)會(huì)頒發(fā)的企業(yè)管理優(yōu)秀獎(jiǎng)；1992年，被國(guó)務(wù)院經(jīng)貿(mào)辦、國(guó)家計(jì)委、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、國(guó)家財(cái)政局、國(guó)家勞動(dòng)部、國(guó)家人事部批準(zhǔn)為國(guó)家大型二檔企業(yè)；1993年，被中華人民共和國(guó)輕工業(yè)部、人事部授予全國(guó)輕工系統(tǒng)先進(jìn)集體稱號(hào)；1993年，被國(guó)家統(tǒng)計(jì)局授予中國(guó)行業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)稱號(hào)；1994年，被湖南省統(tǒng)計(jì)局、經(jīng)委評(píng)為全省大中型百?gòu)?qiáng)企業(yè)；1994年，安塑集團(tuán)企業(yè)“企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)管理體系”的管理成果分別被輕工業(yè)部、湖南省經(jīng)委評(píng)為企業(yè)管理現(xiàn)代化成果二等獎(jiǎng)和一等獎(jiǎng)；1994年被國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局工業(yè)交通統(tǒng)計(jì)司授予全國(guó)塑料制品100家最大工業(yè)企業(yè)稱號(hào)、中國(guó)行業(yè)100家最佳經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)企業(yè)稱號(hào)、湖南省100家最佳經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)企業(yè)稱號(hào)。

何述金本人“八五”期間在省和國(guó)家獲得多項(xiàng)榮譽(yù)：1993年評(píng)為湖南省二輕工業(yè)系統(tǒng)1992年度優(yōu)秀廠長(zhǎng)、輕工業(yè)系統(tǒng)全國(guó)勞動(dòng)模范，被國(guó)務(wù)院認(rèn)定為對(duì)我國(guó)工程技術(shù)事業(yè)有突出貢獻(xiàn)的專家，享受政府特殊津貼；1994年獲第6屆湖南省優(yōu)秀企業(yè)家稱號(hào)；1995年被評(píng)為全國(guó)勞動(dòng)模范。

何述金創(chuàng)造的“資本增效目標(biāo)管理法”，榮獲1996年第四屆國(guó)家管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)。1996年，湖南省政府曾以湘發(fā)[1996]17號(hào)和湘政函[1996]65號(hào)文件號(hào)召全省工交企業(yè)“遠(yuǎn)學(xué)邯鋼，近學(xué)安塑”。僅用五年時(shí)間，安塑由一個(gè)不起眼的邊遠(yuǎn)山區(qū)小企業(yè)成長(zhǎng)為國(guó)家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化示范工程單位、國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)和大型省級(jí)高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)。