孟翀云　陸馨怡

摘要：2008年“1號店”正式上線，開創(chuàng)了中國電子商務(wù)行業(yè)“網(wǎng)上超市”的先河。本文從介紹1號店成立的背景和概況入手，分析1號店的市場份額和營業(yè)模式優(yōu)缺點，到1號店的股權(quán)變動。繼而比較了1號店與傳統(tǒng)超市，引出傳統(tǒng)超市與電商的融合。最后展望了1號店與傳統(tǒng)超市的未來發(fā)展趨勢。

關(guān)鍵詞：1號店；網(wǎng)上超市；傳統(tǒng)超市；商業(yè)模式；發(fā)展對策

一、1號店簡介

1號店是國內(nèi)首家網(wǎng)上超市，由世界500強Dell前高管于剛和劉峻嶺聯(lián)合在上海張江高科園區(qū)創(chuàng)立。

2008年7月，1號店網(wǎng)站正式上線。成立以來，1號店持續(xù)保持高速的增長勢頭，2013年實現(xiàn)了115.4億元的銷售業(yè)績。1號店已成為國內(nèi)最大的B2C食品電商。2010年3月 榮獲2009-2010年度中國網(wǎng)絡(luò)購物網(wǎng)站排行"最佳售后服務(wù)獎"。

2016年6月21日，京東收購了1號店。京東發(fā)內(nèi)部信宣布和沃爾瑪達成深度戰(zhàn)略合作。根據(jù)協(xié)議，京東將擁有1號商城主要資產(chǎn)，包括“1號店”的品牌、網(wǎng)站、APP。

二、1號店發(fā)展概況

（一）、互聯(lián)網(wǎng)購物趨勢

中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）發(fā)布的《第36次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》。報告顯示，截至2015年，我國網(wǎng)民規(guī)模達6.68億，數(shù)量持續(xù)增長?；ヂ?lián)網(wǎng)普及率為48.8%，互聯(lián)網(wǎng)普及率由2014年的47.9%提升至48.8%，但增速有所放緩。

截至2015年，中國手機網(wǎng)民規(guī)模達5.94億，較2014年增加3679萬人。網(wǎng)民中使用手機上網(wǎng)的人群占比由2014年12月的85.8%提升至88.9%。2015年手機網(wǎng)民占整體網(wǎng)民比例較2014年提升了3.1個百分點。

可見，如今生活網(wǎng)絡(luò)化的趨勢越發(fā)明顯。隨著手機的大眾化和手機應(yīng)用的催生，手機越來越成為網(wǎng)民主要上網(wǎng)終端。這也為互聯(lián)網(wǎng)購物提供了良好的基礎(chǔ)。

三、1號店營業(yè)模式優(yōu)點

（一）、明確的自我定位和目標(biāo)市場

1號店明確的自我定位能夠讓他能有效的制定市場計劃，決定目標(biāo)消費者。而1號店對自己的定位正是“1號店，只為更好的生活”。1號店志在讓用戶可以以“比超市更便宜的價格”購買到各類商品。除此之外，還有服務(wù)性的商品，這在小規(guī)模的傳統(tǒng)超市中是難以看到的。明確的市場定位能更有效地鎖定消費者，為企業(yè)今后各項經(jīng)營管理活動打下了堅實的基礎(chǔ)。1號店目標(biāo)市場最終確定為大都市中生活節(jié)奏快的年輕人，他們更容易接受新鮮事物，對于這樣的新型營業(yè)方式能很快接受。

（二）、以顧客為中心

1號店的使命是“用先進的系統(tǒng)平臺和創(chuàng)新的商務(wù)模式為顧客和商家創(chuàng)造最大價值”。公司在系統(tǒng)平臺等方面大力投入，自主研發(fā)了所有的系統(tǒng)軟件，并且申請到了專利，這為公司以后的客戶關(guān)系管理，采購，倉儲，配送等方面的管理難題打下了堅不可摧的基礎(chǔ)，成功打造了公司本身的核心競爭力。同時，為了讓顧客提供享受到生活用品的“一站式”網(wǎng)上購物服務(wù)，1號店推出了三個指標(biāo)，一是比超市更便宜的價格；二是滿百包郵；三是顧客至上。為此，1號店還推出了貨到付款的付款方式，這在當(dāng)時的電商中也是絕無僅有的。1號店正是以這三條為標(biāo)準(zhǔn)，吸引了一大批用戶。

（三）、獨特的經(jīng)營模式

1號店在價格競爭這方面中下足了功夫。不僅僅是單純的降低價格，追求薄利多銷；同時因為1號店不同于傳統(tǒng)超市的結(jié)構(gòu)，人力成本也降低了不少，甚至能夠比傳統(tǒng)超市低百分之三到五。不僅如此，1號店內(nèi)部還組建比價團隊，啟用價格智能系統(tǒng)PIS。在軟硬件的雙重配合下，實時研究所有商品的價格彈性，包括競爭對手的價格，進而再決定1號店產(chǎn)品價格，進行動態(tài)實時調(diào)整。例如每年的雙十一活動，1號店大力促銷，利用其經(jīng)營模式，憑借優(yōu)惠的價格和靈活的調(diào)整政策在激烈的競爭中奪得客觀的市場份額。

（四）顧客評價機制

線上超市擁有獨一無二的顧客評價體系，即每個顧客在購買商品確認收貨后有權(quán)利對此商品和服務(wù)做出評價，打出一個相應(yīng)5的分數(shù)供其他買家參考，這樣買家就可以更慎重的做出決定。而傳統(tǒng)的超市顧客購買商品后就離開，即使商城有顧客建議簿，鮮少有人去寫，抑或其他買家鮮少會去翻閱參考這些意見。由此可見，顧客評價機制成為線上超市的獨特優(yōu)勢。

四、1號店面臨的問題

（一）、激烈的行業(yè)內(nèi)競爭

所謂的行業(yè)內(nèi)競爭，大致分為兩類，其一是網(wǎng)上超市，其二則是傳統(tǒng)超市。其中網(wǎng)上超市既有當(dāng)當(dāng)網(wǎng)這樣經(jīng)營多年的網(wǎng)上超市，也有像家樂福這樣傳統(tǒng)超市建立的網(wǎng)上超市，而無論是哪一種，都有著1號店目前無法企及的優(yōu)勢，即固定的忠實用戶數(shù)量，以及耗費多年營造出的深入人心的品牌形象。而傳統(tǒng)超市也有傳統(tǒng)超市的優(yōu)點，傳統(tǒng)超市的模式早已趨于成熟，他們擁有成熟的供應(yīng)鏈以及零售鏈，商品購買的及時性是1號店難以企及的。因此，1號店想要在眾多巨頭林立的情況下?lián)屨几嗟氖袌龇蓊~也頗具難度。

（二）、欠缺的采購議價能力

在創(chuàng)建之初，1號店由于規(guī)模、品牌影響力較小，難以從供應(yīng)商處拿到比大型超市更低的價格。而隨著網(wǎng)絡(luò)的普及，消費者的比價能力一天天增強，如果1號店不能夠以較低的價格拿下供應(yīng)商的貨物，它將面臨兩種局面，一是堅持不虧本，那么它對與傳統(tǒng)超市在價格方面的比較就不能夠有明顯的優(yōu)勢；或者是二，堅持低價銷售，那么它在前期的成本就會上升。因此，盡管隨著1號店規(guī)模做大，品牌影響力逐漸增強，它與供貨商議價將會有更大的籌碼，能夠拿到更優(yōu)惠的價格，但是在前期，這仍然是一個阻礙企業(yè)發(fā)展的大問題。

（三）、不完善的物流配送

事實上，供應(yīng)鏈的確是最需要電商下功夫的地方。盡管1號店自主開發(fā)了系統(tǒng)軟件包，但是任何電商起步階段面對的問題還是難以避免。甚至可以說，正是1號店堅持自主開發(fā)軟件，建立一個屬于自己的系統(tǒng)，才導(dǎo)致前期物流的缺陷問題更加明顯?？爝f人員專業(yè)素質(zhì)低，配送速度慢，商品配送途中損耗率高，這些都大大加重了企業(yè)成立初期的負擔(dān)。

五、1號店股權(quán)變動

2008年，于剛、劉峻嶺創(chuàng)立1號店；2010年5月，平安出資8000萬元，收購1號店80%股權(quán)。2011年5月沃爾瑪入股1號店，占股17.7%；2012年8月，商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪對1號店的控股增至51.3%，成最大股東。至2013年七月，沃爾瑪收購了1號店全部股權(quán)，成為了1號店百分之百控股人，完全掌握了1號店。

而在2016年6月20日，京東與沃爾瑪完成簽約，沃爾瑪此番以1號店獲取了京東5% 增發(fā)股本。京東宣布與沃爾瑪達成一系列深度戰(zhàn)略合作，京東將獲得沃爾瑪轉(zhuǎn)讓的1號商城主要資產(chǎn)，而沃爾瑪將獲得京東新發(fā)行的約1.45億股A類普通股（約為京東發(fā)行后總股本的5%），以及各方將在多個戰(zhàn)略領(lǐng)域進行合作。就交易本身而言，京東將擁有的1號商城主要資產(chǎn)包括“1號店”的品牌、網(wǎng)站、APP。沃爾瑪將繼續(xù)經(jīng)營1號店自營業(yè)務(wù)，并入駐1號商城?！?號店”將繼續(xù)保持其品牌名稱和市場定位。組織架構(gòu)方面，支持1號店網(wǎng)站運營的相關(guān)部門將換簽到京東。1號店的CEO將繼續(xù)負責(zé)1號店的整體運營，并協(xié)助沃爾瑪和京東進行兩邊業(yè)務(wù)的協(xié)同和增效。

六、傳統(tǒng)超市與電商的融合

（一）沃爾瑪在中國發(fā)展的困境

1、文化困境

沃爾瑪作為美國的線下公司初來中國依舊秉持著“在商言商”的原則，但是中國是一個講人情講關(guān)系的社會，依舊秉持這種原則會嚴重阻礙他們在中國的發(fā)展。供貨商的名字隨時可能從沃爾瑪?shù)那鍐紊媳惶蕹?，這極大的增加了供貨商生產(chǎn)銷售的風(fēng)險，久而久之，部分供貨商就不愿意繼續(xù)冒險和沃爾瑪進行戰(zhàn)略合作。

2、物流困境

美國沃爾瑪公司作為世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，通過其快速高效的現(xiàn)代物流運作模式，使整個供應(yīng)鏈順暢運行。它的物流和供應(yīng)鏈很早就實現(xiàn)了高度數(shù)據(jù)化，可以讓沃爾瑪在最短的時間內(nèi)對各種突發(fā)情況作出及時恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對。但是在中國，供貨商的信息并沒有實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動的信息化和數(shù)據(jù)化，加上中國國家防火墻的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊設(shè)備不能很好地發(fā)揮作用。這些導(dǎo)致沃爾瑪?shù)奈锪鲀?yōu)勢消失，反而增加了物流成本，導(dǎo)致了物流困境。

3、同行競爭困境

沃爾瑪是1996年采用了橫沖直撞的方式進入中國市場，當(dāng)時的中國市場已經(jīng)有眾多線下傳統(tǒng)超市分割市場份額。例如家樂福、樂購等超市早已進入中國市場，打下一定根基。但是，沃爾瑪進入中國時沒有進行深入調(diào)查，沒找到最合適自己的營銷策略，導(dǎo)致在中國市場上面對多方夾擊顯得左支右絀。

（二）為什么沃爾瑪和1號店融合？

2014年1月15日，于剛對外公布了1號店2013年的銷售額：表示實現(xiàn)了115.4億元的銷售業(yè)績。同時發(fā)布了2014年1號店五大戰(zhàn)略：品類擴張、移動業(yè)務(wù)加速、區(qū)域拓展、商務(wù)模式創(chuàng)新及大數(shù)據(jù)應(yīng)用。然而1號店一直處于虧損狀態(tài)，尤其是2014年，1號店市場投放費用10億元，陷入巨額虧損。

1.沃爾瑪本土戰(zhàn)略不到位

沃爾瑪在美國一直與亞馬遜競爭，但始終不如人意，當(dāng)沃爾瑪把市場拓寬到中國時，我們發(fā)現(xiàn)幾乎只在大城市見到沃爾瑪。作為一家平價超市，沃爾瑪在中國的覆蓋率很低，這對于拓寬中國市場是很不利的。如果沃爾瑪和1號店融合，就可以借助1號店這個平臺，銷售自己的產(chǎn)品，打響招牌知名度，進一步深入中國市場。

2.競爭激烈，市場份額下降

1號店在幾年的時間內(nèi)迅速被蘇寧易購等電商新生力量超越，同時被阿里、京東擠壓。據(jù)《2014年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報告》數(shù)據(jù)顯示，1號店的市場份額在逐年下降；截至2014年12月，1號店市場份額排名第七位，僅為1.4%，相較于2013年份額下降1.2%，從第六位滑倒第七位。天貓、京東、蘇寧、唯品會、國美、亞馬遜中國均處于1號店之前，面對如此多的競爭對手，1號店的業(yè)績一年不如一年，未能在電商中脫穎而出。所以1號店有必要和傳統(tǒng)超市合作，改變?nèi)缃袼拿媛穹臓顩r，發(fā)揮線上線下融合的優(yōu)勢。

（三）沃爾瑪與1號店融合結(jié)果

沃爾瑪隨后的嘗試并不是很成功，中國電商的文化和美國傳統(tǒng)零售的文化，從收購那一天開始就開始博弈。沃爾瑪把控制成本放在重要的地位，這種安穩(wěn)的想法和1號店創(chuàng)業(yè)團隊的氛圍格格不入，這對于1號店的未來發(fā)展很不利，直接阻礙了創(chuàng)新的腳步。

沃爾瑪作為線下零售商巨頭，它的整套運營方式和理念難免會影響到對1號店的管理，線上線下也無法達成庫存共享，打亂了創(chuàng)始人對1號店原有的計劃，讓并不成熟的1號店經(jīng)歷了一次大變革。這也是沃爾瑪和1號店融合并不是很成功的直接原因。

所以，沃爾瑪對1號店的收購，是一個典型的O2O，線下兼并線上的嘗試。但由于線下零售商不了解互聯(lián)網(wǎng)零售，并購整合最終失敗，也最終導(dǎo)致了沃爾瑪將一號店轉(zhuǎn)給京東的結(jié)果。

七、京東與1號店的展望

就在京東股價被做空機構(gòu)折騰到臨近跌破發(fā)行價19美元時，沃爾瑪入股京東5%，受此消息影響，京東隨即早盤股價大漲，一度漲幅超過8%。以當(dāng)時股價計算，該筆交易作價約15億美元。

沃爾瑪用一號店不僅僅換來了京東百分之五的股份，合作協(xié)議還顯示，沃爾瑪旗下的高端會員制商店“山姆會員商店”將在京東平臺上開設(shè)官方旗艦店，并使用京東的倉配一體化物流服務(wù)，在中國更大范圍地推廣其高品質(zhì)進口商品。此外，京東和沃爾瑪將在供應(yīng)鏈端展開合作，為中國消費者提供更豐富的產(chǎn)品選擇，包括擴大進口產(chǎn)品的豐富度。

可以說，沃爾瑪以甩掉1號店這個包袱為代價交換京東的一部分控制權(quán)，對于沃爾瑪而言是一筆穩(wěn)賺不賠的生意。將近三年的磨合時間都沒有成功的讓1號店的業(yè)務(wù)有顯著的起色。

而1號店對于京東來說，卻未必是一個包袱。國內(nèi)大型電商和網(wǎng)上超市的融合早已有先例，阿里巴巴旗下的淘寶和天貓超市合并經(jīng)營的模式經(jīng)過六年的時間考驗證明了這個模式在國內(nèi)是可行的。而1號店這幾年經(jīng)營下來帶來的客戶在京東這個大招牌的吸引下，也未必不會轉(zhuǎn)變?yōu)橹覍嵖蛻簟?/p>

八、網(wǎng)上超市發(fā)展趨勢

無論是電商還是網(wǎng)上超市，所依賴的平臺發(fā)展的方向都是由PC轉(zhuǎn)向移動。如今大部分消費者都使用手機購物，逐漸從PC轉(zhuǎn)到無線，購物的時間更零碎、購買頻次更高。作為電商，要利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)完善移動端服務(wù)流程，比如定位系統(tǒng)、圖像質(zhì)量、掃描特征等。從實物到服務(wù)的變化，對所有的電商來說是機遇與挑戰(zhàn)。

另外，從大潤發(fā)和飛牛網(wǎng)的案例來看，飛牛網(wǎng)是大潤發(fā)自主研發(fā)的依附于大潤發(fā)網(wǎng)上超市，同樣作為外資超市的大潤發(fā)卻將飛牛網(wǎng)運營地還不錯。由此推測，網(wǎng)上超市的成功與否并不在于收購方是電商或是線下零售商，更重要的還是投資者對于網(wǎng)上超市的理念和運營方向的設(shè)想是否與原創(chuàng)始人一致。由此看來，沃爾瑪偷懶收購現(xiàn)成的1號店反倒是弄巧成拙，中外國情的不同導(dǎo)致了理念上的沖突，造成了最終一拍兩散的結(jié)局。現(xiàn)在1號店回到了國內(nèi)大型電商手中，對于這一組合，筆者持樂觀態(tài)度。當(dāng)然，未來具體如何，還在于京東如何規(guī)劃1號店。

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[8] 2014年度《傳統(tǒng)零售商開展網(wǎng)絡(luò)零售研究報告（2014）》

[9] 《2014年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報告》

指導(dǎo)老師：余瑋