齊向宇

工作了6年的HR助理張林閃辭了。他用四個(gè)字來(lái)描述自己的工作——平淡無(wú)奇。6年來(lái)，一直在人力資源部打游擊，今天去招人，明天記考勤，后天發(fā)工資，還要做培訓(xùn)。除了報(bào)表，就是PPT。忙活夠嗆，老板還責(zé)問(wèn)，“HR的人效指數(shù)何在？”聽(tīng)明白了吧，這是HR 的工作邏輯沒(méi)踩在點(diǎn)上。

管理學(xué)上有一個(gè)著名的三圈理論，它構(gòu)建了“價(jià)值”“能力”和“知識(shí)”三要素分析框架。三要素分別代表三個(gè)圈，三圈全部重疊的那部分，屬于既有價(jià)值又有能力，并且能得到各方面支持的事，這樣的是可為；只有兩圈重疊的那部分，則可不為，或可以暫時(shí)不為；而三圈根本不交叉重疊的那部分，則屬于不可為的事。三圈理論給了HR頗多啟示。

世界上最優(yōu)秀最合理的企業(yè)，一定是將人才作為戰(zhàn)略性資源的組織；而這個(gè)組織的HR“價(jià)值、能力、知識(shí)”要素一定是合一的，并最具專業(yè)優(yōu)勢(shì)。人資務(wù)本，方稱可為之事。謀其優(yōu)化和創(chuàng)變，皆取第一要?jiǎng)?wù)的正本之源。

德魯克說(shuō)，卓越的管理在企業(yè)里單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事情發(fā)生。

本期對(duì)話嘉賓——當(dāng)代置業(yè)（中國(guó)）人力資源中心總經(jīng)理呂金榮先生，聽(tīng)他講講當(dāng)代置業(yè)（中國(guó)）如何在“守正”的基礎(chǔ)上，打造出形散神不散的組織生態(tài)，解決好“人才困惑”的。

核心堅(jiān)守不變

關(guān)鍵點(diǎn)：新興地產(chǎn)業(yè)

記者：在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，有擅長(zhǎng)做產(chǎn)品的，有擅長(zhǎng)拿地的，有擅長(zhǎng)在資金上長(zhǎng)袖善舞的。而當(dāng)代置業(yè)卻一直把“綠色”當(dāng)作自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。可以說(shuō)，這是一條孤獨(dú)而漫長(zhǎng)的路。16年前，在同業(yè)都不認(rèn)可綠色建筑的時(shí)候，你們做了。16年后，連國(guó)家都開始提倡綠色建筑，可是國(guó)內(nèi)做綠色建筑的開發(fā)商仍然不超過(guò)五家。您認(rèn)為最重要的原因是什么呢？

呂金榮：因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)做不了。技術(shù)、數(shù)據(jù)、客戶這些單項(xiàng)技術(shù)，都可以從國(guó)外引進(jìn)，但是人才在哪里？怎樣把這些技術(shù)整合在一起？之前也有同行做綠色建筑，做天然輻射制冷熱系統(tǒng)，結(jié)果整棟樓漏水，最后只能每家送空調(diào)。我們?nèi)z測(cè)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這套系統(tǒng)有一個(gè)地方不對(duì)，可是再想改造幾乎不可能。

在中國(guó)，綠色建筑從2013年開始就已上升到國(guó)家戰(zhàn)略層面。國(guó)務(wù)院辦公廳以“1號(hào)文件”轉(zhuǎn)發(fā)國(guó)家發(fā)改委、住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部的《綠色建筑行動(dòng)方案》的方式，明確要求城鎮(zhèn)新建建筑嚴(yán)格落實(shí)強(qiáng)制性節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)。綠色建筑發(fā)展帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，使得建筑行業(yè)對(duì)綠色人才的需求幾乎是全方位的，然而我國(guó)建筑行業(yè)綠色人才儲(chǔ)備并不樂(lè)觀。

據(jù)權(quán)威報(bào)告分析，綠色建筑行業(yè)出現(xiàn)短缺的綠色技工有，擅長(zhǎng)綠色技術(shù)整合的工程師、熟悉綠色技術(shù)的建筑師或設(shè)計(jì)師、擅長(zhǎng)綠色工程管理的管理人員，綠色認(rèn)證師，還有環(huán)境能源模擬分析工程師。

造成國(guó)內(nèi)綠色建筑行業(yè)“人才荒”的背后原因，一是綠色建筑相關(guān)職位在中國(guó)建筑行業(yè)都屬于新興職位；二是各大企業(yè)對(duì)綠色建筑人才需求旺盛；三是國(guó)內(nèi)各大高校幾乎沒(méi)有相應(yīng)的對(duì)口專業(yè)；四是缺乏專業(yè)人才的輸送渠道。

行業(yè)“人才荒”也成就了綠色職業(yè)未來(lái)良好發(fā)展前景。目前，大部分綠色崗位的薪酬都比普通地產(chǎn)行業(yè)任職崗位高出一截，這種趨勢(shì)還在加劇。

文化基因不變

關(guān)鍵點(diǎn)：大道至簡(jiǎn)

記者：您不止一次說(shuō)道，當(dāng)代置業(yè)是非常注重職員認(rèn)同企業(yè)文化的。文化也是生產(chǎn)力，對(duì)于幼兒期的企業(yè)，也許“溫飽”，也就是“金錢”更重要；對(duì)于少年期的企業(yè)，也許“生長(zhǎng)”，也就是“規(guī)?！备匾?；而當(dāng)代置業(yè)自2013年上市后，就已經(jīng)進(jìn)入青年期快速發(fā)展階段，這時(shí)，價(jià)值觀文化就顯得更為重要。什么是你們的價(jià)值觀文化呢？

呂金榮：自2002年ΜΟΜΛ住宅亮相北京，人們就把目光聚集在了“新ΜΟΜΛ”之上，ΜΟΜΛ全稱為“The Museum of Modern Architecture”，意為科技藝術(shù)新建筑。ΜΟΜΛ的LOGO由“M”“O”“M”“Λ”四個(gè)文字圖形組成。兩個(gè)“M”代表我們的家園，“O”代表宇宙的始源；“Λ”代表人。組合而成的左半部分圖形象征建筑，右半部分圖形象征生活。詮釋當(dāng)代置業(yè)的企業(yè)理念：科技建筑、品位生活、愛(ài)我家園行動(dòng)。

從當(dāng)代置業(yè)創(chuàng)立之日起，就秉持竹文化。竹根是我們的文化修養(yǎng)，簡(jiǎn)單專注、生生不息。竹干是我們的職位能力，德、貴、嚴(yán)、智、情，還有ΜΟΜΛ這個(gè)品牌。竹枝是我們的性情格調(diào)，流程和運(yùn)營(yíng)能力。竹葉代表我們的態(tài)度底蘊(yùn)、科技、綠碳、舒適而節(jié)能。

智業(yè)文化的精髓就是簡(jiǎn)單專注。我們倡導(dǎo)簡(jiǎn)單的人際關(guān)系，極致的工作流程，實(shí)現(xiàn)大道至簡(jiǎn)。在別的企業(yè)叫企業(yè)文化，我們稱之為智業(yè)文化。

為了形成“簡(jiǎn)單”的文化，公司做了很多努力，比如：當(dāng)代置業(yè)是一家民營(yíng)企業(yè)，但是公司在創(chuàng)立之初就嚴(yán)禁職員的配偶、直系親屬和旁系親屬以及公司戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會(huì)一致認(rèn)定的利益相關(guān)人在公司及公司控股的任一公司中任職。

起初，一些人會(huì)想不開，但是當(dāng)對(duì)比其他企業(yè)后便發(fā)現(xiàn)：在這樣一個(gè)環(huán)境之下，職員在工作決策、推進(jìn)工作時(shí)，不需要考慮復(fù)雜的人際關(guān)系，只專心做好事情就行了。試想，如果一家公司的財(cái)務(wù)是老板的親戚，采購(gòu)是CEO的親戚，職員會(huì)不自覺(jué)地站隊(duì)或被站隊(duì)，這樣的人際關(guān)系還能簡(jiǎn)單嗎？

我們公司現(xiàn)在有幾位管理者，幾年前被其他公司挖走，因?yàn)楫?dāng)代置業(yè)是一個(gè)非常拼的氛圍，可是在離開后1年左右時(shí)間，他們又主動(dòng)申請(qǐng)回到公司任職。后來(lái)才得知，離開當(dāng)代置業(yè)后，經(jīng)濟(jì)收入的確上升不少，工作本身的辛苦程度也比在當(dāng)代置業(yè)低，但是他們反而更累了。因?yàn)樗麄児ぷ髦泻艽笠徊糠謺r(shí)間和精力在應(yīng)付人際關(guān)系上。其中一位管理者被挖走加入新公司后，很快就有新公司的職員去靠近他，去拉他進(jìn)入他們的“圈子”，但這位職員比較簡(jiǎn)單，只想安心工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)受周圍人的排擠。

另外，我們每月都會(huì)曬出高管賬單。這樣就不需要財(cái)務(wù)審計(jì)去查，賬單一旦曬出來(lái)，全集團(tuán)幾千雙眼睛在看，想作假都很難。我們還會(huì)定期曬職員的績(jī)效任務(wù)和考核，包括總裁、副總裁的。原來(lái)的那種工作任務(wù)不飽和甚至虛假、考核主體送人情分的現(xiàn)象，陡然之間就沒(méi)了。因?yàn)槟忝吭赂闪藥准?，領(lǐng)導(dǎo)給你什么評(píng)價(jià)，全集團(tuán)的人都能看得見(jiàn)，這種不公平、偷懶的現(xiàn)象也變得自律起來(lái)，沒(méi)人敢厚著臉皮亂寫工作任務(wù)，或送人情分了。

在當(dāng)代置業(yè)，我們堅(jiān)信：管理透明、文化簡(jiǎn)單。在陽(yáng)光下，每個(gè)人的犯罪成本都是極其高昂的，所以，這么多年來(lái)，我們一直堅(jiān)持陽(yáng)光、透明、簡(jiǎn)單的智業(yè)文化。

選人標(biāo)準(zhǔn)不變

關(guān)鍵點(diǎn)：三SHI人才標(biāo)準(zhǔn)

記者：當(dāng)代置業(yè)每年獲取新項(xiàng)目的數(shù)量越來(lái)越多，這也意味著需要更多的人才。公司圍繞綠色科技房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈，孵化了二十多個(gè)“葫蘆娃”創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，這些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目對(duì)人才需求的標(biāo)準(zhǔn)也和地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域要求是不一樣的。企業(yè)都會(huì)有自己的人才標(biāo)準(zhǔn)或人才能力素質(zhì)模型，但是執(zhí)行起來(lái)卻很難。你們是怎么做到的？

呂金榮：在這些挑戰(zhàn)下，公司面臨的挑戰(zhàn)不僅僅是人才數(shù)量，更多是人才質(zhì)量。我們推崇“雄兵百萬(wàn)、戰(zhàn)將千員”，不尋求明星式人物。我們尋找能改變公司、創(chuàng)造公司歷史的奮斗者，而不是被公司輕易改變的人；我們尋找高潛力、能快速在當(dāng)代置業(yè)的平臺(tái)上起飛的奮斗者。

許多企業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)職員能力素質(zhì)模型比較容易，但執(zhí)行起來(lái)很難。我曾見(jiàn)過(guò)一家貿(mào)易企業(yè)，請(qǐng)咨詢公司做能力素質(zhì)模型，咨詢公司一撤，他們就只能把方案成果“置之高枕”，因?yàn)樗麄儍?nèi)部大多職員沒(méi)有人才標(biāo)準(zhǔn)的概念，更沒(méi)有相關(guān)的實(shí)踐，所以HR推廣起來(lái)就特別難，產(chǎn)生很多不快。

而在當(dāng)代置業(yè)內(nèi)部，我們把人才標(biāo)準(zhǔn)的落地看作一個(gè)戰(zhàn)略層面的工作，由上到下必須執(zhí)行，這是剛性的。

今年年初，公司大力吸納各專業(yè)線的優(yōu)秀候選人，鼓勵(lì)內(nèi)部職員踴躍推薦。一天，公司的一位副總裁推薦一位基層崗位候選人，經(jīng)過(guò)溝通，我們發(fā)現(xiàn)該候選人整體能力素質(zhì)達(dá)不到集團(tuán)的人才標(biāo)準(zhǔn)，不能錄用，便將信息及時(shí)反饋該副總裁，副總裁也表示理解。想想看，在一般公司里，哪有副總裁推薦一個(gè)基層崗位候選人還被拒絕的？

我們要求所有面試官必須對(duì)每位候選人負(fù)責(zé)，在面試管理單上必須充分表達(dá)意見(jiàn)，拒絕“同意”或“同意試用”的表述。兩個(gè)多月前，在審批入職中我發(fā)現(xiàn)，一位地區(qū)公司總經(jīng)理在面試一位成本專業(yè)經(jīng)理候選人時(shí)，僅在面試管理單上寫了“同意試用”。我便簽署“不同意”的工作意見(jiàn)，退回入職申請(qǐng)，并要求該總經(jīng)理完整且充分地對(duì)每項(xiàng)人才標(biāo)準(zhǔn)表達(dá)面試意見(jiàn)后再進(jìn)行入職審批。

在人才標(biāo)準(zhǔn)方面，我們堅(jiān)持“三SHI人才標(biāo)準(zhǔn)”：

第一個(gè)SHI是“是”，要明辨是非、強(qiáng)調(diào)文化認(rèn)同，即：公司重用認(rèn)同智業(yè)文化、認(rèn)同智業(yè)準(zhǔn)則、認(rèn)同當(dāng)代綠色科技事業(yè)的人才。這一點(diǎn)上，當(dāng)代置業(yè)的要求非常高。一個(gè)人的崗位越重要、職位職級(jí)越高，其對(duì)智業(yè)文化的認(rèn)同和踐行程度要求就越高。如果一個(gè)高管不認(rèn)同文化，就如同埋在企業(yè)里的一顆雷，一旦爆炸，死傷一片，對(duì)公司帶來(lái)的損失是難以估量的。

第二個(gè)SHI是“勢(shì)”，強(qiáng)調(diào)勢(shì)能，即：公司重用有強(qiáng)大自驅(qū)力、有持續(xù)激情、有熱情、自動(dòng)自發(fā)、為他人負(fù)責(zé)的人才。

要求職員能夠自動(dòng)自發(fā)地做事，而且是發(fā)自內(nèi)心的，是一種習(xí)慣而不是被動(dòng)接受。我們?cè)谌瞬琶嬖嚂r(shí)，會(huì)重點(diǎn)考察這個(gè)人是被動(dòng)式的熱情工作，還是內(nèi)心深處有團(tuán)火，這樣的人工作才不需要鞭策，能正面感染身邊的同事。

第三個(gè)SHI是“事”，強(qiáng)調(diào)專業(yè)能力與成就事業(yè)的潛力，即：公司重用有專業(yè)能力、一專多能、不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，能成就眼前和未來(lái)事業(yè)的人才。

我們要求每個(gè)人都有響當(dāng)當(dāng)能拿得起放得下的專業(yè)能力，同時(shí)是復(fù)合型發(fā)展的。不僅今天能把事情做好，企業(yè)快速發(fā)展3-5年后，這些職員還能夠與公司一起發(fā)展。

培訓(xùn)指向不變

關(guān)鍵點(diǎn)：做成長(zhǎng)的第一

記者：德魯克說(shuō)過(guò)，職員是企業(yè)的唯一資產(chǎn)。從這個(gè)角度看，企業(yè)培訓(xùn)其實(shí)是針對(duì)職員的一項(xiàng)戰(zhàn)略投資。能為職員提供更大的增值空間，能為企業(yè)培養(yǎng)和吸引更多的人才，從而為企業(yè)帶來(lái)更大的增值收益的培訓(xùn)，才是真正有價(jià)值的企業(yè)培訓(xùn)。當(dāng)代置業(yè)是如何為職員提供有價(jià)值的培訓(xùn)的呢？

呂金榮：當(dāng)代置業(yè)的培訓(xùn)是覆蓋職員在企業(yè)的全生命周期。當(dāng)代置業(yè)以職位職能12級(jí)為依據(jù)，結(jié)合職員所處的不同發(fā)展階段，設(shè)計(jì)了能覆蓋職員在當(dāng)代置業(yè)全生命周期的培訓(xùn)體系，在職員各個(gè)階段、各個(gè)層級(jí)，都形成了成熟的培訓(xùn)項(xiàng)目。針對(duì)新職員，有入職日、入職月及新知營(yíng)三類入職培訓(xùn)項(xiàng)目。針對(duì)新晉升領(lǐng)導(dǎo)層、管理層，有以內(nèi)、外部集中培訓(xùn)方式為主的新銳營(yíng)培訓(xùn)，幫助他們熟悉并掌握基礎(chǔ)管理技能及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層、管理層，有集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、流程與運(yùn)營(yíng)的精銳營(yíng)培訓(xùn)。除此之外，我們還會(huì)舉辦各類例會(huì)培訓(xùn)和專業(yè)主題培訓(xùn)，豐富職員每一天。

提供豐富的學(xué)習(xí)實(shí)踐機(jī)會(huì)。在當(dāng)代置業(yè)，有一種促進(jìn)職員對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同、幫助職員通過(guò)工作實(shí)踐快速學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的培養(yǎng)方式，叫“同合”，取義于“志同道合”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是當(dāng)代置業(yè)提供給職員廣闊的平臺(tái)，各個(gè)崗位的新老職員都會(huì)有非常多的機(jī)會(huì)到其他地區(qū)公司甚至國(guó)際區(qū)域公司的相關(guān)崗位上工作和學(xué)習(xí)，也有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)到跨專業(yè)崗位上去進(jìn)行人才開發(fā)與交流和輪崗學(xué)習(xí)。

多元化、靈活多變的培訓(xùn)形式。新知營(yíng)的戶外體驗(yàn)式培訓(xùn)，讓新入職的職員在游戲與拓展訓(xùn)練中深刻體會(huì)當(dāng)代置業(yè)的智業(yè)文化，幫助其更快地融入公司團(tuán)隊(duì)、接受公司文化；每周各專業(yè)輪流開設(shè)一小時(shí)的專業(yè)主題培訓(xùn)，用短平快的快餐式公開課形式，深耕專業(yè)，讓大家拓寬視野；不定期以H5頁(yè)面、微信公眾號(hào)等新媒體形式，讓大家隨時(shí)隨地接收到公司最新動(dòng)態(tài)與行業(yè)最新知識(shí)；開放的線上課堂和科技地產(chǎn)學(xué)院，讓大家能方便地找到公司以往所積累的內(nèi)部培訓(xùn)資料和外部培訓(xùn)資源。

高效的知識(shí)管理與資源共享機(jī)制。當(dāng)代依托于內(nèi)部辦公MBS系統(tǒng)上的在線課堂和當(dāng)代節(jié)能MBS論壇里的科技地產(chǎn)學(xué)堂，不時(shí)地更新公司培訓(xùn)實(shí)況和培訓(xùn)資料，第一時(shí)間將內(nèi)外部?jī)?yōu)秀的資源共享給全集團(tuán)，各層級(jí)職員可以隨時(shí)隨地登錄系統(tǒng)進(jìn)行學(xué)習(xí)和下載；同時(shí)，當(dāng)代置業(yè)所有的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)全體職員都可以在MBS系統(tǒng)上查閱和學(xué)習(xí)，為想拓寬視野提升自己和有意愿跨專業(yè)綜合發(fā)展的ΜΟΜΛ奮斗者們提供方便之門，也為當(dāng)代置業(yè)職員能在企業(yè)里走“Y”型和“H”型職業(yè)發(fā)展路徑提供了有效的保障；成熟的視頻、電話會(huì)議系統(tǒng)，讓公司的培訓(xùn)能夠?qū)崿F(xiàn)跨區(qū)域、跨國(guó)際同步，最大限度地利用和共享課堂培訓(xùn)資源。

當(dāng)代置業(yè)堅(jiān)持做“綠色地產(chǎn)的第一”，也將繼續(xù)致力于幫助職員快速成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)自我增值，做“成長(zhǎng)的第一”。

團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)不變

關(guān)鍵點(diǎn)：自組織運(yùn)營(yíng)

記者：從接觸您開始，當(dāng)代置業(yè)給我的第一印象就是年輕、職業(yè)。85后、90后，已經(jīng)獨(dú)立承擔(dān)一個(gè)部門的工作，甚至承擔(dān)了一個(gè)獨(dú)立核算公司的CEO職責(zé)，能頭頭是道地介紹公司的未來(lái)，介紹自己的團(tuán)隊(duì)，介紹自己的夢(mèng)想。你們思維敏捷、精力旺盛，學(xué)習(xí)能力超強(qiáng)。當(dāng)代置業(yè)發(fā)展迅猛，規(guī)?？焖僭龃?，與此同時(shí)，你們是如何保持組織的靈活性呢？

呂金榮：我們職員現(xiàn)在的平均年齡是31歲。目前公司面試中，40%的候選人來(lái)自90后；公司管理層中40%為85后，成為公司沖鋒陷陣的主力軍；公司決策層，即總裁辦公會(huì)成員，平均年齡不超42歲；90后逐步跨入關(guān)鍵崗位，慢慢變企業(yè)發(fā)展的“助推器”為“主推器”。

這幾年公司連續(xù)入選“地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)”，地產(chǎn)項(xiàng)目、創(chuàng)變生態(tài)體（內(nèi)部孵化項(xiàng)目）數(shù)量陡增，組織變得龐大復(fù)雜起來(lái)。我們也在思考，如何讓集團(tuán)在規(guī)模越來(lái)越大、業(yè)務(wù)體系越來(lái)越復(fù)雜的情況下，也能保持團(tuán)隊(duì)的靈活高效。后來(lái)我們探索出“自組織”運(yùn)營(yíng)模式，這很大程度上解決了我們的難題。

所謂“自組織”運(yùn)營(yíng)模式，就是把企業(yè)做成一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，人人都有機(jī)會(huì)成為創(chuàng)變的主體、主觀能動(dòng)的主體。對(duì)任何一個(gè)有想法、有執(zhí)行力的職員，都能成為一件工作、一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)起者。這樣，任何職員都有機(jī)會(huì)成為一件工作的責(zé)任人、一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的責(zé)任人，甚至一家公司的責(zé)任人。我們把企業(yè)切成一個(gè)個(gè)非常小的組織，保持“2張披薩餅?zāi)芪癸枴钡娜藛T規(guī)模以內(nèi)，這樣就讓企業(yè)無(wú)論有多大，都始終以一個(gè)“小組織”的方式快速、靈活地運(yùn)行（如上圖）。

“大平臺(tái)+小組織”的自組織平臺(tái)是土壤，要讓大平臺(tái)具有小組織的闖勁與靈魂，保持小組織的活力，在應(yīng)變中獲取組織創(chuàng)新。

我們之前在總部的職能中心內(nèi)部設(shè)置很多部門，現(xiàn)在這些部門全部取消，實(shí)施“去部門化”，取而代之的是各個(gè)專業(yè)工作組。以前我們一個(gè)部門只能有一個(gè)部門經(jīng)理，這樣很多有潛力、有才能的人就被壓抑了，要想向上晉升很難?，F(xiàn)在不一樣了，中心內(nèi)部沒(méi)有部門，都是專業(yè)工作組，一個(gè)專業(yè)內(nèi)部可以有不同的專業(yè)工作組，誰(shuí)有能力誰(shuí)上，誰(shuí)就可以申請(qǐng)成立一個(gè)專業(yè)工作組，做這個(gè)組的負(fù)責(zé)人。這樣人才被激活，讓敢于承擔(dān)的人有話語(yǔ)權(quán)，也實(shí)現(xiàn)了賽馬不相馬。

組織機(jī)制不變

關(guān)鍵點(diǎn)：智業(yè)合伙人

記者：當(dāng)代置業(yè)在2014年年初推出了“智業(yè)合伙”機(jī)制。隨著行業(yè)整體發(fā)展放緩，房地產(chǎn)企業(yè)高利潤(rùn)時(shí)代結(jié)束，人才流失日趨嚴(yán)重、激活人才潛能成為關(guān)鍵。轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)便是創(chuàng)新和變革。跟投能很大程度上解決職員與公司風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的問(wèn)題。參與跟投后，職員是項(xiàng)目的股東，不再以打工的身份去工作，他們也是項(xiàng)目的股東，是在為自己打工。于是，項(xiàng)目跟投激勵(lì)機(jī)制的出臺(tái)，正是希望通過(guò)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤(rùn)，有效解決人才流失問(wèn)題，同時(shí)激發(fā)組織活力，提升運(yùn)營(yíng)效率。作為一個(gè)傳統(tǒng)領(lǐng)域的企業(yè)，當(dāng)代置業(yè)做的事業(yè)并不傳統(tǒng)，除了您剛才提到的創(chuàng)新人才管理理念，還包括地產(chǎn)業(yè)界熟知的當(dāng)代置業(yè)（中國(guó)）“創(chuàng)變生態(tài)體”，這些創(chuàng)變生態(tài)體之所以能成功，是否與智業(yè)合伙人相關(guān)？

呂金榮：評(píng)價(jià)一個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效如何，不在于KPI、銷售額、回款額、利潤(rùn)等等，這是你必須要完成的。團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)秀是用活力來(lái)評(píng)價(jià)的。在我們的跟投機(jī)制里，項(xiàng)目總經(jīng)理和關(guān)鍵崗位任職人要為這個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，就一定要拿出錢來(lái)跟投，其他職員自愿跟投。這樣可以強(qiáng)化他們的責(zé)任感，比如我們?cè)谔K州、合肥的項(xiàng)目，合伙人一起努力，使得項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)順暢，跟投獲得了很好的回報(bào)，合伙人當(dāng)然高興。

當(dāng)代置業(yè)圍繞房地產(chǎn)價(jià)值鏈進(jìn)行創(chuàng)新，孵化了二十多個(gè)葫蘆娃，內(nèi)部也稱創(chuàng)變生態(tài)體，類似其他企業(yè)所說(shuō)的孵化創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

有幾點(diǎn)東西對(duì)我們創(chuàng)變生態(tài)體的成功極為重要：首先是當(dāng)代置業(yè)作為母體，是一個(gè)孵化平臺(tái)，有非常好的土壤。在這個(gè)平臺(tái)上，有孵化項(xiàng)目所需的試驗(yàn)田——公司提供場(chǎng)地、人才、財(cái)、法、稅、資本運(yùn)作等一系列前期支持，公司內(nèi)部有轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)氛圍。

更為重要的是我們的智業(yè)合伙機(jī)制。公司的智業(yè)合伙機(jī)制包括項(xiàng)目跟投、股票期權(quán)、受限制股票單位計(jì)劃。這些可能很多企業(yè)都在做，但真正能做下來(lái)的卻不多。

一個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)若要發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目，必須經(jīng)過(guò)公司“四創(chuàng)委員會(huì)”的論證，通過(guò)后正式立項(xiàng)。但是創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目要正式運(yùn)營(yíng)，必須滿足一個(gè)前提，就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心成員必須參與智業(yè)合伙計(jì)劃，掏出真金白銀投入到項(xiàng)目上，然后公司才肯一起出資，這樣是為了實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，消除“委托—代理關(guān)系”，讓職員成為工作的主人，與企業(yè)綁在同一輛戰(zhàn)車上。

這樣的機(jī)制很受歡迎、很有激勵(lì)性。無(wú)憂我房于一年多前創(chuàng)立時(shí)，就實(shí)施了智業(yè)合伙計(jì)劃，每個(gè)核心成員都投入了真金白銀到創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目上，少則幾萬(wàn)，多則上百萬(wàn)。在實(shí)施計(jì)劃的那一刻起，很多問(wèn)題都得到了改觀：原來(lái)需要督促的職員變得打了雞血似的，沒(méi)有人需要?jiǎng)e人去監(jiān)督，都非常清楚自己為何而努力。

現(xiàn)在，無(wú)憂我房團(tuán)隊(duì)每天“逼”公司抓緊決策，而不是以前公司推著他們走。

再如，我們一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目，2014年底實(shí)施了智業(yè)合伙計(jì)劃，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)骨干均參與，團(tuán)隊(duì)積極進(jìn)行開源節(jié)流，大家都清楚，多省出的每一分錢都有自己的份兒，智業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)不僅獲得了不菲的獎(jiǎng)金，也獲得了很好的跟投收益，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與職員共贏。

當(dāng)代置業(yè)的創(chuàng)變生態(tài)體是基于企業(yè)的文化基因和核心優(yōu)勢(shì)生長(zhǎng)出來(lái)的自組織，適應(yīng)了這個(gè)時(shí)代互聯(lián)化、智能化、人本化的發(fā)展趨勢(shì)。在我們的創(chuàng)變生態(tài)體中，一個(gè)新商業(yè)想法的產(chǎn)生，往往是由浸沉于一線市場(chǎng)、敏銳感知于客戶需求的職員自主尋找和發(fā)現(xiàn)的商機(jī)，在整個(gè)生態(tài)體的陽(yáng)光、空氣、土壤、水分等環(huán)境下成長(zhǎng)、裂變，成為更加適應(yīng)外部市場(chǎng)變化、快速響應(yīng)和迭代的“倒三角”組織。同時(shí)，包含孵化項(xiàng)目作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的整套流程與標(biāo)準(zhǔn)化體系，以及針對(duì)性的智業(yè)合伙機(jī)制、責(zé)權(quán)利能對(duì)等機(jī)制、資源分配機(jī)制、獨(dú)立核算機(jī)制、生態(tài)型人力資源管理機(jī)制，成為確保更多自組織精孵化、快速發(fā)展的“正三角”支持平臺(tái)。最終形成一個(gè)“開拓創(chuàng)新組織+高效孵化大平臺(tái)”的“耗散式三角形”組織模式。

我們的產(chǎn)品，不再是冰冷的鋼筋混凝土，而是擁有溫度，承載著未來(lái)。

記者手記：

HR優(yōu)勢(shì)的可為邏輯

“李經(jīng)理，集團(tuán)剛開完董事會(huì)議，決定裁員400人，你們?nèi)肆Y源部要打好這場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)役?！?/p>

“領(lǐng)導(dǎo)，裁員涉及各個(gè)部門，不能光我們一個(gè)部門得罪人吧?！?/p>

“別抱怨啦，你們不總號(hào)稱戰(zhàn)略合作伙伴嗎？到你們發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的時(shí)候啦！”

李經(jīng)理苦笑，HR的優(yōu)勢(shì)到底是什么？搞不懂了。

傳說(shuō)，一農(nóng)夫發(fā)現(xiàn)一只會(huì)下金蛋的鵝，不久便成為富翁。財(cái)富使他變得貪婪、急躁，他不滿足于一日只得到一個(gè)金蛋，于是農(nóng)夫把鵝殺掉，企圖將鵝肚子里的金蛋全部取出來(lái)。誰(shuí)知打開一看，鵝肚子里并沒(méi)有金蛋。細(xì)想，有多少企業(yè)正如農(nóng)夫一樣，只關(guān)注金蛋的產(chǎn)出而忽略鵝的存在呢？

人力資源專家彭劍鋒說(shuō)，效能管理將是人力資源管理的一大核心問(wèn)題。何為效能管理？即管理部門在實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)時(shí)，所顯示的能力和所獲得的管理效率、效果、效益的綜合反映。也就是說(shuō)，未來(lái)企業(yè)應(yīng)從“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的績(jī)效管理走向“產(chǎn)出與產(chǎn)能并重”的效能管理。追求效能的不斷提高，才是管理的生命。

面臨新的挑戰(zhàn)，HR準(zhǔn)備好了嗎？有調(diào)查顯示，未來(lái)HR面臨最為嚴(yán)峻的三大挑戰(zhàn)是，保留與獎(jiǎng)勵(lì)最佳雇員、發(fā)展下一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，以及創(chuàng)造吸引最佳雇員的企業(yè)文化。因此，為人才打上印記，才是HR的可為之事。

正如李經(jīng)理的困惑，HR的優(yōu)勢(shì)何在？有專家說(shuō)，HR在企業(yè)中能夠長(zhǎng)壽的要訣就是，成為企業(yè)真正的戰(zhàn)略合作伙伴。為保證戰(zhàn)略伙伴之路暢通，HR須利用好手中的三把利劍，鏈接作用、優(yōu)先作用和影響作用。

首先，HR要在招聘和溝通方面建立強(qiáng)大的流程；其次，HR要分辨出最重要以及急需發(fā)展的人才能力，根據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的緊迫性進(jìn)行排序，讓企業(yè)投入實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化；最后，HR要利用自身優(yōu)勢(shì)，使用量化指標(biāo)以及分析性工具發(fā)揮人力資源管理部門的更大作用。

如此，HR方可影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中給出話語(yǔ)權(quán)，提出匹配的戰(zhàn)略舉措。

破除組織生態(tài)的混沌態(tài)，厘清你該做什么不該做什么。HR的組織價(jià)值就在于，離開人才談HR，就像離開矛談盾，離開船談帆。

韋爾奇說(shuō)過(guò)，當(dāng)企業(yè)獲得成功時(shí)，其內(nèi)心就已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品上，而不是人的身上，因此管理者的挑戰(zhàn)就是要從傳統(tǒng)導(dǎo)向的運(yùn)作轉(zhuǎn)向?qū)θ瞬诺年P(guān)注，保證最佳人才的優(yōu)勢(shì)。HR或許還在繁雜的PPT和數(shù)據(jù)報(bào)表的深淵里苦苦掙扎，不妨先列出可為之事，將自己的優(yōu)勢(shì)踩到點(diǎn)兒上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略合作伙伴之路也沒(méi)那么難走。

HR未來(lái)專業(yè)優(yōu)勢(shì)的可為邏輯在于，從企業(yè)全局人才知識(shí)這篇大文章謀劃，贏得戰(zhàn)略先手。要心里有譜，腦里有弦，可為之事全力做，可不為之事量力做，不可為之事絕不做。